路江涌　蔡春華

2020年3月2日“全球第一CEO”、GE前董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇去世。杰克·韋爾奇是一個(gè)傳奇人物，他提出的六西格瑪、戰(zhàn)略制訂三步驟和五頁幻燈片法、活力曲線、群策群力、無邊界組織等管理理念和工具，都對(duì)全球企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

在杰克·韋爾奇提出的諸多管理工具中，有一個(gè)始終不變的核心，那就是“贏”。杰克·韋爾奇在全球暢銷書《杰克·韋爾奇自傳》之后出版的一本管理思想集的書名就是《贏》，足以見證“贏”在杰克·韋爾奇管理思想中的核心地位。那么，什么是“贏”呢？

贏的涵義（ winning）

《贏》的英文書名是“Winnlng”，是個(gè)動(dòng)名詞，而不是一個(gè)動(dòng)詞。如果書名是“Win”，所表達(dá)的意思是如何獲勝，但書名是“Winning”，作者要表達(dá)的意思就是如何保持贏的狀態(tài)和心態(tài)，看中的不是一時(shí)一地輸贏的結(jié)果，而是贏的過程。

漢字“贏”由亡、口、月、貝、凡等五個(gè)部分構(gòu)成，分別代表“贏”必須具備的五個(gè)要素（見圖1）。第一部分的“亡”，代表危機(jī)意識(shí)，說的是要隨時(shí)了解所處環(huán)境的危險(xiǎn)和變化。另外， “亡”也有一切歸零、空杯心態(tài)的意思;第二部分的“口”，代表溝通，說的是要善于在內(nèi)部和外部進(jìn)行溝通和傳播;第三部分的“月”，代表時(shí)間，是指贏需要通過時(shí)間積累，日積月累然后厚積薄發(fā);第四部分的“貝”，說的是贏所必須具備的人力資源、資金、社會(huì)資源等;第五部分的“凡”代表平常心，是指在“贏”的過程中要有一顆平常心，才能寵辱不驚，臨危不懼。

“贏”的四項(xiàng)基本原則

韋爾奇在《贏》中提出了企業(yè)管理的四條基本原則（見表1），這四條基本原則和“贏”的涵義密切相關(guān)，分別強(qiáng)調(diào)了使命感和價(jià)值觀、坦誠溝通、業(yè)績(jī)考核和平等文化在企業(yè)經(jīng)營中的重要性。

韋爾奇在《贏》正文中的第一句話是：“我又要談?wù)撌姑蛢r(jià)值觀了，讀者們，原諒我吧”。 “使命感”和“價(jià)值觀”在很多管理書籍中都可以看到，但韋爾奇的過人之處，在于他對(duì)幾乎用濫的詞匯有著異乎尋常的理解。

對(duì)于使命，他認(rèn)為很多公司經(jīng)常掛在墻上的“重視產(chǎn)品質(zhì)量”

“重視售后服務(wù)”、“顧客至上”都是陳腔濫調(diào)，商學(xué)院對(duì)這種錯(cuò)誤做法也在起著推波助瀾的作用。韋爾奇提出，使命所回答的問題是： “我們的業(yè)務(wù)如何才能贏？”;而價(jià)值觀則需要在管理實(shí)踐中得到貫徹，如果價(jià)值觀不能在實(shí)踐中堅(jiān)決貫徹，那就“沒多大用處”。對(duì)于使命和價(jià)值觀的關(guān)系，韋爾奇進(jìn)一步認(rèn)為公司的使命和價(jià)值觀必須融為一體、相互促進(jìn)、共同發(fā)揮作用，而不應(yīng)相互背離。

從韋爾奇的論述中，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)使命的貫徹和價(jià)值觀的落實(shí)不會(huì)一蹴而就，而是需要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間日積月累的。所以說，使命和價(jià)值觀與時(shí)間（“月”）有關(guān)。

華為的案例可以用來說明韋爾奇的深刻洞見以及這條原則的精深之處。眾所周知，華為的核心價(jià)值觀是： “以客戶為中心、以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”，而華為使命的核心是“為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”。

華為是很多企業(yè)的標(biāo)桿，很多企業(yè)也把“以客戶為中心”作為自己企業(yè)的“核心價(jià)值觀”，編進(jìn)企業(yè)文化手冊(cè)并把它“掛在墻上”。但是，華為不是把“以客戶為中心”作為一種口號(hào)，而是建立了以客戶為中心的一整套戰(zhàn)略、組織和營銷體系，把“以客戶為中心”滲透到了整個(gè)組織和管理過程之中。因此，華為公司的核心價(jià)值觀承接著它的愿景、使命和戰(zhàn)略，彼此之間保持著高度的一致性。

韋爾奇的“在經(jīng)營管理的任何環(huán)節(jié)都保持坦誠的態(tài)度”這一原則與“口”有關(guān)，強(qiáng)調(diào)的是管理中的溝通能力。韋爾奇認(rèn)為，坦誠能把更多的人吸引到對(duì)話中，并通過對(duì)話產(chǎn)生更多的想法。同時(shí)，坦誠也可以加快推進(jìn)的速度，節(jié)約管理措施落實(shí)過程中的成本。因此，在危機(jī)管理中，保持坦誠的溝通態(tài)度有助于相關(guān)方建立彼此間的信任，提高危機(jī)處理的效率。

韋爾奇的“發(fā)揮業(yè)績(jī)甄別的力量并建立精英化的組織”這一原則與“貝”有關(guān)，強(qiáng)調(diào)的是考評(píng)在企業(yè)中的重要作用。通用電氣公司的一個(gè)代表性考評(píng)方法是把員工分成三個(gè)類別：最好的20%、中間的70%和最差的10%。這個(gè)考評(píng)方法也被很多其他的公司，包括大量的中國企業(yè)所借鑒。韋爾奇認(rèn)為，保護(hù)表現(xiàn)不佳的員工總是會(huì)產(chǎn)生反作用力，管理中最糟糕的事情是保護(hù)那些表現(xiàn)不佳的員工，這反而會(huì)使他們受到傷害。

韋爾奇的“捍衛(wèi)每個(gè)個(gè)體的尊嚴(yán)與發(fā)言權(quán)”這一原則與“凡”有關(guān)，強(qiáng)調(diào)的是在企業(yè)中營造一種公開、公平和公正的文化氛圍。韋爾奇認(rèn)為，需要在企業(yè)內(nèi)建立一種人們能夠自由表達(dá)想法的體系，只有這樣員工才能夠自由發(fā)表意見和產(chǎn)生新的想法，那種一切由老板說了算的作法早已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今這個(gè)時(shí)代了。

韋爾奇雖然沒有把危機(jī)意識(shí)列入管理的基本原則，但他在論述完上述4項(xiàng)管理基本原則之后，專門討論了危機(jī)管理，并認(rèn)為危機(jī)意識(shí)是在復(fù)雜營商環(huán)境下討論所有管理問題的基礎(chǔ)和常識(shí)。危機(jī)意識(shí)和“贏”的組成部分“亡”密切相關(guān)，我們將在下文中詳細(xì)討論。

在了解韋爾奇“贏”的四項(xiàng)基本原則之后，我們需要知道到底怎么才能“贏”。這就是韋爾奇的“六步為贏法”。

六步為“贏”法

韋爾奇不僅十分注重使命，他在戰(zhàn)略方面也有過人之處。與德魯克類似，韋爾奇沒有專門寫過關(guān)于戰(zhàn)略的書，但是在《贏》的第三部分“如何贏得競(jìng)爭(zhēng)”中，韋爾奇全面、完整、詳細(xì)的論述了他的戰(zhàn)略思想。

韋爾奇戰(zhàn)略思想的特征是簡(jiǎn)潔有力，不故弄玄虛，他一直反對(duì)把戰(zhàn)略搞得太復(fù)雜。在《贏》以及后來的《商業(yè)的本質(zhì)》中，他提出戰(zhàn)略了“5頁幻燈片法”（見表2）。

我們把這五個(gè)步驟，加上韋爾奇極為重視的“使命”因素（即“你為什么要贏？”），總結(jié)為六步為“贏”法。

韋爾奇的五張PPT分別回答了企業(yè)的五個(gè)管理問題：Where、 Who、 When、 What、How 。這五點(diǎn)的管理意涵對(duì)應(yīng)著企業(yè)地利、人和、天時(shí)、資源和能力。如果把這五個(gè)管理問題理解成韋爾奇的戰(zhàn)略思想，那么關(guān)于使命的強(qiáng)調(diào)可以回答另一個(gè)至關(guān)重要的管理問題，即為什么要贏，也就是Why。以上的“使命+戰(zhàn)略”構(gòu)成了韋爾奇的六步為“贏”法。

韋爾奇的戰(zhàn)略思想有三個(gè)特點(diǎn)：第一個(gè)特點(diǎn)是他的“競(jìng)爭(zhēng)思維”，這和戰(zhàn)略內(nèi)容有關(guān)。從第一頁到第五頁P(yáng)PT的主題可以看出，韋爾奇始終關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。是韋爾奇不關(guān)心客戶嗎？并非如此，這和GE的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略有關(guān)，要維持GE某一業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)“數(shù)一數(shù)二”的地位，關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是必須的。

但是，韋爾奇的“競(jìng)爭(zhēng)觀”又和以波特為代表的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)觀不同，例如他問“你的競(jìng)技場(chǎng)是什么樣的？”，使用的是“競(jìng)技場(chǎng)”一詞而非“產(chǎn)業(yè)”，他認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不僅僅來自行業(yè)之內(nèi)。這一思想和哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授麥克拉思不謀而合，她在其《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終結(jié)》也提出“競(jìng)技場(chǎng)”的概念，指出“產(chǎn)業(yè)”屬于傳統(tǒng)工業(yè)概念，它適合于相對(duì)穩(wěn)定的工業(yè)時(shí)代。這對(duì)我們思考戰(zhàn)略有很大的啟發(fā)。

第二個(gè)特點(diǎn)是他的“速度維度”，這和戰(zhàn)略過程有關(guān)。韋爾奇一再強(qiáng)調(diào)靈活的戰(zhàn)略制定方法（可以稱之為“輕戰(zhàn)略”），他認(rèn)為應(yīng)該拋棄傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方法（在書中他委婉的提出他并不認(rèn)可“戰(zhàn)略大師”將戰(zhàn)略變成一門高深莫測(cè)的科學(xué)），而采用極為簡(jiǎn)潔的“三步法”以適應(yīng)外界的變化：制定方向大致正確的規(guī)劃;找到合適的人;不斷探索實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的路徑。這也是很有現(xiàn)實(shí)意義的，戰(zhàn)略制定過程的傳統(tǒng)做法是：企業(yè)花大價(jià)錢邀請(qǐng)一家咨詢公司，然后咨詢公司和企業(yè)一起舉行多場(chǎng)聲勢(shì)浩大的討論，最后制定出一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃文本并按照這個(gè)文本執(zhí)行下去。韋爾奇認(rèn)為，這種方法已經(jīng)不能適應(yīng)日新月異的時(shí)代，他認(rèn)為擁有超過30萬名員工、多元化的GE應(yīng)該像街邊的小店一樣，能夠唯快不破、反應(yīng)敏捷以及坦誠開放。韋爾奇是這么說、也是這么做的，在他任內(nèi)他邀請(qǐng)全球人力資源大師戴維·尤里奇在GE導(dǎo)入“群策群力”、 “無邊界組織”等實(shí)驗(yàn)，成功的將GE從一家臃腫的機(jī)構(gòu)變成相對(duì)靈活的組織。

第三個(gè)特點(diǎn)是他的“增長(zhǎng)思維”，韋爾奇非常重視增長(zhǎng)，在有機(jī)增長(zhǎng)方面也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為企業(yè)增長(zhǎng)有兩條途徑，一是“開創(chuàng)新事物”（即進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域），一是“并購”。在他任內(nèi)，韋爾奇成功的找到了GE增長(zhǎng)的兩大引擎：金融和媒體，并對(duì)此進(jìn)行了一系列的并購，大幅提高了這兩大業(yè)務(wù)對(duì)GE的利潤貢獻(xiàn)。

盡管在伊梅爾特時(shí)代人們對(duì)韋爾奇的“去工業(yè)化”多有詬?。ㄔ谝撩窢柼氐闹鲗?dǎo)下，201 5年GE也基本退出了金融業(yè)務(wù)），但是我們認(rèn)為在韋爾奇時(shí)代，這是他正確的選擇，對(duì)GE也是“正確的戰(zhàn)略選擇”。當(dāng)時(shí)“日本制造”對(duì)GE造成了巨大的沖擊，使GE多個(gè)業(yè)務(wù)變得“大眾化”，是韋爾奇開辟了新的“增長(zhǎng)曲線”，帶領(lǐng)GE進(jìn)入新的價(jià)值空間。從這個(gè)角度看，這是一個(gè)“好戰(zhàn)略”。

六步為贏法體現(xiàn)了韋爾奇的戰(zhàn)略思維（競(jìng)爭(zhēng)思維、速度思維、增長(zhǎng)思維），是韋爾奇成就GE商業(yè)帝國戰(zhàn)略思想的精髓和精華，也是韋爾奇“贏”的心法和手法。

“贏”的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力

“贏”這個(gè)象形字拆解開來，第一個(gè)字就是“亡”， “亡”字代表危機(jī)。韋爾奇非常重視危機(jī)管理，他在《贏》這本書里專門劈出一章寫危機(jī)管理。韋爾奇提出面對(duì)危機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者需要做五個(gè)方面的假設(shè)（見表3）。

首先，要充分估計(jì)危機(jī)的嚴(yán)重性。以當(dāng)前的新冠疫情危機(jī)為例，雖說全國大多數(shù)地區(qū)已經(jīng)多日維持了確診患者零增長(zhǎng)，但病毒因人口聚集而加速傳播，甚至從海外輸入的可能性都存在。為此，面對(duì)危機(jī)，管理者必須具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見力，對(duì)危機(jī)可能發(fā)生的多種情況進(jìn)行情景規(guī)劃。韋爾奇建議，面對(duì)每次危機(jī)，都要基于多種情景做出假設(shè)，其中必須包括可能的最壞情況。

其次，要主動(dòng)和利益相關(guān)方溝通。韋爾奇說，消息無法被完全封鎖，沒有不透風(fēng)的墻，而唯一的解決辦法是主動(dòng)溝通，掌握主動(dòng)權(quán)。在當(dāng)今的媒體傳播環(huán)境中，企業(yè)如果不能做到坦誠溝通是非常危險(xiǎn)的。有很多事情，即使你不說，也有人會(huì)說，而且到最后，你不得不說，可能說了也白說。

第三，身處危機(jī)之中，企業(yè)要密切關(guān)注和高度重視利益相關(guān)方的情況和態(tài)度，不能充耳不聞。2008年汶川地震之后，萬科董事局主席王石曾因?yàn)檎f“萬科捐200萬元是合適的”而成為輿論的焦點(diǎn)。多年以后，王石反思當(dāng)時(shí)的做法，說“當(dāng)發(fā)現(xiàn)我的個(gè)人言論對(duì)公司的影響力比想象中大的時(shí)候，我其實(shí)理應(yīng)從公司角度考慮更多一些?！币虼耍硖幬C(jī)之中，企業(yè)要保持對(duì)外界反饋的感知力，就算你不聽，別人還會(huì)說，而且會(huì)有更多人說，到了最后你還得聽。

第四，需要用動(dòng)態(tài)的視角來看待危機(jī)，在危機(jī)過程中因地、因時(shí)調(diào)整處理方式，并力爭(zhēng)能夠利用危機(jī)，進(jìn)行組織變革，不要讓危機(jī)中的損失白白浪費(fèi)。韋爾奇說， “危機(jī)呼喚改革。有時(shí)候，對(duì)工作流程進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)就足夠了，但這經(jīng)常都不足以解決根本問題。”因此，危機(jī)之中需要保持敏捷的行動(dòng)力，不能被危機(jī)嚇得手足無措。

第五，雖然很多時(shí)候危機(jī)比你想象的要更嚴(yán)重，但即使在最嚴(yán)重的危機(jī)中，也需要假設(shè)你可以挺過來，而且要從危機(jī)的經(jīng)歷中學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)在危機(jī)過程中就應(yīng)該開始了。韋爾奇說， “所有危機(jī)，不管你再怎么討厭它，都能給人提供很好的教訓(xùn)。你應(yīng)該盡最大的可能挖掘每一次危機(jī)的價(jià)值，并且一有機(jī)會(huì)就同他人分享。”因此，危機(jī)是寶貴的經(jīng)歷，企業(yè)必須在危機(jī)中不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。比在危機(jī)中失敗更可怕的，是在危機(jī)后失憶。

韋爾奇關(guān)于危機(jī)的五個(gè)假設(shè)對(duì)應(yīng)著五種危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力，即預(yù)見力、溝通力、感知力、行動(dòng)力和學(xué)習(xí)力。這五種危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力也解決危機(jī)中五類行為陷阱的方法，這五類行為陷阱包括：勿視、勿言、勿聽、勿動(dòng)、勿思。

我們可以把韋爾奇的五種危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)一步總結(jié)為危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)五力模型（見圖2）。在這個(gè)模型中，危機(jī)學(xué)習(xí)力是核心，企業(yè)進(jìn)行危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)和危機(jī)管理的目的是通過危機(jī)進(jìn)行學(xué)習(xí)，提高組織能力。要想進(jìn)行危機(jī)學(xué)習(xí)，企業(yè)必須首先具有危機(jī)預(yù)見力，在危機(jī)發(fā)生之前和危機(jī)過程中遇見到危機(jī)的來臨和變化。在能夠預(yù)見危機(jī)的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要具備危機(jī)行動(dòng)力，能夠高效的對(duì)危機(jī)進(jìn)行反應(yīng)和處理。

除了能夠預(yù)見到危機(jī)和做出行動(dòng)之外，企業(yè)還需要具備與內(nèi)部和外部進(jìn)行溝通的危機(jī)溝通力。此外隨時(shí)保持對(duì)外界反饋的感知能力，密切跟蹤危機(jī)的變化，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，在最大程度上降低危機(jī)的損害，并爭(zhēng)取從危機(jī)中獲益。

當(dāng)今世界危機(jī)頻發(fā)的另一個(gè)重要原因是數(shù)字化時(shí)代已經(jīng)到來，企業(yè)內(nèi)部和外部的利益相關(guān)方以前所未有的更緊密的方式連接了起來，一個(gè)傳統(tǒng)意義上的小危機(jī)，可能會(huì)因?yàn)閿?shù)字化傳播演化成一次大危機(jī)。在《商業(yè)的本質(zhì)》這本書里，韋爾奇就“大數(shù)據(jù)時(shí)代的危機(jī)管理”專門進(jìn)行了論述，提出了大數(shù)據(jù)時(shí)代危機(jī)管理的四個(gè)原則（見表4）。

雖然韋爾奇沒有明確指出來，但大數(shù)據(jù)時(shí)代危機(jī)管理的四個(gè)原則體現(xiàn)了“信”的重要性。大數(shù)據(jù)時(shí)代的危機(jī)中，企業(yè)應(yīng)該怎么說、怎么做，都圍繞著一個(gè)“信”字。 “信”意味著信息、信用、信任和信心，在大數(shù)據(jù)時(shí)代危機(jī)管理的這四個(gè)“信條”顯得尤為重要。

首先，在危機(jī)之前，企業(yè)應(yīng)該做的最重要的事情是獲取“信息”，避免因忽視危機(jī)可能到來的相關(guān)信息而遭受灰犀牛事件的打擊。面對(duì)危機(jī)，那些能夠及時(shí)甚至提前獲取危機(jī)信息的企業(yè)，往往都能快速抓住危機(jī)帶來的商機(jī)。

其次，在危機(jī)早期，企業(yè)面臨危機(jī)帶來的巨大不連續(xù)性，企業(yè)經(jīng)營、員工心態(tài)和客戶關(guān)系等都面臨巨大挑戰(zhàn)。在這個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)該做的最重要的事情是展示“信心”，證明企業(yè)有信心和能力渡過危機(jī)，和利益相關(guān)方共同創(chuàng)造更加美好的未來。

第三，在危機(jī)中期，危機(jī)帶來的不連續(xù)性和不確定性持續(xù)上升。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)最應(yīng)該做的事情是贏得員工、伙伴、社會(huì)、政府的“信任”，與利益相關(guān)方同舟共濟(jì)，渡過難關(guān)。

最后，當(dāng)危機(jī)即將結(jié)束，生存下來的企業(yè)會(huì)面臨更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)在這個(gè)階段可能面臨現(xiàn)金不足、資金鏈緊張、供應(yīng)鏈中斷等問題。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該最大程度地運(yùn)用“信用”，通過在危機(jī)中的良好表現(xiàn)，贏得社會(huì)的尊重和支持，爭(zhēng)取從銀行、政府、合作伙伴那里獲得更多貸款、政策和業(yè)務(wù)支持。

結(jié)尾

當(dāng)人們?cè)诳畤@“紅利時(shí)代”即將過去，我們將進(jìn)入一個(gè)“后紅利時(shí)代”的時(shí)候，事實(shí)上，我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“危機(jī)時(shí)代”。如何在危機(jī)時(shí)代減少危險(xiǎn)，爭(zhēng)取機(jī)會(huì)，韋爾奇的危機(jī)管理思想無疑能給我們很多啟發(fā)。他的使命感和憂患意識(shí)、 “贏”的四項(xiàng)基本原則、六步為“贏”戰(zhàn)略方法、危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)“五力模型”，以及大數(shù)據(jù)時(shí)代危機(jī)處理的四個(gè)“信條”，對(duì)于正處于危機(jī)中的我們有很大的啟示意義。

基金項(xiàng)目：國家自然科學(xué)基金杰出青年基金（ 71525004）

本文責(zé)任編輯：劉永選liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

路江涌：北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授，《共演戰(zhàn)略》作者蔡春華：北京和君咨詢有限公司資深咨詢師