管理學家加里·哈默爾教授早在2 011年就提出了“管理稅”（ management tax）的概念。所謂管理稅，是指因為管理者的存在，而帶給組織的額外支出，常見的例子包括：不必要的管理層級，以及冗余的管理人員;信息在層級中的上傳下達，存在信息損耗;決策集中在上層做出，使得上層過載;上層做出的決策不及時，或者不接地氣，無法操作;中間層成為上下級之間的“中介經紀人”，通過操控信息來使自己獲益，卻損害了組織利益。當組織承擔了這些原本不必要的支出，就相當于繳納了管理稅。公司人數規(guī)模越大，這筆支出通常就越大。

加里·哈默爾教授在考察了方興未艾的自組織企業(yè)實踐后，提出了一個看似激進的觀點：解雇所有的管理者。如果只是簡單地看這句話，估計很多人無法贊同。人們會說：是的，我們知道依賴管理者有各種缺陷，但又有什么其他的選項，來實現組織協(xié)作呢？精于世故的管理者更會認為，所謂的管理稅，并不值得大驚小怪，它只不過是組織協(xié)作體系得以運行，必須付出的成本。干掉管理層？異想天開！

所謂自組織，是指組織采取正式和系統(tǒng)的分權方式，實現達成目標的內部協(xié)作體系。組織協(xié)作必須要依靠管理者嗎？自組織給出的答案是：不。雖然自組織中沒有管理者，但協(xié)作仍然存在，只不過是通過自我管理（self-management），甚至自我治理（self-governance）的方式來實現的。治理和管理的區(qū)別，在于治理強調規(guī)則和框架，管理強調操作和運行。自我治理通常表現為有權自己制定運行制度和流程，自我管理通常表現為有權自己決定工作的優(yōu)先權，以及以何種方式完成目標。在自組織中，每個工作角色上的員工既有充分的權力，也有充分的責任，即干得好是你的，干的壞，也沒有上級給你兜底。

自組織有共同點，即不依賴管理者實現組織協(xié)作，但如何實現自我治理和自我管理，并不只有一種方式。我從2015年開始研究自組織，并在當年把相關內容引入清華經管學院的MBA和高管教育課堂。最初，主要是介紹國外自組織企業(yè)的實踐，尤其是自組織各種實現方式中的一種——合弄制（ holocarcy），讓學生認識到，自組織并不是群眾的自我狂歡，想怎么千就怎么干，而是有章法可循。我認為，即使從現階段來看自組織太理想化，但研究這種協(xié)作形式也很有意義，尤其通過和現實狀態(tài)的對比，能幫助組織發(fā)現如何改進目前的協(xié)作體系，少繳管理稅。近兩年來，我發(fā)現聽眾們不僅學進去了，而且不少人躍躍欲試，希望在自己所在的企業(yè)或團隊實踐。他們迫切想進一步了解更多自組織的實踐經驗，尤其是中國企業(yè)實施自組織的實踐經驗。

本文以下的內容安排為：首先，介紹授權和分權的關系;其次，介紹自組織三種常見的實現方式，并重點介紹混合的方式;再次，介紹兩家國內企業(yè)推行自組織的實踐和經驗;最后，討論如何向自組織邁進。

對傳統(tǒng)權力結構的顛覆

自組織采用分權，顛覆了傳統(tǒng)層級制組織中的權力結構。授權和分權是兩個不同的概念，容易被混淆。放在一起對比，有助于深入理解它們的區(qū)別。授權的英文是“delegation”，是指管理者根據下屬的成熟度，有選擇性地授予權力。越是能力強，越是被上級信任的下屬，通常從上級那里得到的權力更大，自己可以做出一些決策，不再需要向上級匯報。授權本質上是一種權變的（ contingent）領導藝術，授權由上級決定，授權效果的好壞，很大程度上取決于上級的領導水平。有的人被現任上級所認可，因此被授權，但一旦換了上級，原來的權力有可能馬上就沒有了。

分權的英文是“decentralization”，是制度化的權力轉移，而不是權變的管理藝術。所謂制度化的權力轉移，是指組織明確地規(guī)定，某個崗位或流程節(jié)點上的人，責任以及對應的權力是什么。分權給人們帶來的權力，其他人不能憑借個人判斷和好惡來拿走。自組織中沒有管理者，大量采用分權，而不是授權。由于權力結構發(fā)生了顛覆性的改變，因此，在傳統(tǒng)層級制組織中經常使用的一些語言，也有很大的變化：首先， “老板”、 “經理”、“×總”等不復存在;其次， “員工”這個詞也很少用，取而代之的是“同事”、 “伙伴”、 “合伙人”、 “同學”等，以體現地位上的平等。

不同的自組織企業(yè)在分權的程度方面不一樣。有的企業(yè)分權程度非常徹底，例如美國的維爾福（ Valve）電子游戲軟件公司;有的企業(yè)適度地分權，但在戰(zhàn)略和績效管理方面，仍然采取了集權的方式，例如美國的網絡電商美捷步（ Zappos）公司;有的企業(yè)分權程度中等，例如世界上規(guī)模最大的番茄制品生產商美國晨星（ Morming star）公司。來自哈佛大學商學院的邁克爾·李（ Michael Lee）和艾米·埃德蒙森（ Amy Edmonson）教授曾經對這三家典型的自組織企業(yè)以及傳統(tǒng)層級組織的分權程度做了詳細的分析，見表1。

自組織的三種實現機制

我把自組織實現的機制總結成三種，包括文化、市場和結構的機制。所謂文化的機制，是指通過軟性的企業(yè)文化或團隊氛圍來實現自組織。采用這種機制的典型公司是美國的維爾福（ Valve）電子游戲軟件公司，公司沒有管理者，給予員工100%的工作自主權，工作內容需要自己來定。公司里面有很多項目組，員工自己決定加入哪些項目組，以及自己創(chuàng)建什么樣的項目組。員工的工作表現沒有上級來評價，而是由同事們根據技能水平、輸出了多少有效的產出、對團隊的貢獻、對產品的貢獻等四個方面來評價。不過，在這樣的公司中，工作起來可并不輕松，甚至壓力比傳統(tǒng)的公司還要大。維爾福公司文化有強大的非正式淘汰機制，崇拜強者，不同情弱者。如果員工找不到愿意接受他們的項目組，或者發(fā)起的項目沒有人參加，就要卷鋪蓋走人。由于過于依賴軟性的文化，該公司的發(fā)展比較慢，目前人數也沒有突破500人。另外，根據一些員工離開該公司后的反思，似乎目前該公司的文化有政治化的趨勢，即出現了不同的利益群體。表面上看，大家都擁護公司的文化章程，但是由于語言可以被解讀的空間很大，實際變成了不同的群體使用看似統(tǒng)一的語言，爭取對自己有利的資源。當然，一個強勢的、公正英明的領袖，往往是公司的創(chuàng)始人，能壓制或減緩組織的政治化。維爾福公司的創(chuàng)始人加布·紐維爾能不能一直做到公正英明，目前來看，考驗很大。

所謂市場的機制，是指用價格杠桿來解決協(xié)作問題。采用這種機制來試圖實現自組織的公司，國內有不少。例如，海爾公司平臺+小微、 “人單合一”的方式，以及韓都衣舍、永輝超市、海底撈等企業(yè)員工小組制的方式等。以小組制為例，核心思路是以小組為單位核算收益成本，小組賺出來的收益，由小組成員通過商議的分配方式分紅。小組自主權很大，有權自己決定用多少人，以及如何分工。如果小組效益不好，小組成員也可以通過選舉換掉小組長。這種方法重視對成員的經濟刺激，好處是短期內常常立竿見影，而且似乎適用于不同規(guī)模的公司。近幾年來，對小組制唱贊歌的報道有不少，不需要我錦上添花，我倒是想表達一下對于用經濟刺激為主要動力的擔心。經濟刺激像是汽車的油門，一踩就靈，但前提是油箱里必須有足夠多的油。怎么能有足夠多的油呢？企業(yè)的業(yè)務方向和經營模式不能出現偏差，產品和服務需要持續(xù)產生收益，否則這種大腳轟油門的方式就失靈了，難以持久。而且，我觀察到國內實施小組制的企業(yè)，往往不太需要小組之間的合作。因此，小組制似乎更適合簡單的業(yè)務模式。如果需要小組之間有大量的合作，以小組為單元核算收益的制度，可能造成小組之間的惡性競爭。另外，組織存在的意義是協(xié)作起來辦大事，如果過于市場化，帶來的內部交易成本也會很大。如果單獨核算收益，小組很難愿意為了整體而犧牲自己的利益。

所謂結構的機制，是指用職責清晰、責權明確的方式來替代管理者。以我曾經研究過的合弄制為例，主要通過以下兩個途徑來完成替代：第一，清晰的角色職責。合弄制組織中最小的結構單元是角色，職責范圍比傳統(tǒng)的崗位職責更窄，但同時職責內容描述比傳統(tǒng)的崗位職責更細。每個人在組織中承擔的不是一個崗位，而是多個角色。另外，角色有不斷迭代修改的機制，以保證當下的角色描述是清晰的。由于角色職責的描述非常清楚，邊界清晰，因此需要管理者協(xié)調的情況就會減少。任務來了，落在哪個角色的地界里，這個角色上的人就要承擔起來，無需他人的指令。第二，員工們組成協(xié)調小組，通過開會來解決工作中出現的問題。會議通常解決兩類問題，一類是與建立和調整規(guī)則，以及修改角色或團隊職責有關的，被稱為治理會議。特別值得一提的是，會議不需要所有成員達成共識。某位成員提出一項議案后，如果主持人根據有效性規(guī)則，認為其他人沒有提出有效的反對意見，提出的議案就即刻成效;另一類和工作目標的協(xié)同有關，包括目標和任務的跟蹤、校準、對齊等，被稱為戰(zhàn)術會議。在該會議上，所有成員需要分享自己的工作進展，響應其他成員對自己提出的要求，并對自己各項工作的優(yōu)先權按需要做出相應調整。這種戰(zhàn)術會議形式上和目前層級制組織中常見的工作會議，沒有本質區(qū)別，無論是KPI或是OKR，都可以按照具體情況使用，只不過更強調清晰、公開、透明。采用這種結構化機制的自組織，規(guī)?？梢宰龅帽容^大。目前采用過合弄制的自組織中，規(guī)模最大的是美國網絡電商美捷步公司，人數在2000-3000之間。不過，這種強調結構的機制也有缺點，就是有一套規(guī)則需要掌握，相對其他的方式顯得繁瑣，學習成本比較高。合弄制在一家公司真正做到良好運行，估計需要較長（可能1-2年，甚至更久）的學習和適應時間。而且，就像大眾學習一門樂器，自學合弄制有可能成才，但是很困難，通常情況下，需要專業(yè)的咨詢顧問幫助。

美國晨星公司的自組織實踐

我認為最有前景的自組織方式，不能過于單一，即不只依賴一種機制，而是以文化機制為基礎，綜合市場和/或結構機制的混合方式。這種混合方式之所以最有前景，是因為普遍意義更強，能夠適用于不同類型的組織。特別是這種機制能讓組織有更大的成長空間，從而有機會做到很大的規(guī)模。例如，美國采用混合自組織機制的戈爾公司（W.L.Gore& Associates），目前年收入37億美元，人數規(guī)模已突破一萬人。以下以美國晨星公司為例，介紹這家公司混合式自組織的具體做法。

美國晨星公司由克瑞斯·魯夫于1970年在美國加利福尼亞州創(chuàng)辦。由于得天獨厚的地理原因，加州是美國番茄最大的制造基地。目前，晨星公司的番茄制品產量約占整個加州產量的四分之一，供應了全美番茄醬和番茄丁市場配料市場份額的40%，年產值約3.5億美元，公司有全職成員約800人，兼職人員約3000-4000人。在晨星公司，所有人都互稱為同事（ colleagues）。

晨星公司的文化根基來自于創(chuàng)始人對兩條基本原則的信仰和堅持：_1、人們應該尊重對他人作出的承諾;2、人們不應該強迫他人，所有的互動都應該是自愿的。表2是截至目前為止，晨星公司從兩條基本原則發(fā)展出來的自組織文化體系，即同事協(xié)作原則。

在以上的協(xié)作原則中，第五條“直接溝通和達成協(xié)議”的內容最多，在實際運行中經常被用到，貫穿了招聘、解聘、創(chuàng)新、自主決策、績效評價、動態(tài)預算、培訓和學習等諸多方面。例如，在財務預算方面，晨星的同事可以自由支配公司資金，但絕非想怎么花就怎么花，相反，他們必須拿出商業(yè)依據，必要時計算出投資回報率和凈現值，資金使用過程公開透明，并為結果負責。同時，他們在決策前，需要征詢受購買決策影響的同事，以及有相關經驗的同事的意見。再以解聘為例，為了描述方便起見，我以第一人稱來簡述晨星公司解聘人的過程：假如一位同事擅離職守，其他同事包括我多次口頭勸誡沒有效果。我（通常是在公司呆了多年，非常認同公司文化的人）會主動發(fā)起，或者是在其他同事的建議下，直接和該同事溝通，請他或她離開公司。該同事可能并不同意，那么我們就啟動第五條的程序，直到產生結果。整個過程都是通過協(xié)商來完成的，除非出現違反紀律條款的情況，否則沒有任何人可以不遵循第五條的程序，就強迫誰離開。

在美國晨星公司，每位同事每年需要和所有可能產生工作協(xié)作關系的同事簽訂一個協(xié)作協(xié)議，英文簡稱GLOU（Golleague Letter ofUnderstanding）。在這個協(xié)議里面，同事之間承諾清楚，工作應該達到什么樣的標準，各自決策的權限是什么。當然，協(xié)作協(xié)議不可能囊括所有實際運行過程中出現的情況。當出現例外事項或分歧時，雙方遵循協(xié)作原則的第五條來尋求解決。這個協(xié)作協(xié)議很好地反映了結構化機制，非常重要，是晨星公司自組織實踐的精髓之一。

表3列出了同事協(xié)作協(xié)議的模板。需要特別指出的是，簽署這個協(xié)議并不意味著，不在這個協(xié)議里的職責，就可以不管了。晨星公司倡導“責任環(huán)” （ rings of responsibilities）的概念，責任就像是一圈套一圈的同心圓，每個人在崗位上的職責是核心責任，也是能為公司做出最大貢獻的地方。但同時，每個人要為公司所有的事情操心。特別是遇到有可能對公司造成損失的事情，任何人都有責任及時通知應該負責的同事，或者在來不及通知以及責任尚不清晰的情況下，臨時承擔起來，直到由承擔該項責任的同事接手。

除了同事協(xié)作協(xié)議，每個人應該學會對自己的工作進行自我管理。自我管理并沒有什么統(tǒng)一的模板，需要決定采用自我管理的組織根據具體情況來定制。不過，根據自組織專家道格·柯克帕特里克的建議，自我管理的工作表是同事協(xié)作協(xié)議的重要補充，里面應該包括如下的內容：1.實現個人使命的工作原則;2.目標和關鍵成果;3.如何階段性地衡量自己的工作效果;4.在何地和何時開展工作;5.干好工作需要的知識和技能;6.干好工作所需要的資源。其實，格式并沒有那么重要，把以上的內容清晰地寫出來，并在日常工作中堅持做，就是在實踐自我管理。

自組織在中國的實踐

自組織離我們遠嗎？其實不遠，就在身邊。據我所知，從2015年開始，國內已經有企業(yè)積極地探索和實踐。例如，百度公司在某事業(yè)部開展了合弄制嘗試，雖然這一嘗試以失敗告終，但卻播下了自組織的種子。我認識兩位前百度的組織發(fā)展（ OD）經理，他們非常認同自組織的理念，通過創(chuàng)業(yè)把自組織的理念和實踐向更多的企業(yè)推廣。另外，從2017年開始，已經連續(xù)三年在上海舉行了中國進化組織年會，每年都有新的實踐自組織的國內企業(yè)亮相。例如，海爾、游奇網絡游戲、烏丫創(chuàng)意服飾、百姓網、青年志、Slashme等公司，都是自組織積極的實踐者。以下介紹兩個例子。

游奇網絡

上海游奇網絡有限公司成立于2009年，從2012年起，公司員工數量迅增，與之伴隨的卻是組織整體行動的遲緩，不能及時應對瞬息萬變的外部市場環(huán)境。同時，內部小幫派林立、官僚主義橫行、創(chuàng)新能力欠缺、員工士氣低落、團隊協(xié)作性低，以及高層遠離一線等問題都深深困擾著這家企業(yè)。為解決這些問題，游奇網絡在2017年引入合弄制，用徹底的分權方式對組織架構進行變革。在咨詢顧問的深度參與下，游奇網絡完整地采用了美國原版的合弄制，沒有做任何的修改。目前，從公司的業(yè)績指標上來看，屬于正常狀態(tài)。從內部運營指標和員工感受來看，合弄制在游奇網絡站住了腳。例如，在組織轉型四個月后的一次全員匿名測評結果中顯示，超過90%的員工對組織轉型方向非常認可，并認為這樣的方式可以有效激發(fā)員工潛力和公司價值，且極少有員工愿意回到傳統(tǒng)的層級式組織中。當然，合弄制在游奇網絡公司的效果，還需要更長的時間來觀察和判斷。

我曾經請教過負責該項目的咨詢顧問在推廣過程中遇到的挑戰(zhàn)，印象最深的兩條：第一，學習成本較高。尤其是合弄制的治理會議，如果會議主持人（或稱協(xié)調員）經驗不足的話，容易影響團隊決策的質量。因此，咨詢顧問在之后幫助烏丫創(chuàng)意服飾公司引入自組織的時候，就對美國版合弄制的方案做了修改，給圈長適當保留了一些傳統(tǒng)管理者的職能，從而簡化了學習成本;第二，成員的觀念和意識需要轉化。原版的合弄制過于強調硬性的流程和結構，不強調軟性的文化。然而，在游奇網絡的轉型過程中，最難的恰恰是“軟”的問題。當缺少類似晨星公司那樣的協(xié)作原則時，成員要么不能很好地行使自己的權力，要么會“聰明”地利用規(guī)則達成個人的目的，或使決策符合自己的偏好。

百姓網

百姓網（Baixing.com）成立于2005年，是國內領先的分類信息生態(tài)服務商，致力于打造以分類信息業(yè)務為平臺、多條垂直業(yè)務線布局的生態(tài)圈，為用戶提供涵蓋生活服務、招聘求職、房屋租售、二手車買賣、二手交易、教育培訓、同城交友等本地生活解決方案。根據百姓網主頁的信息，截至2016年9月，百姓網月活躍用戶數過億，月新增信息量超過千萬條，覆蓋全國367個城市0 2015年，行業(yè)前兩位公司58同城和趕集網的合并，帶給百姓網巨大的壓力，面對強勁的競爭對手，百姓網何去何從？尤其是隨著公司的發(fā)展，既沒有了以往的小而美，但又沒有大而強，公司一度出現了混亂和無力的局面。

在這樣的背景下，百姓網啟動了自組織實踐，并取得了顯著的成效，突出表現為公司內部涌現了越來越多有擔當的團隊，傳統(tǒng)業(yè)務逐漸突破，新業(yè)務孕育而生。百姓網的自組織實踐有三個突出的特點：第一，采用了“混合制”的方式。百姓網結合自己的實際情況，組織架構并沒有完全采用合弄制，而是采用了傳統(tǒng)層級組織+自組織的方式。和個人發(fā)展、預算和審批有關的職能，仍然由傳統(tǒng)的層級組織來實現，與日常協(xié)作、事業(yè)部和項目有關的職能，采用合弄制的圈子架構來實現。第二，在日常協(xié)作中，借鑒和吸收了合弄制中的精華做法。例如，通過討論和分享，明確彼此對相互承擔的角色有什么行為期待;鼓勵彼此之間主動提要求，通過提要求，積極行動起來;創(chuàng)造了自我管理的工具卡，簡明易用，可操作性強;第三，重視支撐自組織架構的文化建設。提出了公司的五大核心價值觀：以客戶利益和公司利益為先、中正坦誠、勇于承擔、敢提要求和解決問題，而且從提倡什么和反對什么兩個方面，細化為更具有操作性的行動原則，并在日常工作中堅持執(zhí)行。例如，勇于承擔這條價值觀，公司提倡：當面對責任人不明確的真空地帶，愿意主動跳出來承擔額外的責任，推動問題解決;敢于設置有挑戰(zhàn)性的目標，走出舒適區(qū);愿意公開地承認錯誤，反思總結，找到改進方法。公司反對：當問題出現時，第一時間考慮和自己劃清界限;犯錯誤后拒絕承認錯誤，推脫責任;面對有挑戰(zhàn)性的工作，推脫、抱怨、畏難。

百姓網創(chuàng)造了一些新的自組織推行經驗，我重點介紹以下三個方面。第一，不追求徹底實施自組織，而是從自組織的做法中，吸收能解決自身實際問題的部分。用百姓網GEO羅穎的話說，從傳統(tǒng)組織一下子變成自組織，是組織革命，而百姓網不需要革命，需要的是進化。百姓網的自組織是“混合制”，不僅組織架構上混合，其他優(yōu)秀組織中好的方法，例如阿里公司的“修事、修人、修機制”，也一樣在工作中使用。第二，逐步提高人的思想和觀念。自組織強調使命驅動，鼓勵個人也建立自己的使命，和組織使命“同頻共振”。但實際上，即使道理講了很多，個人使命對于很多員工來說，仍然顯得比較遠。百姓網的做法是，讓員工先寫出來自己最擅長干什么，以及最有動力干什么，并和同事們分享。在此基礎上，引導員工找到自己的天賦和激情，與公司使命之間的關系。第三，建立自我治理的機制，并固化下來。相對于自我管理，自我治理涉及到建立或改變規(guī)則和角色職責，影響面廣，因此難度更大，容易變成一次性的行為。百姓網把自我治理的功能和季度的OKR會議結合在一起，保證至少每個季度做一次角色梳理，讓自我治理的進化機制真正運行了起來。

向自組織邁進

當今的烏卡（ VUGA）時代，是個計劃趕不上變化的時代，預測常常失效，控制也失去了意義，導致傳統(tǒng)的層級制組織遇到巨大的挑戰(zhàn)。近些年來，雖然中國的GDP還保持了6-7%的增長，但根據不同咨詢公司開展的中國企業(yè)員工敬業(yè)度調查來看，員工敬業(yè)度（ engagement）指標表現不理想，尤其是愿意為工作付出努力的指標不升反降，甚至一些調查結果反映出中國企業(yè)員工敬業(yè)度的排名在世界范圍內靠后，令人擔憂。不僅中國員工如此，美國員工的敬業(yè)度也不高，根據蓋洛普公司2017年的調查，67%的美國員工處于不敬業(yè)的狀態(tài)。德勤公司的咨詢顧問（已退休）Josh Bersin使用美國連續(xù)多年非農業(yè)勞動力生產力（ labor productivity）的數據，發(fā)現從2011年開始，勞動力生產力指標增長緩慢。很多跡象反映出，現有的組織協(xié)作體系已經落后于技術的發(fā)展，造成技術進步沒有發(fā)揮出應有的威力。

我們正面臨一次人和人之間協(xié)作關系的大變局。勞動者希望生活得更美好，希望自己的能力得到充分的發(fā)揮。目前的組織協(xié)作體系做到了嗎？沒有，甚至有些情況下還很糟糕。我們需要思考哪些因素限制了勞動者的發(fā)揮，并行動起來，消除這些限制因素，使勞動者擁有改善工作條件、發(fā)揮能力的自由空間，從而解放和發(fā)展生產力。

如何改革現有的協(xié)作關系？我認為需要抓住三個發(fā)展趨勢：第一，建立使命驅動的企業(yè)文化，用信任取代強制，用分享取代封閉;第二，建立人與人之間新型的協(xié)作關系，以合作取代雇傭，以共贏取代自利;第三，改革傳統(tǒng)層級制組織中的權力結構，以分權取代集權，以自主取代控制。自組織符合這三個發(fā)展趨勢，非常值得關注。但是，請牢記，實現自組織的道路，并不只有一條。本文介紹的一些自組織的實踐經驗，可能對讀者有所啟發(fā)和借鑒，但更為重要的意義在于，為超越這些經驗提供基礎。

自組織是面向未來的組織形式，是值得追求的目標。如果我們認可這個目標，理想和現實之間的差距，將變成推動組織變革的動力。從傳統(tǒng)的層級型組織到自組織，需要有一個不斷進化的過程，具體實施起來，需要分步走。在我的設想中，大概分成三個階段：第一階段，保持傳統(tǒng)的權力結構基本不變，通過明確權責關系，增加授權程度，消除不必要的管理層級，減少管理稅;第二階段，改變傳統(tǒng)的權力結構，通過賦能（ empovwer）組織成員，增加分權程度，打造敏捷、靈活、適應力強的組織，進一步減少管理稅。目前，在很多關于賦能的文章和報道中，把賦能僅僅解釋成“使對方有能力”的意思。我想強調，賦能不僅是讓協(xié)作者有能力，更重要的是，讓有能力的協(xié)作者有權力;第三階段，顛覆傳統(tǒng)的權力結構，通過徹底的分權，以文化機制為基礎，綜合市場和結構機制的混合機制，實現自組織，免繳管理稅。

未來已來，你所在的組織還在繳納管理稅嗎？

為什么不選擇更好的方式，讓我們能創(chuàng)造這樣的組織：

在那里，每個人對于影響到自己的事務都有發(fā)言權。

在那里，人們可以既自由又自律地發(fā)展，做工作的主人，在每一個地點、每一個時點都有機會迸發(fā)領導力和創(chuàng)造力。

在那里，組織敏捷、靈活，富有適應力。

在那里，人們用簡潔的原則應對復雜的現實。

讓我們在那里相會。

本文責任編輯：劉永選liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

張勉：清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系副教授