李平　孫黎　鄒波　薄清文

隨著自媒體的興起，我們愈發(fā)感到“信息爆炸”的威力，圍繞一個(gè)事件，往往是有主流的聲音，也有來(lái)自邊緣的觀點(diǎn)。組織如何甄別那些處于邊緣、混雜、異類的聲音，又如何根據(jù)這些吵雜的聲音作出有效的決策？進(jìn)一步地，我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)出一個(gè)有效的系統(tǒng)，使之能夠容忍、吸納大數(shù)據(jù)時(shí)代的數(shù)據(jù)洪流，據(jù)此高效決策，并且賦能系統(tǒng)各個(gè)組成部分，從而敏捷地應(yīng)對(duì)各種危機(jī)？與上述追問(wèn)相關(guān)，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者哈耶克把“分立的知識(shí)” （ divided knovWledge）視為經(jīng)濟(jì)學(xué)中的核心問(wèn)題，他這樣談到： “我們宣稱要解決的乃是這樣一個(gè)問(wèn)題：若干人（其中每個(gè)人都只有一點(diǎn)知識(shí)）之間所發(fā)生的互動(dòng)關(guān)系究竟是如何的？……究竟什么方式才是運(yùn)用最初由個(gè)人分散掌握的那些知識(shí)的最佳方式”？這一問(wèn)題源自于經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域理論研究與實(shí)踐應(yīng)用的最為古老、最為核心的課題——分工與協(xié)作的平衡。為此，我們是否能夠設(shè)計(jì)一種全新的組織架構(gòu)，適應(yīng)于VUCA（即多變、不確定、復(fù)雜、模糊）為基本特征的時(shí)代要求？2020年春的疫情危機(jī)可以被視為高強(qiáng)度VUCA情境的特例，也為我們研究全新組織架構(gòu)提供了良機(jī)。面對(duì)此類危機(jī)，此文探討如何設(shè)計(jì)新型組織架構(gòu)，做出敏捷高效的響應(yīng)，尤其是兼顧戰(zhàn)略視角的深度（聚焦）與廣度（余光）的陰陽(yáng)平衡。

風(fēng)起于青萍之末

最微細(xì)不易察覺(jué)之處的信息，可能會(huì)引爆全球危機(jī)。對(duì)這些邊緣信息， 《易經(jīng)》發(fā)展出“時(shí)中”的觀念，即自然界中一些特殊事件（包括危機(jī)）的發(fā)生，都是在萬(wàn)物相互關(guān)聯(lián)中而自然產(chǎn)生的，陰陽(yáng)交變中有危機(jī)、也會(huì)有轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)。對(duì)應(yīng)“易”的力量，組織需要尋找、發(fā)展一個(gè)具備“時(shí)中”的結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)是一種和諧、有序、融貫、協(xié)調(diào)的結(jié)構(gòu)，也是能催生更多和諧、有序，融貫、協(xié)調(diào)的構(gòu)架。換句話說(shuō)，我們需要更符合陰陽(yáng)平衡原則的全新組織架構(gòu)。

近年來(lái)提出的生態(tài)型組織——三臺(tái)架構(gòu)，是一種高度符合陰陽(yáng)原則的全新組織架構(gòu)，其核心特征是分布式組織結(jié)構(gòu)，包括三個(gè)組成部分：（1）靈活柔性執(zhí)行具體任務(wù)的前臺(tái);（2）為前臺(tái)提供全面賦能服務(wù)的中臺(tái); （3）為前臺(tái)與中臺(tái)指明長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向與整體戰(zhàn)略布局的后臺(tái)（見(jiàn)圖1）。三臺(tái)架構(gòu)可以譯為“3-end ArcYutecturefor ecosystem organization”。三臺(tái)架構(gòu)也可稱為“拼盤組合型” （ configurational）或“交響樂(lè)團(tuán)型” （ orchestration）的“分布式”（ distributive）生態(tài)組織結(jié)構(gòu)。作為一種“分布式”結(jié)構(gòu)，三臺(tái)架構(gòu)既能激活個(gè)人、賦能個(gè)人，實(shí)現(xiàn)有效分工;也能協(xié)調(diào)組織、賦能組織，實(shí)現(xiàn)有效協(xié)作，從而實(shí)現(xiàn)分工與協(xié)作的有效平衡。三臺(tái)架構(gòu)的有效分工體現(xiàn)為企業(yè)在員工層面上對(duì)于多元甚至?xí)r常雜亂的信息做出主動(dòng)、及時(shí)的反應(yīng)，以此避免風(fēng)險(xiǎn)，抓住機(jī)會(huì);有效協(xié)作則體現(xiàn)為企業(yè)在組織層面上對(duì)于多元甚至?xí)r常沖突的個(gè)人與部門提供資源配置與戰(zhàn)略布局方面的賦能。具體而言，在高度數(shù)字化的前提條件下，三臺(tái)架構(gòu)可在人、財(cái)、物等方面提供全面的有效賦能;在強(qiáng)大的公司文化前提條件下，三臺(tái)架構(gòu)可在權(quán)、責(zé)、利等方面提供全面的有效賦能。

如圖1所示，三臺(tái)架構(gòu)由前、中、后臺(tái)組成，我們先從前臺(tái)說(shuō)起。三臺(tái)的前臺(tái)需要獲得高度授權(quán)，多元靈活，敏捷機(jī)動(dòng)，以自組織形式運(yùn)作，具備創(chuàng)新改進(jìn)的自主空間，從而可以快速處理青萍之末的信息。華為的鐵三角、韓都衣舍的三人小組都是前臺(tái)靈活戰(zhàn)斗小組的體現(xiàn)。從團(tuán)隊(duì)規(guī)模上看，研究發(fā)現(xiàn)最為有效的團(tuán)隊(duì)一般以7人為基準(zhǔn)，可以增加或減少3人，即多至10人或少至4人，最小不要低于三人。前臺(tái)類似創(chuàng)業(yè)小組，以項(xiàng)目為導(dǎo)向。前臺(tái)不一定需要長(zhǎng)期固定合同，但也可以像海爾的小微企業(yè)一樣給予股權(quán)或期權(quán)激勵(lì)。換言之，前臺(tái)可以因時(shí)而變。前臺(tái)所體現(xiàn)出的項(xiàng)目模式在設(shè)計(jì)公司、顧問(wèn)公司、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所非常常見(jiàn)。一個(gè)個(gè)高智力、多功能團(tuán)隊(duì)因項(xiàng)目而生，為處理某些危機(jī)而動(dòng)員組建，也會(huì)隨著項(xiàng)目的結(jié)束而解散。這種傳統(tǒng)“項(xiàng)目制”模式的最大弊端是個(gè)體所積累的“分立”知識(shí)難以沉淀和傳承，會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)的解散而消失，難以形成組織記憶，無(wú)法培育組織能力。對(duì)于很多實(shí)體企業(yè)而言，前臺(tái)常常產(chǎn)生于在市場(chǎng)最前線、與顧客最為接近的銷售團(tuán)隊(duì)，諸如專營(yíng)店。此類銷售團(tuán)隊(duì)同樣存在信息共享的難題。

在三臺(tái)架構(gòu)中，中臺(tái)擔(dān)負(fù)起這一職責(zé)和使命。如果說(shuō)前臺(tái)的核心功能是捕捉市場(chǎng)顧客對(duì)創(chuàng)新的需求，以及直接試錯(cuò)，組建藍(lán)軍，開(kāi)展迭代創(chuàng)新，那么中臺(tái)的核心功能就是對(duì)前臺(tái)各種試錯(cuò)、迭代進(jìn)行沉淀，并為前臺(tái)賦能。中臺(tái)的架構(gòu)設(shè)計(jì)起源于阿里巴巴，開(kāi)始是數(shù)據(jù)中臺(tái)，2013年開(kāi)始只有20-30人，慢慢演變成技術(shù)中臺(tái)（即云計(jì)算），現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到500-600人的規(guī)模。阿里數(shù)據(jù)中臺(tái)為業(yè)務(wù)中臺(tái)起到了很好的賦能作用，具體場(chǎng)景包括： 1）監(jiān)控;2）運(yùn)營(yíng)（如智能CRM）;3）植入業(yè)務(wù)（如智能推薦）;4）智能決策參謀。阿里數(shù)據(jù)中臺(tái)的核心功能是以平臺(tái)智能化與服務(wù)智能化為兩翼，數(shù)據(jù)資產(chǎn)化為核心，共同賦能創(chuàng)新敏捷化。最近，阿里將數(shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)成為業(yè)務(wù)中臺(tái)的基礎(chǔ)支撐體系，在業(yè)務(wù)中臺(tái)下面，而技術(shù)中臺(tái)則是數(shù)據(jù)中臺(tái)的基礎(chǔ)支撐體系。在三臺(tái)架構(gòu)中，對(duì)參與中臺(tái)的人要求很高，因?yàn)橹信_(tái)上的人員需要與前臺(tái)和后臺(tái)都能很好地連接與溝通，特別地，那些具有跨界背景的人才應(yīng)該更多地安排在中臺(tái)的兩個(gè)邊界上。

三臺(tái)架構(gòu)中的后臺(tái)，相當(dāng)于公司總部的大腦，負(fù)責(zé)方向指引與導(dǎo)向賦能，其職能包括基礎(chǔ)研究、組織文化建設(shè)、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、市場(chǎng)培育等。具體來(lái)講，后臺(tái)要著重抓好以下幾件事情： 1）戰(zhàn)略智庫(kù)：考慮未來(lái)20-30年的企業(yè)戰(zhàn)略布局;2）基礎(chǔ)研發(fā)：如阿里巴巴的達(dá)摩研究院、華為的2012實(shí)驗(yàn)室等;3）未來(lái)市場(chǎng)培育，需要做好十年后的前景規(guī)劃，把眼前的業(yè)務(wù)與市場(chǎng)交給中前臺(tái);4）領(lǐng)導(dǎo)力和文化傳承，例如辦好企業(yè)大學(xué)。此外，后臺(tái)還有一個(gè)重要職能，是在接受前臺(tái)的邊緣信息且經(jīng)過(guò)中臺(tái)的智能處理后，推動(dòng)突破式創(chuàng)新。應(yīng)對(duì)前臺(tái)提出的新需求，如果中臺(tái)不能通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)新提供解決方案，而必須向后臺(tái)求救，由后臺(tái)創(chuàng)新才能提供的解決方案，往往是突破式創(chuàng)新（即路徑突破式或激進(jìn)式創(chuàng)新）。當(dāng)然，后臺(tái)也可能組織各種資源，自主研發(fā)創(chuàng)新工具，主動(dòng)賦能中臺(tái)。

圖2表示出了三臺(tái)架構(gòu)中前、中、后臺(tái)的關(guān)系。就三者關(guān)系而言，我們可以打一個(gè)比喻，中臺(tái)就像一個(gè)變速齒輪，后臺(tái)的運(yùn)轉(zhuǎn)極慢，基本不動(dòng)，而前臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要中臺(tái)提供變速，前臺(tái)直面客戶、應(yīng)業(yè)務(wù)而千變?nèi)f化，因不同地區(qū)、不同環(huán)境而應(yīng)形度勢(shì)，和后臺(tái)的參謀連接。中臺(tái)如同太極圖中陰陽(yáng)魚的魚眼（黑魚中的白點(diǎn)或白魚中的黑點(diǎn)），代表著陰中有陽(yáng)、陽(yáng)中有陰，是推動(dòng)“易”與變革的力量?？傊_(tái)架構(gòu)中的三個(gè)單元是陰陽(yáng)相合的，也是相生相克的，三者之間的動(dòng)態(tài)反饋、協(xié)同運(yùn)作可以靈活地應(yīng)對(duì)和化解各種矛盾的對(duì)立、依存、展開(kāi)、分化、和解或升華，從而順應(yīng)或激發(fā)組織的資源能力、發(fā)揮與各個(gè)組織利益相關(guān)者的合作，實(shí)現(xiàn)生而又生、生生不息。

如何在實(shí)踐中推進(jìn)三臺(tái)架構(gòu)建設(shè)

本文所提出的三臺(tái)架構(gòu)起源于云計(jì)算，如果把云計(jì)算比喻成一棟大樓，那么這座大樓可以分為頂層、中間、底層三個(gè)部分，與之相對(duì)應(yīng)的是云計(jì)算的Iass（基礎(chǔ)設(shè)施）、Pass（平臺(tái)）和Sass（軟件）三個(gè)部分。但我們所理解的三臺(tái)，已經(jīng)超越了數(shù)字化層面的含義，更強(qiáng)調(diào)三臺(tái)要以客戶為中心，為市場(chǎng)和客戶服務(wù)。舉一個(gè)例子，海爾在小微的實(shí)踐過(guò)程中暴露出了一些問(wèn)題，比如，許多海爾小微會(huì)去爭(zhēng)搶同一個(gè)優(yōu)質(zhì)客戶，小微之間完全沒(méi)有協(xié)作，這不僅造成了資源的浪費(fèi)，也降低了客戶滿意度。究其原因，就是缺乏中臺(tái)。為了改變這一局面，海爾發(fā)明了一種新的組織形式——鏈群，就是把一組小微通過(guò)自組織的方式連成一個(gè)價(jià)值鏈，在這些小微之間實(shí)現(xiàn)分工與合作。我們?cè)跒楹柼峁╊檰?wèn)服務(wù)時(shí)，就建議由中臺(tái)來(lái)協(xié)調(diào)與策劃，提供人力、財(cái)務(wù)、資金等資源，在眾多小微之間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同。換言之，就是通過(guò)將“鏈群”升級(jí)成為中臺(tái)，打破企業(yè)內(nèi)部條條塊塊的業(yè)務(wù)分割，緊緊圍繞客戶的需求，實(shí)現(xiàn)跨小微、跨職能、跨業(yè)務(wù)的有序分工與協(xié)作。例如，海爾構(gòu)建K-Link新產(chǎn)業(yè)賦能平臺(tái)，通過(guò)宏觀、中觀和微觀數(shù)據(jù)分析與內(nèi)外資源對(duì)接，賦能小微前臺(tái)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略執(zhí)行，以此巧創(chuàng)新業(yè)態(tài)和新模式。在疫情期間，此平臺(tái)賦能小微進(jìn)行系統(tǒng)匹配內(nèi)外裝配、空氣系統(tǒng)、能源系統(tǒng)和醫(yī)療等生態(tài)伙伴共同巧創(chuàng)全新“醫(yī)療隔離艙”，并在七日內(nèi)升級(jí)為國(guó)家新標(biāo)準(zhǔn)。

如圖2所示，中臺(tái)應(yīng)該包含四大組成部分，即數(shù)據(jù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)（諸如業(yè)務(wù)事業(yè)部）、職能中臺(tái)（諸如人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)等）、區(qū)域中臺(tái)（諸如全球規(guī)模的區(qū)域分布，或全國(guó)規(guī)模的區(qū)域分布）?？梢越栌密婈?duì)用語(yǔ)，我們可以將業(yè)務(wù)中臺(tái)視為類似軍隊(duì)中的軍兵種，屬于后中臺(tái)，負(fù)責(zé)與后臺(tái)直接連接，也將區(qū)域中臺(tái)視為類似軍隊(duì)中的戰(zhàn)區(qū)，屬于前中臺(tái)，負(fù)責(zé)與前臺(tái)直接連接。與中臺(tái)對(duì)應(yīng)，后臺(tái)也應(yīng)該包含四大組成部分，即戰(zhàn)略智庫(kù)、基礎(chǔ)研發(fā)、市場(chǎng)培育、文化與領(lǐng)導(dǎo)力。

在三臺(tái)建設(shè)的實(shí)踐中，一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是如何對(duì)三臺(tái)進(jìn)行績(jī)效考核？現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)容易一刀切，考核指標(biāo)的導(dǎo)向很容易使組織的最終使命走形。三臺(tái)系統(tǒng)是否會(huì)出現(xiàn)職責(zé)不清，出了問(wèn)題相互推諉的現(xiàn)象？故而，建立明晰的三臺(tái)考核思路非常重要。對(duì)前臺(tái)而言（比如長(zhǎng)期固定的鐵三角），它是獨(dú)立核算的，不一定有股權(quán)，但由于是獨(dú)立核算，很容易根據(jù)客戶滿意度、回款速度、現(xiàn)金回款量等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)給予考核和獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)中臺(tái)而言，它是由前臺(tái)來(lái)評(píng)估、考核的，因?yàn)榍芭_(tái)是靠顧客、市場(chǎng)評(píng)定的，自然就會(huì)將服務(wù)的壓力轉(zhuǎn)到中臺(tái)，從而克服財(cái)務(wù)、人力資源等部門的官僚化趨勢(shì);對(duì)后臺(tái)而言，由于它的績(jī)效是長(zhǎng)期的，一兩年的數(shù)據(jù)無(wú)法評(píng)定，這就需要企業(yè)高管制定長(zhǎng)期的考核指標(biāo)。

在實(shí)踐中，三臺(tái)架構(gòu)的組織設(shè)計(jì)不僅可以應(yīng)用到企業(yè)中，在社會(huì)治理方面，三臺(tái)架構(gòu)的思想也具有指導(dǎo)價(jià)值和操作方案。以這次“新冠”疫情的防治為例，可以運(yùn)用三臺(tái)思想來(lái)考慮——三臺(tái)是既分立、又整合的自組織系統(tǒng)，各組織單元可以采取最適應(yīng)自己的疫情防治方案，通過(guò)中臺(tái)的數(shù)據(jù)大數(shù)據(jù)整合，快速地將各個(gè)地區(qū)不同的防疫機(jī)制、治理機(jī)制加速迭代，而后臺(tái)的參謀系統(tǒng)結(jié)合大數(shù)據(jù)、城市智能大腦，從中挑選出防治疫情的最佳方案，這樣就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)分立知識(shí)的最佳整合與應(yīng)用。三臺(tái)可以靈活地實(shí)現(xiàn)政府組織與各類社會(huì)公益組織的合作，例如段站江就提出如下方案：從阿里、騰訊、京東、滴滴、美團(tuán)、順豐、每日優(yōu)鮮、多點(diǎn)、壹米滴答等優(yōu)秀企業(yè)抽調(diào)出高級(jí)別公司高管和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)專家，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)下的聯(lián)合作戰(zhàn)，快速架構(gòu)，高效部署。

在操作層面，段站江提出的防疫系統(tǒng)方案就是中臺(tái)方案，他建議： “統(tǒng)一技術(shù)路線，規(guī)范API開(kāi)放端口，厘清平臺(tái)銜接流程，快速組建四大應(yīng)急大數(shù)據(jù)智慧調(diào)度平臺(tái)：應(yīng)急大數(shù)據(jù)指揮平臺(tái)、應(yīng)急物流指揮平臺(tái)、應(yīng)急物資保障（電商）平臺(tái)、應(yīng)急城市交通指揮平臺(tái)。利用新技術(shù)力量和大數(shù)據(jù)紅利，做到關(guān)鍵數(shù)據(jù)高效匯總、應(yīng)急物資精準(zhǔn)投放和城市緊急交通調(diào)度，用大數(shù)據(jù)輔助中央政府決策，提升疫情指揮效率，幫助國(guó)家和人民度過(guò)難關(guān)?！?“同步建立慈善大數(shù)據(jù)監(jiān)管子平臺(tái)，做到慈善款項(xiàng)支出明細(xì)，定向捐贈(zèng)物資流向，慈善物資質(zhì)量保障（合規(guī)企業(yè)廠家直供）的全時(shí)、全鏈、全網(wǎng)、全方位監(jiān)管，最大限度杜絕管理亂象和人性黑洞，不辜負(fù)全國(guó)人民期望，讓每一點(diǎn)滴的愛(ài)心，都能滋潤(rùn)到最需要幫助的人和地方?！?/p>

本質(zhì)而言，三臺(tái)的設(shè)計(jì)是要敏捷地處理、回應(yīng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的數(shù)據(jù)洪流中的分立知識(shí)。哈耶克在《個(gè)人主義與經(jīng)濟(jì)秩序》-書中指出“人類最初是在并不理解的情況下偶然發(fā)現(xiàn)了某種慣例和制度的，只是在后來(lái)才慢慢學(xué)會(huì)了如何運(yùn)用它們，盡管人類直到今天還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有學(xué)會(huì)如何充分運(yùn)用它們。需要指出的是，價(jià)格體系只是這些慣例和制度當(dāng)中的一種而已。正是通過(guò)價(jià)格體系的作用，勞動(dòng)分工和以分立知識(shí)為基礎(chǔ)的協(xié)調(diào)運(yùn)用資源的做法才有了可能?！祟愔阅軌虬l(fā)展起我們的文明賴以為基礎(chǔ)的勞動(dòng)分工制度，實(shí)是因?yàn)槿祟惻銮砂l(fā)現(xiàn)了一種使勞動(dòng)分工成為可能的方法?！駷橹?，還沒(méi)有人能成功地設(shè)計(jì)出一種替代性的體制”。三臺(tái)的設(shè)計(jì)當(dāng)然沒(méi)有設(shè)計(jì)一個(gè)替代性體制的野心，但如何敏捷地處理分立知識(shí)的挑戰(zhàn)，是每個(gè)組織生生不息的核心， 《易經(jīng)》說(shuō)“剛?cè)嵴撸⒈菊咭?，變通者，趣時(shí)者也”，三臺(tái)的組織架構(gòu)，本質(zhì)上是剛?cè)嵯酀?jì)的，也是最能應(yīng)時(shí)而變的。在黑天鵝事件發(fā)生時(shí)，三臺(tái)組織將以最敏捷的身段對(duì)應(yīng)危機(jī)。

注：國(guó)家自然科學(xué)基金重點(diǎn)資助項(xiàng)目（ 71732007）

Box專欄1：

中臺(tái)提升對(duì)突發(fā)事件的敏銳反應(yīng)

去年10月，香港42家銀行開(kāi)始一個(gè)藍(lán)軍“壓力測(cè)試”，一個(gè)假想的情境是這樣的：印尼的豬流感疫情開(kāi)始人傳人，傳人香港。香港一位工作上有怨氣的內(nèi)部人員借機(jī)發(fā)動(dòng)網(wǎng)絡(luò)攻擊。每隔10分鐘，各家銀行的團(tuán)隊(duì)都會(huì)收到最新疫情的變化，包括新聞、市場(chǎng)行情、社交媒體上的真真假假的帖子。

每家銀行的綜合團(tuán)隊(duì)包括首席運(yùn)營(yíng)官、法律、通信和技術(shù)人員，都要做出實(shí)時(shí)反應(yīng)，包括新聞發(fā)布會(huì)、電視聲明、社交網(wǎng)絡(luò)上的危機(jī)溝通等。沒(méi)有通過(guò)測(cè)試的銀行則要深刻反省危機(jī)運(yùn)營(yíng)中暴露出來(lái)的各種問(wèn)題。這些經(jīng)驗(yàn)使這些銀行能很好地應(yīng)對(duì)今年冠狀病毒疫情的沖擊。

有近一半銀行在演習(xí)后復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)演習(xí)中的疫情和員工曠職并不具有非常大的挑戰(zhàn)性，演習(xí)暴露出的更大的問(wèn)題其實(shí)在基礎(chǔ)設(shè)施失靈和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)攻擊——很多銀行讓員工在家辦公，但網(wǎng)絡(luò)攻擊的出現(xiàn)，加大了中臺(tái)運(yùn)營(yíng)的壓力。有趣的是，美國(guó)和英國(guó)銀行也進(jìn)行過(guò)多起類似的藍(lán)軍模擬，分別名為量子黎明（ Quantum Dawn）和鯊魚（Waking Shark），通過(guò)藍(lán)軍模擬網(wǎng)絡(luò)攻擊，實(shí)現(xiàn)銀行的反脆弱能力。

這個(gè)案例也說(shuō)明中臺(tái)應(yīng)該更敏銳地回應(yīng)突發(fā)危機(jī)?？枴ぞS克（ Karl Weick）與凱瑟琳·薩特克列弗（ Kathleen Sutcliffe）兩位教授在《應(yīng)對(duì)突發(fā)事件》-書中提出了一些提高中臺(tái)敏銳性的原則。他們首先比較了英國(guó)在處理空難、爆炸等災(zāi)害時(shí)制定的三層指揮控制系統(tǒng)：第一是戰(zhàn)術(shù)層面的，前線團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行的任務(wù);第二層級(jí)是部署層面的，涉及確定分配資源和協(xié)調(diào)行動(dòng)的優(yōu)先級(jí)，這一層面通常依賴于第一層面人員的一手觀察和判斷;第三層面則是戰(zhàn)略層面的，是司令部，需要制定對(duì)危機(jī)的總體政策，并確保戰(zhàn)術(shù)優(yōu)先級(jí)得到執(zhí)行。這種官僚架構(gòu)看似分工明確，但信息層層上遞，總會(huì)有失真;而且司令部通常不在事件現(xiàn)場(chǎng)，各種政策可能遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)的需要。

對(duì)比之下，三臺(tái)架構(gòu)中將中臺(tái)的運(yùn)營(yíng)作為核心，打破層級(jí)官僚，一切以加速數(shù)據(jù)流動(dòng)、敏捷應(yīng)對(duì)為導(dǎo)向，這也意味著中臺(tái)關(guān)注各種意外事件， “它向所有人提供正在發(fā)生事件的各種詳細(xì)實(shí)時(shí)信息，并且它們指示所有人隨時(shí)待命，隨時(shí)回應(yīng)事件的非線性發(fā)展?！蓖瑫r(shí)，中臺(tái)鼓勵(lì)跨學(xué)科和跨部門的會(huì)議溝通與協(xié)作，從而加深了人們對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)本身相互依存的理解，使組織各個(gè)層級(jí)的人都能更有效地應(yīng)對(duì)、協(xié)作、解決問(wèn)題。這樣，就可以提高整個(gè)組織對(duì)運(yùn)營(yíng)的敏感性，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，在問(wèn)題變得過(guò)于嚴(yán)重之前就能采取行動(dòng)。

卡爾·維克與凱瑟琳·薩特克列弗根據(jù)一些實(shí)際案例，總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)也適用于三臺(tái)架構(gòu)：

◎中臺(tái)可以支持所有前臺(tái)成員保持面對(duì)各種意外的敏感性，前臺(tái)人員可以利用中臺(tái)的數(shù)據(jù)以及后臺(tái)的大腦，大膽假設(shè)，小心驗(yàn)證各種可能性;

◎努力營(yíng)造一種氛圍，使人們可以質(zhì)疑各種假設(shè)，坦率地報(bào)告問(wèn)題或失敗;

◎中臺(tái)記錄各種無(wú)關(guān)緊要的數(shù)據(jù)，使三臺(tái)的人員可以對(duì)各種意外事件進(jìn)行事件審查，從而利于復(fù)盤;

◎中臺(tái)可以為前臺(tái)人員可能遇到的各種不良后果提供資源支持，幫助他們及時(shí)采取預(yù)防措施，例如在這次疫情中，各個(gè)醫(yī)院對(duì)口罩、防護(hù)服、呼吸機(jī)的采購(gòu)與儲(chǔ)備就起到了這樣的作用;

◎努力營(yíng)造一種氣氛，鼓勵(lì)人們對(duì)組織中的技術(shù)和生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行多方面分析，從而可以聽(tīng)見(jiàn)這些觀點(diǎn)并暴露出不常見(jiàn)信息;

◎中臺(tái)為前臺(tái)人員的誤操作、缺陷反應(yīng)提供各種冗余與備份;可以幫助前線員工建立起集體性的認(rèn)知地圖，提供各種最佳實(shí)踐作為行動(dòng)的參考，可以不斷評(píng)估事件的進(jìn)展。

Box專欄2：

3M與百思買的組織創(chuàng)新

美國(guó)3M公司特別重視產(chǎn)品創(chuàng)新。 3M全球每年30%以上的銷售額來(lái)源于最近4年的創(chuàng)新產(chǎn)品。 3M創(chuàng)新分為兩大類型：市場(chǎng)導(dǎo)向型創(chuàng)新，緊跟客戶需要，這約占70%-80%;技術(shù)導(dǎo)向型創(chuàng)新，先有技術(shù)，再去找應(yīng)用，這約占20%-30%。3M在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)嘗試三臺(tái)架構(gòu)可以提供有益參考。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，3 M采用全球著名的“15%規(guī)則”，這有助于創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)靈活組建，符合自組織原則，也是前臺(tái)的雛形。此外，3M新產(chǎn)品研發(fā)需要經(jīng)過(guò)包括技術(shù)專家、營(yíng)銷專家和制造專家等三名專家在內(nèi)的團(tuán)隊(duì)的審核，而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者同樣必須招聘至少上述3個(gè)領(lǐng)域的人才，這類似華為鐵三角前臺(tái)。最后，3M所有創(chuàng)新緊緊圍繞公司46個(gè)核心平臺(tái)進(jìn)行，這就是中臺(tái)的雛形。此外，3M年度技術(shù)論壇（Tech Forum）鼓勵(lì)內(nèi)部跨領(lǐng)域溝通，也是中臺(tái)的雛形。

美國(guó)百思買（Best Buy）雖然在國(guó)際業(yè)務(wù)方面非常失敗，但其國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型（ 2003-2009）相當(dāng)成功。百思買轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)嘗試三臺(tái)架構(gòu)也可提供有益啟發(fā)。

在2003年轉(zhuǎn)型以前，百思買由兩大組織體系組成：一是零售部分，這類似戰(zhàn)區(qū)，二是采購(gòu)部分，這類似軍兵種，但是沒(méi)有顧客群體系。這一架構(gòu)就是美國(guó)企業(yè)90年代涌現(xiàn)的所謂“銷售前臺(tái)”（ front-end）與“供應(yīng)鏈后臺(tái)”（ back-end）混合的前后搭配架構(gòu)（front-back structure）0 2003年開(kāi)始轉(zhuǎn)型以后，百思買新建獨(dú)立的顧客群體系，一共有5大團(tuán)隊(duì)，專注5個(gè)不同顧客群體。顧客群團(tuán)隊(duì)于2003年6月在6個(gè)模擬試點(diǎn)店開(kāi)始試錯(cuò)，之后于2003年9月在32個(gè)真實(shí)店里開(kāi)始試點(diǎn)，再后于2004年4月在加州68個(gè)真實(shí)店里開(kāi)始推廣，然后于2005年12月在284個(gè)真實(shí)店里進(jìn)一步推廣，最后于2009年在全國(guó)全面推廣。百思買與三臺(tái)架構(gòu)有關(guān)的具體措施包括以顧客需求為導(dǎo)向采用1對(duì)1個(gè)人定制全面導(dǎo)購(gòu)咨詢服務(wù)，尤其是對(duì)于女性顧客;這種高度授權(quán)的導(dǎo)購(gòu)咨詢服務(wù)人員類似前臺(tái);此外，百思買進(jìn)行了全面組織重組，以顧客服務(wù)為導(dǎo)向整合跨部門橫向合作，這類似中臺(tái)。

本文責(zé)任編輯：劉永選liuvx6@sem.tsinqhua.edu.cn

李平：美國(guó)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心大中華區(qū)研究總監(jiān)/寧波諾丁漢大學(xué)李達(dá)三首席教授

孫黎：馬薩諸塞大學(xué)洛厄爾分校創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新副教授

鄒波：哈爾濱工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授

薄清文：哈爾濱工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院博士研究生