世界上所有的組織，一旦做大，都會(huì)面臨一個(gè)共同的治理難題：應(yīng)該實(shí)行集權(quán)管理還是分權(quán)管理？所謂集權(quán)，就是一切重大決策都由總部說了算，每個(gè)地區(qū)或者行業(yè)的分部主要是執(zhí)行總部的決定。反過來，分權(quán)就是每個(gè)分部在自己所管轄的地區(qū)或者行業(yè)內(nèi)，擁有重大決策權(quán)。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，分權(quán)優(yōu)于集權(quán)。首先，分權(quán)能夠減少信息不對(duì)稱，因?yàn)闆Q策者可以離市場(chǎng)或現(xiàn)場(chǎng)更近，更了解具體情況。其次，分權(quán)能促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。然而，以企業(yè)為例，既有成功的分權(quán)企業(yè)，也有成功的集權(quán)企業(yè)。美國(guó)企業(yè)更傾向于分權(quán)，而日本企業(yè)更傾向于集權(quán)。在中國(guó)，華為、京東都是典型的集權(quán)企業(yè)，但運(yùn)營(yíng)績(jī)效都很好。

在集權(quán)分權(quán)問題上，其實(shí)更困難的問題不是做出從集權(quán)到分權(quán)的決策，而是真正兌現(xiàn)分權(quán)的承諾。既然上級(jí)可以給下級(jí)分權(quán)，也可以隨時(shí)收回權(quán)力。下級(jí)預(yù)見到分權(quán)的承諾不可信，就會(huì)減少努力。那么，有什么辦法讓上級(jí)做出的分權(quán)決策是一種可信承諾呢？第一種辦法是上級(jí)主動(dòng)限制自己獲取信息。例如，企業(yè)可以明確禁止越級(jí)匯報(bào)，規(guī)定部門經(jīng)理只能向總監(jiān)匯報(bào)，總監(jiān)只能向副總匯報(bào)，然后副總向董事長(zhǎng)匯報(bào)。董事長(zhǎng)因?yàn)闆]有具體信息，就無法越級(jí)干預(yù)下屬的具體決策。第二種辦法是明確界定權(quán)力邊界。例如，海底撈董事長(zhǎng)規(guī)定，100萬以下的財(cái)務(wù)支出他一概不管，由副總以及大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。有了這條清晰的規(guī)則，就確保了副總和大區(qū)經(jīng)理的決策自主權(quán)，他們也更有積極性去收集信息和做出決策。

集權(quán)或分權(quán)作為一種治理手段，不存在絕對(duì)的優(yōu)劣。如果老板和下屬利益一致，那么分權(quán)是最優(yōu)的。“打虎親兄弟，上陣父子兵”，這句諺語背后有它的經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯，那就是上下級(jí)的利益要確保一致。如果老板和下屬的利益不一致，最優(yōu)的權(quán)力安排要在分權(quán)帶來的積極性增加和控制權(quán)損失兩者之間權(quán)衡取舍。