文/王利鑫(國網(wǎng)內(nèi)蒙古東部電力有限公司滿洲里市供電分公司)

一、管理機制橫向協(xié)同

（一）營配調(diào)協(xié)同

將原運檢管理的配網(wǎng)搶修指揮班和營銷管理95598工作站納入電力調(diào)度控制分中心管理。成立供電服務(wù)指揮中心，兩中心一套班子，合署辦公。配網(wǎng)搶修指揮班、調(diào)控運行班、95598工作站采用合署值班模式，在調(diào)控大廳聯(lián)合值班，統(tǒng)一負責(zé)電網(wǎng)調(diào)控、配網(wǎng)搶修指揮、停電信息發(fā)布、總保監(jiān)控、95598業(yè)務(wù)辦理等業(yè)務(wù)。每值7人，調(diào)控3人，配搶2人，95598工作站2人，調(diào)控值長兼任值長。三個班組日常管理由調(diào)控中心負責(zé)，對95598各類業(yè)務(wù)工單接派單及時率、業(yè)務(wù)處理及時率、檢修計劃完成率、投訴率等指標落實考核，真正實現(xiàn)“營、配、調(diào)”一體的綜合供電服務(wù)指揮業(yè)務(wù)，提高了事故處理的響應(yīng)速度。

（二）配網(wǎng)全設(shè)備管理職能融合

建立“1+N”“設(shè)備主人制”，以10kV線路為基本單元，線路改由“配網(wǎng)設(shè)備主人+供電服務(wù)小組”負責(zé)。配網(wǎng)運檢班的人員既要負責(zé)10kV線路的全設(shè)備運維，也要協(xié)同負責(zé)10kV線路所帶客戶，含高壓客戶的用電檢查、延伸服務(wù)等綜合業(yè)務(wù)。打破運檢與營銷的專業(yè)壁壘，改變了原有線路運維負責(zé)公司所屬資產(chǎn)、用電檢查負責(zé)客戶資產(chǎn)的“鐵路警察，各管一段”模式，實現(xiàn)高壓客戶外電源與內(nèi)部設(shè)備“同人”“同質(zhì)”管理，降低外電源線路和客戶設(shè)備故障率，提升供電可靠性。

二、全過程搶修體系縱向貫通

（一）落實全業(yè)務(wù)的綜合搶修

設(shè)置配網(wǎng)搶修中心（配網(wǎng)搶修班），負責(zé)10kV及以下配網(wǎng)應(yīng)急值班、設(shè)備故障查巡及搶修處理，接受調(diào)度指令和95598配電設(shè)備搶修工單，開展所轄配網(wǎng)設(shè)備事故狀態(tài)下倒閘操作；負責(zé)低壓計量表計搶修、高低壓搶修業(yè)務(wù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作。搶修組織實行“配電人員+社區(qū)經(jīng)理”綜合搶修值班，每值安排3名以上社區(qū)經(jīng)理同步參與配網(wǎng)搶修值班。社區(qū)經(jīng)理每值坐班人員以各服務(wù)小組為單元輪流值班，開展營銷綜合服務(wù)，負責(zé)遠程停送電工作，協(xié)同配電計量搶修。值長、工作負責(zé)人均由配電搶修人員擔(dān)任。搶修值班實行24h值班模式，值班搶修人員現(xiàn)場完成搶修任務(wù)的分工，落實“一次報修、一張工單、一支隊伍、一次到達現(xiàn)場、一次解決問題”的管理目標。勞動紀律、安全作業(yè)等管理接受當(dāng)值配電搶修值長指揮。

（二）落實主動檢修管理

計劃性計量表計裝拆、更換、消缺等由社區(qū)經(jīng)理班組織，低壓運維計劃檢修延伸至表前、表后線整改，由配電運檢班負責(zé)。工程過程資料、派工單等按照“誰組織、誰負責(zé)、誰管理”進行考核。

（三）應(yīng)用智能作業(yè)，助力提質(zhì)增效

建立配網(wǎng)搶修綜合監(jiān)控平臺，應(yīng)用配網(wǎng)搶修App、視頻交互等技術(shù)實現(xiàn)搶修可視化。搶修人員工作全程在線監(jiān)控，通過大屏幕展示人員搶修軌跡、工單處理進度及現(xiàn)場圖像。搶修執(zhí)行派工管理，搶修人員實名注冊、實名接單，隨時隨地接收處理工單。開發(fā)計量智能周轉(zhuǎn)柜直配方式，計量設(shè)備優(yōu)化為“一級倉儲、一級配送”，配送周期由“按月配送”優(yōu)化為“隨需隨配”，領(lǐng)用手續(xù)由“事前預(yù)領(lǐng)”優(yōu)化為“隨用隨領(lǐng)”，滿足搶修的計量物資需求。

三、基于“互補性小組”“全能型”經(jīng)理的末端融合

以電費抄表班為班組基礎(chǔ)，成立城區(qū)客戶服務(wù)中心（社區(qū)經(jīng)理班），城區(qū)客戶服務(wù)實行“網(wǎng)格、小組”兩級供電服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。依據(jù)行政區(qū)域內(nèi)客戶數(shù)及配網(wǎng)設(shè)備數(shù)量，按照就近、連片的原則將城區(qū)分成3個服務(wù)網(wǎng)格，以網(wǎng)格化落實行政區(qū)域服務(wù)全覆蓋。實行“一網(wǎng)三格、一格三組、一組多人”網(wǎng)格化管理，以格為單位設(shè)置班組，實行班組化管理。每個網(wǎng)格按照連片、就近、方便服務(wù)的原則分設(shè)3個供電服務(wù)小組，每個小組設(shè)置3—4名社區(qū)經(jīng)理。小組內(nèi)人員綜合考慮技能水平，技能互補，實現(xiàn)簡單工作小組能獨立完成。社區(qū)經(jīng)理應(yīng)為“全能型”員工，主要承擔(dān)網(wǎng)格內(nèi)客戶服務(wù)、計量設(shè)備主人、低壓運維協(xié)同“三合一”工作職責(zé)。

四、價值與成效

通過對于供電網(wǎng)格進行服務(wù)完善，同時提升網(wǎng)格員的服務(wù)素質(zhì)，實現(xiàn)群眾服務(wù)的良好提供以及末端融合。其次，針對現(xiàn)有的供電服務(wù)模式進行了優(yōu)化，并且大幅減少了現(xiàn)有服務(wù)流程，保證客戶服務(wù)更為高效，簡單。第三，隊友對于現(xiàn)有服務(wù)模式的缺點進行了改善，同時對于各類資源進行了最大程度利用，并且在供電服務(wù)當(dāng)中，充分發(fā)揮了共享模式的優(yōu)勢和價值。第四，借助于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實現(xiàn)了供電服務(wù)的工作規(guī)范化，同時引入了客戶點評機制，增強了供電服務(wù)的監(jiān)督水平，從而間接提升服務(wù)人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)和服務(wù)水平，并且對于員工工作的積極性起到一定的積極作用。第五，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及當(dāng)前大大數(shù)據(jù)技術(shù)，企業(yè)可以獲得具有更高準確度和廣泛性的數(shù)據(jù)來源，為后續(xù)服務(wù)工作提供良好的服務(wù)依據(jù)和數(shù)據(jù)參考。對于當(dāng)前的云服務(wù)技術(shù)而言，是最為有效取代人工服務(wù)的備選途徑之一，通過云技術(shù)的應(yīng)用，可以降低人工服務(wù)的成本，實現(xiàn)企業(yè)的降本增效和利益最大化。最后，對于網(wǎng)格化的服務(wù)共享模式，有利于幫助企業(yè)穩(wěn)固維護客戶群體，以單個網(wǎng)格員來計算，僅武漢市已是單單個地區(qū)500服務(wù)員即可服務(wù)，全部是內(nèi)用戶，因此，對于服務(wù)效率以及企業(yè)運營成本都起到了最大的優(yōu)化，有利于幫助企業(yè)提升經(jīng)濟效益，降低經(jīng)營風(fēng)險。

五、結(jié)語

總之，以網(wǎng)格化綜合屬地服務(wù)管理為框架，前端依托調(diào)度成立供電服務(wù)指揮中心，著力服務(wù)內(nèi)部管理，加強橫向協(xié)同；中間支撐分區(qū)域成立配電搶修中心，集中對外，落實縱向貫通；末端落實配套建立“全能型”社區(qū)服務(wù)班組，實現(xiàn)末端融合。末端提升網(wǎng)格化班組“服務(wù)力”，加大“小組能力互補、人員一專多能”融合體系，建立“前端橫向協(xié)同、中間縱向貫通、末端高度融合”的客戶服務(wù)機制，實現(xiàn)在供電服務(wù)、經(jīng)營管理、人員集約等方面的提質(zhì)增效，取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。