□段紅汝

隨著我國(guó)參與全球一體化發(fā)展的進(jìn)程逐漸加深，越來(lái)越多企業(yè)將發(fā)展范圍延伸向海外，在國(guó)際的舞臺(tái)上充分展示中國(guó)企業(yè)的魅力。近年來(lái)，跨國(guó)企業(yè)數(shù)量在不斷增長(zhǎng)，對(duì)于海外子公司的管理成為企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的重要內(nèi)容。人力資源管理作為企業(yè)常規(guī)管理下的一項(xiàng)重要內(nèi)容，如何開(kāi)展好跨國(guó)公司海外子公司的人力資源管理工作，成為我國(guó)跨國(guó)企業(yè)共同關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。基于此，本文重點(diǎn)對(duì)跨國(guó)公司海外子公司人力資源管理方法的選擇進(jìn)行探討，以期為我國(guó)跨國(guó)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)一點(diǎn)理論參考。

一、影響跨國(guó)公司海外子公司開(kāi)展人力資源管理的因素

1.本國(guó)母公司的影響。跨國(guó)公司海外子公司開(kāi)展人力資源管理，首先需要符合本國(guó)母公司組織內(nèi)部的管理要求：一是符合組織內(nèi)部的一致性要求，即符合來(lái)源于母公司一貫管理要求，維持母公司對(duì)開(kāi)展海外子公司在人力資源管理中的分權(quán)式或集權(quán)式權(quán)威；二是根據(jù)母公司在開(kāi)展人力資源管理中累積的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)展海外子公司人力資源管理，子公司對(duì)母公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行模仿。具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)母公司對(duì)海外子公司人力資源管理工作實(shí)行的是集權(quán)式管理時(shí)，需要海外子公司嚴(yán)格按照母公司的管理章程和要求開(kāi)展人力資源管理，其管理路徑需要與母公司保持一致，做到企業(yè)人力資源管理整體統(tǒng)一。海外子公司在進(jìn)行人員招聘、員工培訓(xùn)、制定績(jī)效機(jī)制等方面都需要與母公司保持一致。在開(kāi)展常規(guī)人力資源工作的過(guò)程中，海外子公司不具備自主管理權(quán)，不能根據(jù)東道主國(guó)家的人力資源管理環(huán)境改變母公司的人力資源管理策略，海外子公司需要獲得母公司組織內(nèi)部開(kāi)展人力資源管理的合法支持。因此，母公司對(duì)海外子公司開(kāi)展人力資源管理的影響可以概括為標(biāo)準(zhǔn)化，杜絕管理出現(xiàn)東道主化。

2.東道主國(guó)家的影響。海外子公司在東道國(guó)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由于地方政府的壓力，公司結(jié)合地方環(huán)境對(duì)母公司的人力資源管理進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以促進(jìn)子公司人力資源管理適應(yīng)東道國(guó)的管理環(huán)境，進(jìn)而幫助公司更好地在東道國(guó)立足。在跨國(guó)公司海外子公司經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，東道國(guó)對(duì)海外子公司人力資源管理的影響是巨大的，甚至部分企業(yè)的母公司也會(huì)隨著海外子公司人力資源戰(zhàn)略管理進(jìn)行企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略調(diào)整，可見(jiàn)其影響之顯著。海外子公司在開(kāi)展人力資源管理的過(guò)程中，是沿用母公司的管理制度，還是結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況進(jìn)行本土化改善，主要取決于東道國(guó)對(duì)企業(yè)人力資源管理的制度約束。海外子公司要想取得在東道國(guó)的合法生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，更多的時(shí)候是需要結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況對(duì)企業(yè)人力資源管理制度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整的。

二、對(duì)跨國(guó)公司海外子公司人力資源管理選擇的幾點(diǎn)建議

1.強(qiáng)化母公司的人力資源管理能力。海外子公司在海外發(fā)展往往需要將母公司的各項(xiàng)管理制度沿用過(guò)去，尤其是對(duì)于發(fā)展初期的子公司來(lái)說(shuō)，發(fā)展的基礎(chǔ)更是對(duì)母公司管理能力的一個(gè)考驗(yàn)。母公司的人力資源管理制度向海外子公司移植時(shí)，需要充分考慮東道國(guó)的制度和文化差異，但是也不能違背母公司的管理思想，確保母公司在制度上的一體性。海外子公司的員工管理對(duì)母公司來(lái)說(shuō)是看不見(jiàn)的，母公司如果連國(guó)內(nèi)本土的人力資源管理工作效率都不高，那么對(duì)于子公司管理更是難上加難。我國(guó)企業(yè)的海外子公司參與海外競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間較短，對(duì)于人力資源管理的制度“改良”經(jīng)驗(yàn)不足，因此就需要母公司自身不斷強(qiáng)化人力資源管理能力，為海外子公司對(duì)管理制度移植奠定好基礎(chǔ)。

2.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。海外子公司在開(kāi)展人力資源管理時(shí)，除了移植母公司的人力資源管理制度外，往往還需要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行傳承和發(fā)揚(yáng)，增強(qiáng)子公司員工對(duì)母公司企業(yè)文化的歸屬感和認(rèn)同感，促進(jìn)企業(yè)文化在海內(nèi)外的一致性?？傮w來(lái)說(shuō)，我國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化建設(shè)，但是大多數(shù)企業(yè)的文化建設(shè)效率不高，企業(yè)文化建設(shè)未在員工意志的基礎(chǔ)上開(kāi)展，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)文化不夠認(rèn)同，進(jìn)而出現(xiàn)員工行為與企業(yè)價(jià)值觀不一致，增加了企業(yè)開(kāi)展人力資源管理的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)別企業(yè)為了維護(hù)短期經(jīng)營(yíng)利益而不注重以良好的企業(yè)文化對(duì)員工思想進(jìn)行熏陶，在一定程度上也給海外子公司的人力資源管理工作帶來(lái)被動(dòng)。

3.培養(yǎng)一支國(guó)際化的人力資源管理隊(duì)伍。由于企業(yè)在參與海外經(jīng)營(yíng)前沒(méi)有超前發(fā)展的意識(shí)，因此我國(guó)很多剛起步的跨國(guó)企業(yè)在開(kāi)展海外子公司人力資源管理時(shí)，最大的問(wèn)題就是缺乏一支專業(yè)能力過(guò)硬的海外人力資源管理隊(duì)伍。人才需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期培養(yǎng)，也需要加強(qiáng)與企業(yè)的磨合，認(rèn)同和融入企業(yè)文化，理解和執(zhí)行公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理規(guī)定，才能為參與海外子公司的人力資源管理奠定深厚的管理基礎(chǔ)，同時(shí)也有利于提高人力資源管理隊(duì)伍對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感。另外，對(duì)于母公司來(lái)說(shuō)還應(yīng)當(dāng)注重對(duì)外派人員的管理，重點(diǎn)從人員的招聘、培訓(xùn)、派遣、任用等方面加強(qiáng)管理。目前，我國(guó)企業(yè)外派優(yōu)秀人才資源十分缺乏，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備未雨綢繆的意識(shí)，為海外子公司延伸發(fā)展提前培養(yǎng)一支可供外派的優(yōu)秀人才隊(duì)伍，避免出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)需求后才開(kāi)展相關(guān)工作，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

4.注重當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才選拔。當(dāng)海外子公司經(jīng)過(guò)多年?duì)I運(yùn)步入正軌后，本地人才在日積月累的文化熏陶中逐漸能夠和母公司步調(diào)保持一致。此時(shí)，將人才發(fā)展戰(zhàn)略向本土化轉(zhuǎn)移成為發(fā)展重點(diǎn)。要想進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)在海外的規(guī)模和影響力，對(duì)人才的選拔和錄用不分國(guó)籍，唯才適用就顯得尤為重要。國(guó)外企業(yè)在我國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中就深諳本土人才發(fā)展之道，以電器巨頭西門子電器公司為例，在北京分公司的負(fù)責(zé)人就是一名中國(guó)人，千里迢迢從母公司派駐過(guò)來(lái)的人員都需要聽(tīng)從這位經(jīng)理的指揮。又比如，臺(tái)灣宏碁集團(tuán)在臺(tái)灣母公司的經(jīng)理是一位意大利人，公司的意圖是希望通過(guò)他大力開(kāi)拓并發(fā)展美國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)樵谶@位經(jīng)理上任前，他管轄下的歐洲地區(qū)整體增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)良好，且行業(yè)口碑好、管理能力強(qiáng)，為他在宏碁集團(tuán)擔(dān)任要職奠定了基礎(chǔ)。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著我國(guó)企業(yè)在國(guó)際舞臺(tái)上嶄露頭角，對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司開(kāi)展海外子公司的人力資源管理也提出了越來(lái)越大的挑戰(zhàn)。人才是企業(yè)發(fā)展的根基和關(guān)鍵，海外子公司人力資源管理是促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的重要影響因素，只有從母公司和子公司兩個(gè)角度齊抓共管，形成管理合力，同時(shí)充分尊重母公司的管理制度以及海外東道國(guó)的管理環(huán)境，才能為實(shí)現(xiàn)子公司長(zhǎng)期發(fā)展奠定基礎(chǔ)，進(jìn)而促進(jìn)我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升。