梁曉鳴 陳白玉 徐民濤

傳統(tǒng)商業(yè)銀行績效評價體系中存在最大的問題，是過分重視短期財務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部利益，忽視了非財務(wù)性指標(biāo)。商業(yè)銀行在績效評價體系中需要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，引入平衡計分卡的四個維度的分析作用就顯得十分重要，如何科學(xué)合理地在銀行內(nèi)部進(jìn)行有效的績效考核?？梢詫⑵胶庥浄挚ǖ膽?zhàn)略目標(biāo)和實施過程這兩者結(jié)合起來，即財務(wù)和非財務(wù)，內(nèi)部和外部環(huán)境，短期和長期，動機(jī)和結(jié)果等，于是提供了銀行可持續(xù)性發(fā)展的內(nèi)在動力。

一、我國商業(yè)銀行績效評價現(xiàn)狀

（一）現(xiàn)行的績效評價方法

我國商業(yè)銀行的績效評價目前是由國有控股銀行的績效評價體系演變發(fā)展而來，目的就是為了把控銀行的風(fēng)險同時也能掌控銀行的收益情況。其評價指標(biāo)包括其盈利能力、流動性、資金質(zhì)量和資本充足率四個因素?，F(xiàn)行的績效評價方法主要有以下兩種：

業(yè)績評定表法，即運(yùn)用所規(guī)定的績效要素，根據(jù)一定的因素指標(biāo)進(jìn)行評價。例如，實現(xiàn)工作的質(zhì)與量的要求。按照績效評分表中的因素依次對照并打分，根據(jù)每一項指標(biāo)的分?jǐn)?shù)權(quán)重決定最終的業(yè)績成果。這種考核方法是一種普遍運(yùn)用的傳統(tǒng)的考核方法，缺陷在于最終顯示的成績并不能真實地反應(yīng)出員工的績效水平。

目標(biāo)管理法，即一個員工只有具有一個明確的目標(biāo)后，其工作才會有一個更具體的方向?！捌髽I(yè)的任務(wù)和使命，必須轉(zhuǎn)換為目標(biāo)”，假設(shè)一個領(lǐng)域沒有具體目標(biāo)管理考評，沒有目標(biāo)管理的標(biāo)桿，那么這個領(lǐng)域的員工所做出的工作會被不重視。按照我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分類，通過對業(yè)績和目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評價。

（二）績效評價中存在的問題

1、評價體系和戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

我國商業(yè)銀行目前的績效評價中，普遍存在與自身的銀行戰(zhàn)略目標(biāo)體系脫節(jié)，這體現(xiàn)在對非財務(wù)指標(biāo)層面的關(guān)注，無法在非財務(wù)層面上實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)體系是績效評價的基石，能否達(dá)成銀行績效目標(biāo)，必須財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分、詮釋、傳遞。實現(xiàn)組織目標(biāo)需要評價體系與戰(zhàn)略目標(biāo)評價體系相結(jié)合。在戰(zhàn)略目標(biāo)具體的實施過程中，會造成部門注重地方利益，整體績效無法實現(xiàn)。導(dǎo)致高層戰(zhàn)略無法正確傳達(dá)，基層工作難以推進(jìn)組織目標(biāo)的完成，并以此往復(fù)產(chǎn)生惡性循環(huán)。

2、忽略客戶維度

商業(yè)銀行的績效評價標(biāo)準(zhǔn)也在不斷提高的同時，經(jīng)常會忽略客戶維度，并以此作為評價的要素?？蛻艟S度恰恰是平衡記分卡其中很重要的一個環(huán)節(jié)，與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動指標(biāo)：時間、質(zhì)量、客戶關(guān)系、企業(yè)形象。銀行更注重其在產(chǎn)品上的競爭，然而當(dāng)前服務(wù)質(zhì)量的競爭卻不容小覷，客戶的對產(chǎn)品的滿意程度反饋在平衡記分卡績效評價中，對于提升銀行的服務(wù)質(zhì)量有著至關(guān)重要的作用。

3、注重結(jié)果指標(biāo)，忽略過程的改進(jìn)

商業(yè)銀行某一時期的業(yè)績通過結(jié)果指標(biāo)反映，這會導(dǎo)致某些銀行為了提高績效，各部門只注重任務(wù)的完成，過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)。對過程無法進(jìn)行監(jiān)控，明確結(jié)果指標(biāo)存在滯后性。

二、平衡記分卡在銀行績效評價中的可行性

（一）平衡記分卡的優(yōu)勢

1、平衡計分卡注重企業(yè)的成長，提升員工的積極性

常見的績效考核方式中，大多對員工的工作進(jìn)行察看和必要的督促，從而給員工提出要求施加壓力，讓他們完成自己的指標(biāo)。大多數(shù)員工不會參與到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)中，員工失去了主動權(quán)。平衡計分卡的評價考核過程中，不僅要讓全體員工不斷參與、溝通和反饋，而且要側(cè)向于員工的主觀能動性，在評價指標(biāo)中將員工的主動性作為打分評價指標(biāo)之一。

2、平衡計分卡注重團(tuán)隊合作，防止銀行管理機(jī)能失調(diào)

平衡記分卡通過對商業(yè)銀行各要素的組合，讓管理者認(rèn)識到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的。協(xié)調(diào)管理人員與業(yè)務(wù)人員在以往的績效考核方法上的合作，更多的是上傳發(fā)布，管理者分配任務(wù)，業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)指標(biāo)的完成，兩者之間缺乏溝通和相互了解，導(dǎo)致許多員工不滿，溝通不佳，效率低下。平衡計分卡不僅是自上而下的溝通，也是一種自下而上的反饋，加速了信息的流動，加速了企業(yè)的發(fā)展。

3、平衡計分卡有利于提高企業(yè)的整體效率

通過平衡記分卡的提供的管理報告，把四項內(nèi)容有機(jī)的結(jié)合在一起，把這些看似沒有關(guān)聯(lián)的指標(biāo)放在一起，它們因此會相互影響、環(huán)環(huán)相扣，相輔相成。從不同的角度，它們從一定程度上協(xié)同提高了企業(yè)的管理能力。

（二）商業(yè)銀行引入平衡記分卡的可行性

1、價值創(chuàng)造的方式

平衡計分卡的實施需要完善的制度和激勵機(jī)制以此來保障績效評價的整體質(zhì)量。商業(yè)銀行獨(dú)特的價值創(chuàng)造方式，來源于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)對象和和經(jīng)營模式的與眾不同。商業(yè)銀行在經(jīng)營金融資產(chǎn)和金融業(yè)務(wù)服務(wù)的時候，往往需要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險來賺取利潤。因此，商業(yè)銀行的績效評價需要同時考慮到財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，不應(yīng)該只局限于盈利能力。商業(yè)銀行的種種性質(zhì)決定了它能夠更加滿足平衡計分卡的四維設(shè)置，因此平衡計分卡在商業(yè)銀行中的運(yùn)用具有可行性。

2、服務(wù)的公共性

商業(yè)銀行重視客戶需求，從而提供專業(yè)的服務(wù)，才能夠留住客戶，掌握市場動向，從而提高利潤。企業(yè)提供的產(chǎn)品（服務(wù)）應(yīng)該以顧客為本，保質(zhì)保量，服務(wù)效率和成本應(yīng)基于客戶的觀點(diǎn)，從而使客戶的滿意度能夠提升。運(yùn)用平衡記分卡從更廣、更平衡的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核時，會非常重視客戶維度。

3、員工素質(zhì)高。

商業(yè)銀行作為知識密集型企業(yè)，為了能夠保證自身的的競爭力和可持續(xù)發(fā)展性，需要吸收和培養(yǎng)大量的人才和知識。隨著行業(yè)發(fā)展，信息技術(shù)日益先進(jìn)，為了能夠適應(yīng)新環(huán)境，銀行員工必須持續(xù)學(xué)習(xí)專業(yè)知識。在平衡計分卡中，學(xué)習(xí)和成長維度就是注重員工的重新學(xué)習(xí)，通過建立培訓(xùn)課程或者其他方式，來增強(qiáng)員工的工作效率，提升對新環(huán)境的適應(yīng)性，使得銀行的核心競爭力得到保證。

三、商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計分卡考核的保障措施

（一）平衡計分卡的全面了解

商業(yè)銀行對平衡計分卡的了解甚少，對平衡計分卡的理論知識缺乏深入理解。平衡計分卡的實施需要所有員工參與。應(yīng)將平衡計分卡的意識注入銀行績效評價體系。因此，有必要建立平衡計分卡團(tuán)隊，加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，讓銀行員工了解平衡計分卡，激發(fā)員工的積極性，從而實現(xiàn)平衡計分卡的價值，并保證銀行在績效考核中的專業(yè)性。

（二）加強(qiáng)日常統(tǒng)計工作

平衡計分卡的引入能夠使銀行的績效評價更加先進(jìn)。通過改變以往僅依靠財務(wù)指標(biāo)的績效評價方式，逐步實現(xiàn)銀行績效評價的科學(xué)性和全面性。對平衡計分卡進(jìn)行綜合評價，需要同時收集財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)。首先，銀行應(yīng)收集和統(tǒng)計平衡計分卡的非財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，包括客戶滿意度調(diào)查，銀行組織培訓(xùn)和其他相關(guān)數(shù)據(jù)。其次，應(yīng)該建立平衡計分卡績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，以便人力資源經(jīng)理能夠理解他們的工作職責(zé)。

（三）營造良好的實施環(huán)境

結(jié)合原有的績效評價方法，建立起平衡計分卡評價模型，需要全體員工的積極配合，為平衡計分卡的實施打下堅實基礎(chǔ)。首先，我們需要一個合理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，以確保業(yè)務(wù)的重點(diǎn)清晰明確，這符合商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，在平衡計分卡的設(shè)計過程中，商業(yè)銀行的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視，從上到下推動商業(yè)銀行員工的發(fā)展。最后，為了確保平衡記分卡的績效評價能夠有效反饋，需要銀行建立暢通的溝通渠道，保證信息傳達(dá)的準(zhǔn)確性。