張 鋼,李慧慧

一、引 言

進入21世紀,伴隨信息技術(shù)和全球化的迅猛發(fā)展,經(jīng)常性的、不可預測的變化帶來了更具競爭性的商業(yè)格局。在這一背景下,戰(zhàn)略領(lǐng)導力成為企業(yè)謀求可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)之一,開始在戰(zhàn)略管理和領(lǐng)導力研究領(lǐng)域得到廣泛關(guān)注[1][2]。戰(zhàn)略領(lǐng)導力意味著組織能夠識別和競爭性地利用在新商業(yè)格局中涌現(xiàn)出來的各種機會[3],對所在行業(yè)乃至社會產(chǎn)生廣泛和持久的影響[4]。

在學術(shù)研究領(lǐng)域,追根溯源,戰(zhàn)略領(lǐng)導力這一概念最早見于Hosmer[5]。他明確區(qū)分了領(lǐng)導者和管理者,認為領(lǐng)導者必須經(jīng)常考慮組織戰(zhàn)略與外部環(huán)境之間的關(guān)系,領(lǐng)導力則是一種更高層次的、開發(fā)戰(zhàn)略并促進戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。Hosmer[5]對戰(zhàn)略領(lǐng)導力概念的探索雖未能產(chǎn)生廣泛影響,但緊隨其后,由Hambrick和Mason[6]首倡的高階理論,時至今日仍在主導著關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導力的研究。在高階理論看來,高層管理者的知識、經(jīng)驗、價值觀和偏好等將影響組織對外部環(huán)境的評價,并最終決定組織所做出的戰(zhàn)略選擇,因此組織理應被視作高層管理者的認知和價值觀的一種反映[6]。后來,高階理論被進一步發(fā)展為戰(zhàn)略領(lǐng)導力理論,戰(zhàn)略領(lǐng)導力概念也開始頻繁出現(xiàn)在各類實證研究之中[7]。

但是,早在二十余年前,就有學者發(fā)現(xiàn),稱高階理論為戰(zhàn)略領(lǐng)導力理論,可能具有很大的誤導性,因為高階理論事實上和 “領(lǐng)導力”并沒有什么關(guān)系[8]?？v觀該理論的建構(gòu)過程,研究者們很少使用諸如 “領(lǐng)導力”、“領(lǐng)導者”之類的詞,而傾向于用更加中性的詞,如 “執(zhí)行官”、“CEO”、“高管團隊”、“管理者”等來加以代替[9];更重要的是,高階理論下的研究者們從未試圖界定戰(zhàn)略領(lǐng)導力概念[10],而是默認那些在組織中身處高位的人,憑借職位優(yōu)勢自然而然地具備了戰(zhàn)略領(lǐng)導力[11]。這種對于戰(zhàn)略領(lǐng)導力的簡化處理,受到領(lǐng)導力研究者的普遍質(zhì)疑。盡管絕大多數(shù)領(lǐng)導力研究者認同戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究的重要意義,但同時也認為高階理論的主導地位不可避免地帶來了戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究的局限性[2]。

由此可見,雖然戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究正日益引起廣泛關(guān)注,但關(guān)于這一概念的內(nèi)涵,學術(shù)界尚未達成共識。這在一定程度上造成了相關(guān)研究的碎片化傾向。鑒于此,針對戰(zhàn)略領(lǐng)導力這一研究主題的理論梳理就變得非常必要。本文試圖通過厘清戰(zhàn)略領(lǐng)導力的內(nèi)涵和分析單元,梳理戰(zhàn)略領(lǐng)導力的研究框架,以昭示未來可行的研究方向。

二、戰(zhàn)略領(lǐng)導力的內(nèi)涵

在以往的相關(guān)研究中,關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導力內(nèi)涵的界定,可被歸納為三種視角,即:能力視角、過程視角和風格視角。在能力視角下,戰(zhàn)略領(lǐng)導力被視作一種特殊能力,往往依賴于個體;在過程視角下,戰(zhàn)略領(lǐng)導力被視作一種特殊過程,以打開高層管理者戰(zhàn)略選擇的黑箱;在風格視角下,戰(zhàn)略領(lǐng)導力被視作一種穩(wěn)定模式,研究者傾向于用不同的領(lǐng)導風格,尤其是變革型領(lǐng)導和交易型領(lǐng)導,來捕捉戰(zhàn)略領(lǐng)導力的內(nèi)涵。整體來看,過程視角和能力視角下的相關(guān)研究偏向于理論研究,風格視角下的相關(guān)研究偏向于實證研究。在過程視角和能力視角下,研究者們主要致力于挖掘戰(zhàn)略領(lǐng)導力的概念內(nèi)涵;在風格視角下,研究者們的著眼點則主要在于戰(zhàn)略領(lǐng)導力的實證測量,對概念內(nèi)涵的挖掘并不深入。因此,目前嘗試界定戰(zhàn)略領(lǐng)導力概念的研究,大多是從能力視角和過程視角出發(fā)的。三種視角下關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導力內(nèi)涵的不同界定如表1所示。

表1 不同視角下戰(zhàn)略領(lǐng)導力內(nèi)涵的界定

續(xù)表1

由表1可以看出,在戰(zhàn)略領(lǐng)導力的內(nèi)涵界定上,不同視角下的研究者之間彼此隔離,莫衷一是。本文認為,將戰(zhàn)略領(lǐng)導力視作某種領(lǐng)導風格的構(gòu)成要素或不同領(lǐng)導風格的組合,固然能通過現(xiàn)有的成熟量表來取得測量上的極大便利,卻抹殺了戰(zhàn)略領(lǐng)導力作為一個獨立構(gòu)念的價值;相對而言,能力視角和過程視角下的研究成果對于厘清戰(zhàn)略領(lǐng)導力的內(nèi)涵,更具有啟發(fā)和借鑒意義。Shrivastava和Nachman[32]指出,戰(zhàn)略領(lǐng)導力可能集中體現(xiàn)為個體特質(zhì),或是由多個個體組成的聯(lián)盟的產(chǎn)物,或是組織中的非人格化角色。其中,個體特質(zhì)與能力視角相對應,強調(diào)獨屬于個體的某些特征,應在個體層次上得到分析;由多個個體組成的聯(lián)盟的產(chǎn)物、組織中的非人格化角色則與過程視角相對應,強調(diào)個體在特定組織情境下的角色扮演和角色互動過程以及這些過程的結(jié)果,應在組織層次上得到分析。因此,結(jié)合已有研究在能力視角和過程視角下對戰(zhàn)略領(lǐng)導力的界定,本文在個體和組織兩個層次上界定戰(zhàn)略領(lǐng)導力的內(nèi)涵。

(一)個體層次

從能力視角可以發(fā)現(xiàn),若將戰(zhàn)略領(lǐng)導力視作一種個人能力,它最重要的構(gòu)成要素是面向未來的學習能力、變革能力和激勵能力。只有同時具備這三種能力,個體才可以有效地應對來自高度動蕩的、模糊的、復雜的、信息超載的外部環(huán)境的種種挑戰(zhàn),并作為一個角色模范,促使組織的其他成員自愿做出在短期內(nèi)有益于組織的財務(wù)穩(wěn)定性,且在長期內(nèi)有益于組織的生存能力的日常決策[10][15]。其中,學習能力涉及對新知識和信息的識別、同化和創(chuàng)造性運用,以便實現(xiàn)組織和環(huán)境之間的有效匹配[10];變革能力指基于對環(huán)境變化的識別和對組織利益相關(guān)者及其關(guān)系的理解[10],通過系統(tǒng)思維發(fā)現(xiàn)可行的、有創(chuàng)新性的組織戰(zhàn)略[4];激勵能力則指運用愿景和價值觀的力量,促進組織成員自動做出有益于組織未來的決策[15]。具備上述能力的戰(zhàn)略領(lǐng)導者,更加關(guān)注組織存在的意義[20],能夠憑借個體的知識專長和對組織文化的深刻理解貢獻于組織愿景[5],鼓勵組織成員建立關(guān)于戰(zhàn)略主動性的知覺和主人翁意識[19][25],并對從自身工作出發(fā)的長期學習形成集體承諾[18][26],從而促進創(chuàng)新型戰(zhàn)略的涌現(xiàn)和組織愿景的持續(xù)更新[16][27];與此同時,戰(zhàn)略領(lǐng)導者也更重視組織的外部知識,致力于同各種利益相關(guān)者建立復雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)[28]。

需要特別注意的是,將戰(zhàn)略領(lǐng)導力視作一種個人能力,并不意味著將戰(zhàn)略領(lǐng)導力局限在組織高層;而在于強調(diào),為了實現(xiàn)組織的長遠發(fā)展,戰(zhàn)略領(lǐng)導力應成為處于各個層級的組織成員都需要具備的能力[4]。因此,將戰(zhàn)略領(lǐng)導力視為個體具有的面向未來的學習能力、變革能力和激勵能力,旨在促進組織所有成員的戰(zhàn)略化思考及對組織內(nèi)外部的積極影響。

(二)組織層次

盡管戰(zhàn)略領(lǐng)導力早已被解讀為組織的領(lǐng)導力[33],但在這一層次上,戰(zhàn)略領(lǐng)導力的內(nèi)涵極少得到關(guān)注。受高階理論的影響,大多數(shù)研究者始終將高層管理者視作組織的代表,而忽視了組織層次上具有非人格化特征的戰(zhàn)略領(lǐng)導力[32]。具體來說,組織層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力已不再是個體或群體的魅力,而表現(xiàn)為一系列非人格化要素的功能[30][32]。只有包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、規(guī)則、程序、文化等在內(nèi)的非人格化要素[34],才能夠真正實現(xiàn)領(lǐng)導力的廣泛性和持久性[4],使一個組織成為影響其他組織乃至整個外部環(huán)境的至關(guān)重要的單元。

因此,結(jié)合過程視角,在組織層次上,戰(zhàn)略領(lǐng)導力又可以被界定為一個組織所有的、能對其他組織乃至整個外部環(huán)境產(chǎn)生深遠影響的非人格化要素的組合過程及其結(jié)果。組織層次上的戰(zhàn)略領(lǐng)導力,并不僅僅意味著戰(zhàn)略管理研究所強調(diào)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢[35],也不同于種群生態(tài)學理論和制度理論所關(guān)注的或多或少有些強迫意味的同構(gòu)[36][37],而主張研究者站在追隨者的角度,將戰(zhàn)略領(lǐng)導力視為由各種非人格化要素的組合過程及其結(jié)果所產(chǎn)生的信任[38]。已有研究表明,在高水平的財務(wù)績效之上,唯有信仰和價值觀的傳播,才能給組織帶來追隨者的心悅誠服[39]。

概括起來,戰(zhàn)略領(lǐng)導力的內(nèi)涵由個體和組織兩個層次構(gòu)成。在個體層次上,戰(zhàn)略領(lǐng)導力表現(xiàn)為組織成員所具有的面向未來的學習能力、變革能力和激勵能力;在組織層次上,戰(zhàn)略領(lǐng)導力又集中體現(xiàn)為組織所有的、能對其他組織乃至整個外部環(huán)境產(chǎn)生深遠影響的非人格化要素的組合過程及其結(jié)果。戰(zhàn)略領(lǐng)導力的兩個層次相輔相成、密不可分。正是個體層次上的學習能力、變革能力和激勵能力,讓組織層次上的各類非人格化要素得以形成,并能發(fā)揮出廣泛且持久的影響;反過來,也恰是組織層次上的各類非人格化要素的組合過程及其結(jié)果,激活和培養(yǎng)著組織成員的學習能力、變革能力和激勵能力,從而讓組織的影響力得以超越特定個體的角色定位和職業(yè)生涯。而且,從個體和組織兩個層次出發(fā),也更容易理解和把握戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究的不同分析單元。

三、戰(zhàn)略領(lǐng)導力的分析單元

現(xiàn)有的關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導力的研究,主要有兩個分析單元或研究層次,即個體和組織。

(一)以個體為分析單元的研究

現(xiàn)有的以個體為分析單元的戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究,主要依據(jù)的是高階理論[9]。出于研究便利性和數(shù)據(jù)可得性的考量,CEO成為大多數(shù)相關(guān)研究所關(guān)注的唯一戰(zhàn)略領(lǐng)導者,亦即戰(zhàn)略領(lǐng)導力的代名詞,而CEO的人口學特征,如過往經(jīng)歷、人格特質(zhì)和政治傾向等,至今仍是研究者們關(guān)注的熱點[40]。這類研究被劃入戰(zhàn)略領(lǐng)導力的偉大領(lǐng)導觀點[14]。在這種觀點下,戰(zhàn)略領(lǐng)導力責任獨屬于CEO,組織的整體行為模式、戰(zhàn)略靈活性和在關(guān)鍵時刻的表現(xiàn)都取決于CEO的能力[10]。在塑造和實施組織的愿景、目標和戰(zhàn)略的過程中,這個偉大領(lǐng)導總是首先產(chǎn)生方案和計劃[19],并通過自上而下的指令來影響下屬[41],進而驅(qū)動整個組織。

然而,偉大領(lǐng)導觀點正在面臨來自外部環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的雙重挑戰(zhàn)。一方面,全球化帶來的新的競爭格局意味著更快的非線性變革,只具備有限認知復雜性的單一個體,已經(jīng)很難產(chǎn)生能指引一個組織朝正確方向前進的所有洞見。這也是關(guān)于CEO影響組織績效的研究結(jié)論越來越不一致的原因所在[41]。明智的CEO早已認識到,自己不可能回答關(guān)于組織未來的所有問題,與各級組織成員開展戰(zhàn)略層次上的合作已是大勢所趨[34]。另一方面,在組織內(nèi)部,新的結(jié)構(gòu)形式正源源不斷地涌現(xiàn)出來以彌補科層制的缺陷[34]。研究者們逐漸認識到,戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究必須同步關(guān)注CEO和組織的其他成員。因此,在相關(guān)研究中,偉大領(lǐng)導的范圍已被推廣到高管團隊成員、董事會成員、高層管理者乃至各種有頭銜的領(lǐng)導者[42]。

相關(guān)研究在研究對象上所表現(xiàn)出的從CEO向其他領(lǐng)導者遷移的趨勢,受到高階理論的支持。事實上,高階理論本身是一個以團隊為分析單元的理論。在創(chuàng)建高階理論時,Hambrick和Mason曾特別指出,關(guān)于高層管理者與其所追求的戰(zhàn)略之間關(guān)系的研究,大多關(guān)注的是CEO;盡管CEO在公司中的確擁有大多數(shù)權(quán)力,但研究管理團隊仍然非常有趣。鑒于CEO往往與高管團隊成員共享任務(wù)和權(quán)力,從實用的角度來看,研究整個高管團隊而不是CEO個人,也可以增加理論的預測效度[6]。因此,立足于高階理論的研究者,也往往認同由CEO領(lǐng)導的高管團隊在戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究中的重要性[28]。不過,絕大多數(shù)以高管團隊為分析單元的實證研究依然采用和以CEO個體為分析單元的研究相同的數(shù)據(jù)收集和處理方式[25]。由此可見,在戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究中,團隊并不是一個成熟的、獨立的分析單元,其本質(zhì)上仍是個體化的。

如果將以個體為分析單元的研究推到極致,就意味著要以組織全體成員為研究對象。盡管這一做法在實證研究中還沒有被采用,但關(guān)于其合理性的理論分析則已經(jīng)相當成熟。例如,Handy[43]早就明確指出,要打造一個成功的組織,首先需要轉(zhuǎn)變所有成員的看法,鼓勵他們將組織視作一個共同體而非股東的財產(chǎn),將自己視作組織公民而非換取報酬的雇員。另外,在大量關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導力的質(zhì)性研究中,分析對象也已經(jīng)從組織的高層拓展到組織的全部成員[44]。

這種將戰(zhàn)略領(lǐng)導力的研究對象擴展到組織全體成員的趨勢,與近來領(lǐng)導力研究領(lǐng)域?qū)ψ冯S者的關(guān)注密切相關(guān)。盡管傳統(tǒng)的領(lǐng)導力研究總是傾向于關(guān)注領(lǐng)導者而非追隨者,但是,研究者們越來越認識到,典型的模范追隨者能夠積極地開展獨立的批判性思考,以充足的精力和堅定的承諾貢獻于組織發(fā)展,而且還能通過創(chuàng)造性的方式有意識地影響和改變環(huán)境,完全具備承擔戰(zhàn)略領(lǐng)導力責任的潛能。因此,享有職權(quán)優(yōu)勢的高層管理者,理應創(chuàng)造一種支持型環(huán)境,消除層級障礙,變追隨者為組織重大變革的共同創(chuàng)造者[41],以促進戰(zhàn)略領(lǐng)導力的全員化[44]。

(二)以組織為分析單元的研究

伴隨著不斷模糊的組織邊界,以及日趨多元化和網(wǎng)絡(luò)化的組織外部環(huán)境,戰(zhàn)略領(lǐng)導力越來越被視作一種超組織現(xiàn)象。例如,Pixar、3M、Google等組織一直處于突破性變革的最前沿,不斷對行業(yè)邊界進行根本性的重新界定,對組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系進行根本性的再思考,并嘗試各類大膽的戰(zhàn)略來重置競爭動態(tài)[45]。盡管以組織為分析單元的戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究暫時還缺乏實證支持,但顯然已引起普遍關(guān)注[39][44]。

毋庸置疑,以組織為分析單元的戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究是建立在戰(zhàn)略領(lǐng)導力全員化這個基本前提之上的。組織中戰(zhàn)略領(lǐng)導力的全員化程度,直接決定了組織層次上的戰(zhàn)略領(lǐng)導力的水平。只有當組織的每個成員都形成發(fā)揮戰(zhàn)略領(lǐng)導力的自我意識以及對于整個組織的主人翁意識[19],并能分享關(guān)于“組織是什么”的共同愿景時,他們才有可能從組織整體出發(fā),開發(fā)戰(zhàn)略思維,理解組織各個不同部分之間的關(guān)聯(lián)和相互作用關(guān)系[27],在不斷的試驗和冒險中釋放自己的創(chuàng)造潛能[44],貢獻于針對外部環(huán)境變化的意義建構(gòu)和組織的知識庫,最終促成新機會下組織戰(zhàn)略的涌現(xiàn)[34]。此時,組織的戰(zhàn)略領(lǐng)導力就表現(xiàn)為一個多重的演化網(wǎng)絡(luò)。在這個網(wǎng)絡(luò)中,成員之間相互影響,并與組織外部成員發(fā)生聯(lián)結(jié),以交換資源和信息[46]。戰(zhàn)略領(lǐng)導力不再是由網(wǎng)絡(luò)中任何特定個體主導的能力或過程[41],而成為組織層次上的一種有價值的、難以模仿的社會資本[47]。

最終,組織層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力將通過一系列非人格化要素,如戰(zhàn)略、制度、結(jié)構(gòu)、規(guī)則和程序等體現(xiàn)出來[32][34]。從組織學習的視角出發(fā),這些要素代表了組織中個體和群體學習的制度化。擁有戰(zhàn)略領(lǐng)導力的組織能利用過去的經(jīng)驗、知識和意義,卻不會由于成功而自滿;能利用全員參與帶來的新的經(jīng)驗、知識和意義,但不會由于不確定性或混亂而癱瘓;還能積極整合來自外部利益相關(guān)者的洞見,更不會由于追逐時尚而迷失。憑借這些非人格化要素,單一組織能夠影響更大范圍內(nèi)的其他組織,甚至影響整個環(huán)境的未來發(fā)展[16]。

四、戰(zhàn)略領(lǐng)導力的研究框架

基于已有研究成果,可以梳理出如圖1所示的關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導力的研究框架。

(一)戰(zhàn)略領(lǐng)導力的作用結(jié)果

戰(zhàn)略領(lǐng)導力這一概念是在區(qū)別于監(jiān)督型領(lǐng)導力 (supervisory leadership)的基礎(chǔ)上建立起來的[10][20]。監(jiān)督型領(lǐng)導力的研究立足于微觀視角,聚焦于個體、二元和小群體層次,關(guān)注組織內(nèi)部的中、低層次領(lǐng)導者與其下屬之間的關(guān)系,可被歸入組織行為學研究領(lǐng)域;戰(zhàn)略領(lǐng)導力的研究則致力于超越組織中的領(lǐng)導力,探求組織整體如何在外部環(huán)境中產(chǎn)生廣泛的、持久的影響力[4]。因此,在已有研究中,戰(zhàn)略領(lǐng)導力的作用結(jié)果總是定位于組織層次,并常常被區(qū)分為兩類,即組織績效和組織的其他衍生結(jié)果。

1.組織績效。Hambrick將組織績效界定為有效性、效率及利益相關(guān)者的需要[48],而Rowe則將之解讀為組織存活、增長和長期生存能力[15]。在實證研究中,組織績效常被進一步細化為ROE、ROI、ROA、銷售額等財務(wù)數(shù)據(jù)指標,以及在測量上相對困難的社會和環(huán)境效應。近年來,相關(guān)研究的關(guān)注點呈現(xiàn)出從短期財務(wù)績效向長期可持續(xù)績效轉(zhuǎn)移的趨勢。例如,Carter和Greer的研究表明,戰(zhàn)略領(lǐng)導力風格的差異帶來了不同的績效產(chǎn)出,如果戰(zhàn)略領(lǐng)導者更加關(guān)注責任而不是交易,就會對財務(wù)績效之外的社會和環(huán)境績效給予更多關(guān)注[3];Koch-Bayram和Wernicke的研究指出,如果CEO有軍隊背景,企業(yè)就會更少出現(xiàn)財務(wù)不端行為[40]。

2.組織的其他衍生結(jié)果。出于對外部環(huán)境不確定性的廣泛認知,研究者們開始意識到,戰(zhàn)略領(lǐng)導力的作用結(jié)果或許不能通過某個時間點上的績效水平很好地體現(xiàn)出來,而是表現(xiàn)為其他一些可能有著長期影響的衍生結(jié)果,如組織學習、組織適應和創(chuàng)新績效[16][25][30]。例如,Vera和Crossan[30]探討了戰(zhàn)略領(lǐng)導力對組織學習的作用,認為變革型領(lǐng)導和交易型領(lǐng)導均有可能對組織學習產(chǎn)生正面效應;而Azbari等則關(guān)注戰(zhàn)略領(lǐng)導力對雇員工作滿意度的積極效應[31]。此外,創(chuàng)新作為戰(zhàn)略領(lǐng)導力的重要衍生結(jié)果之一,更是受到特別關(guān)注。Elenkov等的研究表明,戰(zhàn)略領(lǐng)導力與高水平的產(chǎn)品-市場創(chuàng)新和管理創(chuàng)新之間存在正相關(guān)關(guān)系[25];Pajunen也認為,鑒于組織的成功在很大程度上依賴于主動的創(chuàng)造性變革和持續(xù)的適應,有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導者不僅需要保持行為一致,還應該保有積極的創(chuàng)新態(tài)度[49];Jansen等的研究指出,戰(zhàn)略領(lǐng)導力有助于實現(xiàn)探索式創(chuàng)新和利用式創(chuàng)新,其中,變革型領(lǐng)導對生成型思維有重要貢獻,主要推進探索式創(chuàng)新,交易型領(lǐng)導則能夠促進對現(xiàn)有知識的完善和延伸,作用于利用式創(chuàng)新[50]。

圖1 戰(zhàn)略領(lǐng)導力的研究框架

(二)戰(zhàn)略領(lǐng)導力的調(diào)節(jié)因素

在已有研究中,戰(zhàn)略領(lǐng)導力的調(diào)節(jié)因素也可被分為兩類,即內(nèi)部組織因素和外部環(huán)境因素。

1.內(nèi)部組織因素。這類調(diào)節(jié)因素又被進一步區(qū)分為兩種。一種是組織高階的作用,如來自高層管理者和董事會的指導和限制[28]。例如,Elenkov等發(fā)現(xiàn),高管團隊成員的任期異質(zhì)性會帶來團隊中認知和行為的多樣性,但也會帶來社會整合和溝通上的困難,因此對戰(zhàn)略領(lǐng)導力的產(chǎn)出具有雙重調(diào)節(jié)效應[25]。另一種是組織特征和管理特征。例如,Vera和Crossan指出,戰(zhàn)略領(lǐng)導力對組織學習的作用會受到組織先前績效和組織生命階段的影響[30];Kriger和Zhovtobryukh的研究則表明,組織內(nèi)部復雜性,例如組織規(guī)模、經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)知識密度等,也是戰(zhàn)略領(lǐng)導力-產(chǎn)出關(guān)系的重要調(diào)節(jié)因素:當組織內(nèi)部復雜性增加時,協(xié)調(diào)成本增加,各利益群體之間的沖突激化,戰(zhàn)略領(lǐng)導力對組織的整體影響會變得更加困難[41]。

2.外部環(huán)境因素。這類調(diào)節(jié)因素具體包括環(huán)境不確定性、復雜性、模糊性和風險,以及社會文化、行業(yè)連帶、市場趨勢和技術(shù)進步等[25][44]。例如,Boal和Hooijberg認為,為使戰(zhàn)略領(lǐng)導力發(fā)揮作用,需要把握重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點,例如組織外部根本性的產(chǎn)業(yè)變革和技術(shù)創(chuàng)新[10]。Elenkov等的研究則表明,在組織文化之外的更大范圍的社會文化將對戰(zhàn)略領(lǐng)導力的作用產(chǎn)生影響[25]。Gutierrez等進一步發(fā)現(xiàn),不同的社會文化對戰(zhàn)略領(lǐng)導力的要求不同:要使戰(zhàn)略領(lǐng)導力發(fā)揮作用,印度的組織需要表達對于國家福利的關(guān)切,中國的組織需要強調(diào)共贏和自我批評,西方國家的組織則需要實現(xiàn)人才管理和人際理解[51]。

(三)組織層次戰(zhàn)略領(lǐng)導力的過程內(nèi)涵

根據(jù)已有研究,要實現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導力從個體層次的個體能力到組織層次的非人格化要素的演進,主要有意義建構(gòu)和授權(quán)兩種機制。它們構(gòu)成了組織層次戰(zhàn)略領(lǐng)導力的過程內(nèi)涵。一方面,伴隨著組織越來越成為開放系統(tǒng)這一事實,個體層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力已經(jīng)很難通過預先設(shè)置角色、直接控制下屬、利用既定的規(guī)則和組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)組織層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力。在這種背景下,個體層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力的影響主要來源于知識專長和信息控制,以及對于新的規(guī)則和組織結(jié)構(gòu)的開發(fā)。因此,個體層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力對組織層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力的作用,應該被理解為一個文化過程:基于信息和解釋機制的意義建構(gòu),將是戰(zhàn)略領(lǐng)導力從個體層次到組織層次的關(guān)鍵演進機制之一[32]。另一方面,在意義建構(gòu)的基礎(chǔ)上,個體戰(zhàn)略領(lǐng)導者要引入某種形式的參與或合作機制,而授權(quán)就是其中的一種典型[19]。授權(quán)創(chuàng)造了承諾,激活了潛能,也帶來了信任,將使組織的其他成員與領(lǐng)導者合力實現(xiàn)組織層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力結(jié)果。

1.意義建構(gòu)。面對不斷變動的環(huán)境和不斷更新的組織,戰(zhàn)略領(lǐng)導者需要通過意義建構(gòu)來應對非連續(xù)的挑戰(zhàn)[34],利用想象來評價和解釋外部環(huán)境中的各種線索并思考應對之法,從而在組織中建立整體的目標感和方向感,為組織成員和整個組織的角色注入新的活力[28]。在意義建構(gòu)過程中,戰(zhàn)略領(lǐng)導者應注重組織的目標、信仰、愿景、使命、價值觀的建設(shè)和共享[42][44],這是因為,明確組織的共享目標將為雇員提供具體的行動方向[42],對組織信仰、愿景、使命、價值觀的闡明將帶來強大的情感激勵[42][44],兩者共同作用,將發(fā)展成為組織所擁有的不可替代的激勵和協(xié)調(diào)機制;戰(zhàn)略領(lǐng)導者應巧妙利用對話和故事[16][19],這是因為,對話能鼓勵組織成員分享關(guān)于組織歷史、組織當前面臨的問題以及組織的可能未來的知識,從而促進集體學習以及組織的程序和交互記憶的開發(fā)和使用;基于組織歷史的故事能支撐組織在過去的行動,并為組織成員將來的行為提供合法性;戰(zhàn)略領(lǐng)導者應在組織愿景中構(gòu)建主人翁意識,這是因為,被強化的主人翁意識將使組織的其他成員表現(xiàn)出非凡的主動性,是為他人賦能的一種有效途徑[19][34]。

在意義建構(gòu)過程中,研究者們主要關(guān)注共享愿景的重要性[4][44]。愿景指向一個理想化的未來目標,包含了一系列核心價值觀和關(guān)鍵任務(wù),能夠在長期內(nèi)激勵組織成員前進。已有研究表明,與愿景建設(shè)相關(guān)的努力,能夠幫助領(lǐng)導者取信于人,促進下屬追求組織的未來,從而貢獻于愿景驅(qū)動的變革型戰(zhàn)略,實現(xiàn)高于平均水平的組織績效[52]。在組織層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力的實現(xiàn)過程中,愿景應該超越單純的利益追求,表現(xiàn)為對所有利益相關(guān)者的理解和尊重,最終是為了尋求不同群體的共同幸福[42]。為此,組織的高層管理者應站在超越利潤最大化的更高視角來規(guī)劃組織愿景,并鼓勵各層次組織成員的參與,允許新的愿景要素的涌現(xiàn)[44]。這樣一來,愿景的形成和傳播就成為一個基于雙向溝通的共享過程,這對愿景的內(nèi)化和實施提供了最大程度的保障。

2.授權(quán)。具體而言,授權(quán)包括構(gòu)建鼓勵創(chuàng)新、變革和風險承擔的內(nèi)部環(huán)境,實現(xiàn)組織內(nèi)部的信息共享和雙向溝通[19][28][44]。在組織內(nèi)部建設(shè)開放的鼓勵創(chuàng)新、變革和風險承擔的環(huán)境,有助于強化組織成員的主人翁意識和集體責任感,進而提升其組織認同水平[19][28];信息共享意味著下屬將獲得重要的組織資源,能夠開展積極的、獨立的、批判性的思考,成為組織的重大變革的共同創(chuàng)造者[19];領(lǐng)導者和下屬之間持續(xù)的雙向溝通可以促進下屬對領(lǐng)導者個體的戰(zhàn)略領(lǐng)導力的識別和學習,促使更大范圍的組織成員踐行戰(zhàn)略領(lǐng)導力[44]。如果說個體層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力的實現(xiàn)在很大程度上依賴于組織成員個體的領(lǐng)導力自覺,那么,在組織層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力結(jié)果的實現(xiàn)過程中,高層管理者的角色轉(zhuǎn)換和授權(quán)行為則顯得尤為重要[38]。

作為傳統(tǒng)意義上戰(zhàn)略領(lǐng)導力的排頭兵,面對現(xiàn)實世界對組織提出的戰(zhàn)略領(lǐng)導力要求,組織的高層管理者需要轉(zhuǎn)變心理定勢,將自己從戰(zhàn)略領(lǐng)導力的唯一主體,轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織各層次戰(zhàn)略領(lǐng)導力涌現(xiàn)的促進者[34]。這一角色認知的轉(zhuǎn)變非常重要,因為在充滿不確定性的現(xiàn)實世界中,任何個體都已經(jīng)很難成為一個完美的榜樣。因此,組織的高層管理者應致力于建設(shè)強調(diào)授權(quán)和公平的組織環(huán)境[31],從傳統(tǒng)的資源分配者轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫群臀幕耐茝V者,以便在組織內(nèi)部建立一種跨層級的信任關(guān)系[38],強化各層次組織成員的承諾,使人們自覺做出與組織戰(zhàn)略和組織文化相符的種種決策[34][44]。

五、總結(jié)與展望

本文在個體和組織兩個層次上界定了戰(zhàn)略領(lǐng)導力,并以此為基礎(chǔ),概述和評析了戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究的分析單元、作用結(jié)果、調(diào)節(jié)因素及組織層次戰(zhàn)略領(lǐng)導力的過程內(nèi)涵。不難發(fā)現(xiàn),戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究在研究內(nèi)容和研究方法上有轉(zhuǎn)變的趨勢:在研究內(nèi)容上,正在從側(cè)重于以CEO或高管團隊成員為研究對象的個體層次戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究,轉(zhuǎn)向注重挖掘組織層次上戰(zhàn)略領(lǐng)導力的內(nèi)涵的研究,尤其關(guān)注戰(zhàn)略領(lǐng)導力從個體層次向組織層次的演進過程;在研究方法上,則正在從理論研究和以二手數(shù)據(jù)為主的實證研究,轉(zhuǎn)向深度的案例研究和多案例比較研究,以更充分地揭示戰(zhàn)略領(lǐng)導力的內(nèi)涵和作用機制,并提升相關(guān)研究的實踐指導意義。具體地說,未來關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導力的研究,有如下幾個可能的發(fā)展方向:

第一,關(guān)于推進戰(zhàn)略領(lǐng)導力全員化的研究。戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究不應過分受限于高階理論,而應更加關(guān)注組織戰(zhàn)略乃至戰(zhàn)略領(lǐng)導者的涌現(xiàn)本質(zhì)[53]。為此,必須將研究焦點轉(zhuǎn)向組織全體成員對組織層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力的貢獻。通過研究焦點的轉(zhuǎn)移,有望發(fā)現(xiàn)更多與組織長期影響力密切相關(guān)的因素,這將有助于將戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究從高層管理者的人口學特征中解放出來。近期有實證研究表明,戰(zhàn)略領(lǐng)導力出現(xiàn)了從CEO和高管團隊溢出到組織的其他成員的趨勢。例如,Ma和Seidl發(fā)現(xiàn),相較于那些在組織中任期較長的CEO,剛上任的CEO在構(gòu)建戰(zhàn)略領(lǐng)導者圈子時,更有可能將高管團隊以外的其他成員,如低層次的管理者甚至組織中的普通成員納入其中。這樣一來,組織的戰(zhàn)略領(lǐng)導者圈子就有別于傳統(tǒng)意義上的高管團隊。兩者之間的不完全重疊,將給組織帶來一定的緊張狀態(tài),最終可能導致高管團隊的重新配置[54]。因此,CEO繼任乃至各層次管理團隊的重組,都有可能成為一個組織逐步邁向戰(zhàn)略領(lǐng)導力全員化的重要時間節(jié)點。這值得未來做進一步的深度案例研究。

第二,關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導力前因的研究。前因研究的缺乏是戰(zhàn)略領(lǐng)導力的內(nèi)涵界定模糊所帶來的一種必然結(jié)果。然而,若不能明確戰(zhàn)略領(lǐng)導力的前因,戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究的實踐價值就會大打折扣。未來對于個體和組織兩個層次上戰(zhàn)略領(lǐng)導力前因的理論構(gòu)建及實證檢驗,將是非常有價值的研究主題。目前,已有研究者在這方面展開了初步探索。例如,Calabrò等認為,個體層次上戰(zhàn)略領(lǐng)導力的重要前因之一可能是必要的社會資本,這既包括涉及組織內(nèi)部個體或群體之間關(guān)系的內(nèi)部社會資本,也包括涉及組織和外部各方之間關(guān)系的外部社會資本,它們的建立均可能促進個體層次上戰(zhàn)略領(lǐng)導力的形成,使戰(zhàn)略領(lǐng)導者得以評估組織現(xiàn)有的人力資本,做出必要的改變,將任務(wù)要求和人力資本準確匹配起來,最終通過雇員的活動完成特定的任務(wù)和目標[55]。Meehan和Jonker指出,組織層次上的戰(zhàn)略領(lǐng)導力結(jié)果的重要前因可能是個體層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力,以及恰當?shù)膽?zhàn)略管理過程。在個體層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力上,他們突出了戰(zhàn)略思維的重要性,認為戰(zhàn)略領(lǐng)導者應檢驗組織的使命并確保其聚焦,從而使之指導和驅(qū)動所有的戰(zhàn)略決策;在戰(zhàn)略管理過程上,他們強調(diào)了高績效團隊和董事會的重要性,認為高績效團隊應被培養(yǎng)為戰(zhàn)略的繼任者,董事會則能驅(qū)動整個組織的戰(zhàn)略思維,兩者合力能最終使個體層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力進化為組織層次的戰(zhàn)略領(lǐng)導力,帶來組織對于其所在環(huán)境的影響力[56]。這些成果為有關(guān)戰(zhàn)略領(lǐng)導力前因的研究昭示了可行的方向,也成為進一步深化組織層次上戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究的重要基礎(chǔ)。除此之外,也很有必要通過更深入的案例研究,檢驗并繼續(xù)探索組織層次上戰(zhàn)略領(lǐng)導力的過程內(nèi)涵。

第三,關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導力作用結(jié)果的深化研究。在關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導力作用結(jié)果的選擇上,應更加關(guān)注組織學習、組織創(chuàng)新等能為組織帶來長期影響力的變量。相較于某一時間節(jié)點上的財務(wù)績效,這些變量能夠帶來可持續(xù)的高水平績效,更符合戰(zhàn)略領(lǐng)導力的 “廣泛性”和 “持久性”特征。近來,戰(zhàn)略領(lǐng)導力相關(guān)研究的結(jié)果變量已經(jīng)出現(xiàn)了從傳統(tǒng)的組織績效指標向其他一些可能有著長期影響的衍生結(jié)果過渡的趨勢,這一轉(zhuǎn)變應該受到重視并被加以強化。該研究方向的合理性受到Burgelman等關(guān)于惠普公司自創(chuàng)立以來在八任CEO手下的七次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的研究的支持。在Burgelman等看來,在高度動蕩的環(huán)境中,作為一個技術(shù)型公司,惠普不尋常的長壽在很大程度上取決于歷任CEO們:他們運用戰(zhàn)略領(lǐng)導力發(fā)起了持續(xù)不斷的組織變革,以全新的方式應對來自技術(shù)革命、消費者偏好、競爭對手行動等多方面的變化所帶來的挑戰(zhàn),促成了惠普的持續(xù)生存和發(fā)展[57]。這充分表明,戰(zhàn)略領(lǐng)導力的作用不應被局限于短期,而應被擴展到長期。這無疑將是組織層次上戰(zhàn)略領(lǐng)導力極具生命力的研究方向。

第四,關(guān)于戰(zhàn)略領(lǐng)導力的文化嵌入機制的研究。戰(zhàn)略領(lǐng)導力本質(zhì)上是一種廣義的文化影響力。戰(zhàn)略領(lǐng)導力的形成過程以及發(fā)揮作用的方式,總是嵌入在特定的文化之中,這不僅是指獨特的組織文化,更是指組織文化所賴以同構(gòu)的社會文化傳統(tǒng)[25][44][51]。因而,若要深入理解戰(zhàn)略領(lǐng)導力的全員化、形成過程和作用結(jié)果,就必須進一步探索戰(zhàn)略領(lǐng)導力的文化嵌入機制。在這個研究方向上,目前已有了初步研究成果。例如,Shao發(fā)現(xiàn),靈活性導向的組織文化有助于戰(zhàn)略領(lǐng)導力發(fā)揮作用,控制導向的組織文化則會抑制戰(zhàn)略領(lǐng)導力的成效[58]。但是,進一步的研究還需要同步考慮組織文化對社會文化傳統(tǒng)的嵌入性問題,畢竟社會文化傳統(tǒng)是影響組織層次上戰(zhàn)略領(lǐng)導力發(fā)揮作用的重要前提條件之一。這同樣是一個值得深入探討的未來研究方向。

總之,以愿景和價值觀等文化因素為基礎(chǔ)、致力于產(chǎn)生更加廣泛和持久影響的戰(zhàn)略領(lǐng)導力研究,不僅能與領(lǐng)導力研究領(lǐng)域的其他主題區(qū)別開來,還能彌補側(cè)重于探討理性行為、競爭定位、資源和能力的戰(zhàn)略管理研究以及主要關(guān)注組織宏觀分析和結(jié)構(gòu)參數(shù)的組織理論的不足,能在更大程度上深化學術(shù)研究和管理實踐對 “領(lǐng)導力”這一概念的理解[39]。