趙棟梁

6月份的上半年銷售總結(jié)會，在周一正式召開。會議上，針對各門店普遍存在的庫存積壓問題，商品部提出，要降低門店30%的庫存。以此降低公司的盈利風險，也相當于控制經(jīng)營成本。公司商品部經(jīng)理，給大家展示了一份門店庫存情況數(shù)據(jù)

慧合咨詢首席顧問、中國服裝界資深商品管理專家顧問。趙先生根據(jù)美國項目管理學會（PMI）的《項目管理知識體系》成功轉(zhuǎn)化并提出了《服飾企業(yè)季度項目管理》理論，為中國服飾企業(yè)零售管理提供了完善的知識體系和操作指引。

公司經(jīng)營背景

從事鞋業(yè)零售15年，注冊經(jīng)營自有品牌“竺文”，有連鎖門店30家，員工190人，2019年銷售20萬雙，銷售金額1億元，財務(wù)核算結(jié)果是虧損。

公司采購部共有5人，采購經(jīng)理秦快負責年采購任務(wù)6-7萬，大部分是真皮女鞋;其余的產(chǎn)品童鞋、男鞋、運動、專業(yè)戶外由4個采購專員承擔，每個人分別承擔年采3-5萬雙。公司商品部有10人，商品經(jīng)理語嫣。銷售部分成3個片區(qū)，銷售經(jīng)理佐邦跟隨老板贏家多年，是公司的大紅人，手下有3名督導，4名陳列專員。

2020年一開年就遭遇新冠疫情，在老板贏家的帶領(lǐng)下，開展線上線下營銷，連續(xù)6個月的奮斗業(yè)績恢復已達80%。

商品部統(tǒng)計了最近一周的經(jīng)營數(shù)據(jù)，計算了主銷產(chǎn)品2020春夏的回轉(zhuǎn)周，從中我們發(fā)現(xiàn)：

數(shù)據(jù)線索1：白航店過季庫存銷售貢獻低，2019年秋冬產(chǎn)品款量多，庫存數(shù)量大;

數(shù)據(jù)線索2：尚城店過季庫存過大，2020年春夏銷售不暢，要換一批產(chǎn)品;

數(shù)據(jù)線索3：蓮山三店要調(diào)整2020年春夏款量，換一批產(chǎn)品，增加過季產(chǎn)品;

數(shù)據(jù)線索4：海信店降低過季產(chǎn)品庫存;

數(shù)據(jù)線索5：長航城店2020年春夏銷售不暢，要換一批產(chǎn)品。

說明：回轉(zhuǎn)周=門店當前庫存/周均銷量

語嫣

我們商品部統(tǒng)計了上半年的門店銷售和庫存情況。其實，公司可以將以下門店的庫存進行收縮，減少款量和配貨深度。

佐邦

在上半年銷售總結(jié)會前，我讓店長做了自己的經(jīng)營總結(jié)。針對店里的庫存情況，大家提供的情況分析，匯總?cè)缦拢?/p>

情況1：現(xiàn)在門店的老顧客反映，我們的新品少，時尚的貨不多;

情況2：部分產(chǎn)品與競爭對手的雷同，價格上如果再降，就不賺錢;

情況3：產(chǎn)品雖然質(zhì)量好但是價格高，銷售量.上不去，我們也著急。

所以，看了商品部的數(shù)據(jù)，我的想法是，能不能再結(jié)合經(jīng)營找找問題：門店的貨到底多少夠用？什么貨可以留？我們怎么判斷？

秦快

對于門店的庫存去留問題，我們采購部有了新的技術(shù)分析方法。在上個月，我們采購部已經(jīng)對每個門店的《消費者決策樹》進行繪制?，F(xiàn)在已經(jīng)有了結(jié)果，我分兩部分介紹一下，這套門店庫存優(yōu)化方法。

秦快

我們采購部門結(jié)合供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征，又調(diào)研了公司門店的產(chǎn)品風格種類和產(chǎn)品流行元素，畫出了每個門店的《定位圖》，后邊的工作有五步：

1、要參照歷史數(shù)據(jù)，分析這張表中什么鞋好賣，什么風格、場合、元素？

2、要預(yù)估下半年顧客需要什么特征的產(chǎn)品？什么風格、場合、元素？

3、公司有的就調(diào)配，沒有的我們就采購。

4、與門店《定位圖》不匹配的產(chǎn)品就從店里撤離。

5、符合條件的我們采購與供應(yīng)商協(xié)調(diào).退換，退不了的銷售部解決。

消費者決策樹是指顧客對產(chǎn)品的挑選心理過程。在這個過程中，出現(xiàn)產(chǎn)品空白，顧客就會終止和改變選擇。所以，這個技術(shù)可以幫我們決定賣什么？

贏家

采購部的《定位圖》，非常及時。從門店到片區(qū)都要畫出來，而且我們應(yīng)該每個月進行修正。其實，這張圖也解決了我的三個困惑：

1、到底我們的門店要給顧客推薦什么產(chǎn)品滿足他們變化的需求？

2、產(chǎn)品豐富多彩還是聚焦發(fā)展，是多品類多風格還是多年齡多價格？

3、是店鋪產(chǎn)品差異化定位，還是百店一面快速復制？

現(xiàn)在我的想法是：先畫出上半年的《定位圖》，然后再同店長一起決定去留。這樣更加落地，也讓大家對自己的店，有更強的操縱感。

語嫣

如果大家也覺得《定位圖》可行，我們商品部就準備數(shù)據(jù)。我需要采購部把產(chǎn)品的設(shè)計細節(jié)劃分方式和風格、元素、場合，結(jié)合現(xiàn)有產(chǎn)品給我們標識一下，因為我們商品部見不到貨，區(qū)分不出來這些。

贏家

商品部說的我們大家都理解（哈哈），你們也要熟悉一下貨。我是這樣安排：1、由采購部、商品部、銷售部加上我，一起成立“庫存優(yōu)化小組”;

2、由商品部測算門店合理的庫存資金和數(shù)量定額;

3、由采購部和銷售部連夜加班，將2020年的春夏新品逐款做出標識;

4、商品部根據(jù)標識，修改ERP軟件基本檔案，完善我們的產(chǎn)品資料;

5、由商品部分析每個門店半年來，銷售較好的定位產(chǎn)品（按價格帶切）;

6、分析結(jié)果出來后，我們召開店長級別的門店定位方案培訓，讓大家自己也學會給門店組織貨品。這樣門店留什么價格的貨？什么風格、什么元素、什么品類、什么細節(jié)特征，店長自己就有能力說明白了。

語嫣

店長參與把《定位圖》畫出來后，我們商品部就結(jié)合庫存和銷售數(shù)據(jù)，調(diào)整門店的貨品，該撤就撤。

贏家

門店的庫存到底留什么？《定位圖》就能解決。至于留多少量給門店，希望大家要在這周與店長的接觸中多跟她們碰撞，所以商品部要多聽她們說“真實的想法”。

不要輕視任何一個人員，因為她們在一線，看得見對手的競爭炮火，聽得見顧客聲音，庫存就是彈藥，留多少看她們怎么打。公司永遠看的是貨品效率，不要片面減采購省庫存，影響士氣。

我們把眼光放長遠，從問題出發(fā)，鍛煉團隊能力和向心力才是正路。

（本章完）