分鏡頭1

美國奇點大學執(zhí)行董事薩利姆·伊斯梅爾的著作《指數(shù)型組織》一書，向我們揭示了令人震驚的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營邏輯：如果你習慣了企業(yè)每年15-20%的增長，就意味著，你是傳統(tǒng)的線性思維。

當今世界上的獨角獸公司，采用的是指數(shù)思維，他們依靠高速發(fā)展的技術和新型組織方法，控制某種能夠保持高速增長的資源，可以驅動企業(yè)在5年時間獲得50倍速增長，這就是企業(yè)指數(shù)增長。

分鏡頭2

2020年上半年的這場新冠疫情，讓全中國的鞋企都步履蹣跚，再加上高生產(chǎn)成本、高度競爭、高費用等，別說高倍增長，就連保持營收穩(wěn)定，堅持5年都很難。

請問，就在這樣毫無喘息機會的商業(yè)環(huán)境下，如何實現(xiàn)指數(shù)增長？

本文的撰寫，源自于對鞋業(yè)品牌在未來五年的經(jīng)營方向、前景和戰(zhàn)略布局的前瞻思考。

/上篇/

看時代奔騰，流量變遷

1973年，鈴木敏文拿下來美國7-Eleven在日本的特許經(jīng)營權，正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。

如圖1所示，2009-2019年，7-Eleven全球營業(yè)利潤持續(xù)上漲，在2019年同比增速達到5.1%，其中便利店海外收入占比達到42%，占比較2018年提高9個百分點。我們不禁會問，為什么它能蓬勃發(fā)展？

分析表明，新中產(chǎn)階層生活方式和消費習慣的轉變，是便利店業(yè)態(tài)興起的根本原因。

現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)達、收入水平更高、臨街商業(yè)資源豐富、城市化發(fā)展，人口分布更密集、基于購買的便利性，疊加24H營業(yè)模式，滿足消費者隨時隨地的購物需求，帶來時間和空間上的雙重便利，給了便利店提供廣闊的發(fā)展空間。

根據(jù)國際便利店行業(yè)經(jīng)驗，當人均GDP達1萬美元時，進入零售行業(yè)激烈競爭期。

2019年中國人均GDP已經(jīng)達到1萬美元，經(jīng)濟增長明顯開始放緩，引發(fā)大量的雙職工家庭竭盡全力工作，致使生活節(jié)奏變快、越來越?jīng)]有閑暇時間。據(jù)觀察，約90%的用戶到店時長都控制在10分鐘之內(nèi)，超過半數(shù)的顧客到店市場少于5分鐘。另外，65%的到店情境是工作間歇或者移動途中。

從這個場景，我們已經(jīng)能夠體會到，當前中國零售行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。中國作為全球數(shù)一數(shù)二的消費市場，我們有大量的購買人群，但是碎片化的購物時間，分散的連鎖門店，洶涌澎湃的購物網(wǎng)絡，使用“拼”字訣的各類平臺，一“音”、一“手”、一“書”，加上各類短視頻的掛車，消費者在傳統(tǒng)品牌的門店，購買意愿下滑十分嚴重，就連我們企業(yè)家也被各類工具、算法、模式搞得暈頭轉向。

不論是何種平臺，通常會遵循“用戶第一”的規(guī)則。在平臺經(jīng)營，本質上是流量的爭奪，誰也不會將品牌企業(yè)的盈利作為服務對象，品牌生意遭遇天不時、地不利、人不和的局面。

每個公司都不禁會問：低迷時期，怎樣完成逆勢擴張，敢問前路在何方？

/中篇/

為造福大眾，聚品成行

品牌經(jīng)營：要從生產(chǎn)走向共享，從交易走向賦能

7-Eleven更像是零售服務商。日本7-Eleven目前有177家工廠、157個配送中心和近2萬家店，門店絕大多數(shù)是加盟店，沒有自建的工廠和物流中心，但是它建立了一個產(chǎn)業(yè)路由器：精細化的管理機制、數(shù)據(jù)化的后臺支撐、強大的物流體系和供應鏈能力、以用戶思維開發(fā)商品、用共享思維打造利益共同體。特許經(jīng)營門店傭金收入，占公司總收入的近九成，實現(xiàn)了多方利益的強大連接。

回歸原點：品牌負責，優(yōu)化門店商品結構，重點研發(fā)高毛利品

7-Eleven一直致力于極致的單品管理，挖掘用戶需求不間斷地迭代商品，用技術提高門店的訂貨準確度，同時也讓門店坪效達到極致。

單品管理是指以單個SKU為單位進行成本和銷售業(yè)績管理。7-Eleven對單品的管理極為精細，掌握商品每一時刻的動態(tài)變化及背后的邏輯，實現(xiàn)備貨的精準化。備足顧客暢銷品，剔除滯銷品，打造出的爆款商品，帶動其他品類銷售，保證高客流、高客單。

我們鞋業(yè)品牌公司，方向在哪里？

目前國內(nèi)的鞋業(yè)品牌公司，是按照“十節(jié)甘蔗”理論（圖3）構建起來的，企業(yè)資源配置的重點，在生產(chǎn)廠房設施和終端門店。渠道模式包含批發(fā)、直營、聯(lián)營、加盟，線上多是自營。

由于生產(chǎn)密集，門店過千，員工上萬人，渠道規(guī)模龐大，銷售的產(chǎn)品就要大量生產(chǎn)，多以大眾化標準品為主，價格水平不會太高，少有的高價位產(chǎn)品，批發(fā)商不愿意多進，怕銷售量上不去，會造成庫存積壓。

從零售端來看，鞋業(yè)品牌公司主要存在的問題是：產(chǎn)品創(chuàng)意方面難以跟上每周變化的顧客需求。

我們的品牌公司采用大量生產(chǎn)方式，加上多層渠道管理機構的傳遞信息不暢，造成供應鏈反應速度慢，加上沒有優(yōu)化商品結構，就不會有能夠給門店帶來顯著引流效應的爆款。

另外，零售店與渠道管理只存在松散的合作關系，很難說服門店承擔貨損風險，進購毛利較高的產(chǎn)品。批發(fā)商只提供產(chǎn)品，分利潤，無法做到通過強大的品牌、選品、供應鏈讓門店出現(xiàn)明顯的業(yè)績改善，無法實現(xiàn)店主依賴平臺做大做強的愿望。

中國鞋業(yè)品牌公司指數(shù)增長方案：

參與商品流通中利潤最大的環(huán)節(jié)，不賺“中間商差價”

我們能否做到指數(shù)增長？

關鍵是多年積累的千萬級顧客流量+上萬店員的情感連接，這才是指數(shù)增長的資源。品牌公司曾經(jīng)重金創(chuàng)建的生產(chǎn)、供應、配送是低利潤環(huán)節(jié)，今后要考慮眾包出去，這樣才能給品牌經(jīng)營減負。

過去，品牌公司靠批發(fā)獲得利潤，品牌的粘性很低，因為增值環(huán)節(jié)恰恰是在零售端。一個品牌真正能夠創(chuàng)造利潤的，只有消費者洞察環(huán)節(jié)、品牌價值建立環(huán)節(jié)、涉及定價和營銷的商業(yè)企劃環(huán)節(jié)。這些都具備較大的利潤空間，一定要牢牢地掌握在手中。

對于一個連鎖店來說，地區(qū)的受眾范圍十分有限，不太容易爆發(fā)增長，屬于存量生意改造。所以，品牌公司的機會就來了，要通過強大的單品管理、創(chuàng)意設計高毛利接地氣的產(chǎn)品，改變小店的商品結構、運營方式，為小店持續(xù)創(chuàng)收，從而增強門店和顧客對品牌的粘性。

目前，國內(nèi)的零售格局處于分散型競爭階段，品牌公司要看準時機，迅速開展線上APP+線下門店”的O2O運營模式，搶占流量入口，打通整個生態(tài)體系，接入產(chǎn)業(yè)資源和服務。公司線上接單，加盟商就近發(fā)貨，消費者既可以到店消費，也可通過線上APP直接下單，享受送貨上門服務，也可提供更多的社區(qū)服務，延伸社區(qū)場景。

/下篇/

同大國共舞，策略同盟

7-Eleven的宗旨是關注5分鐘行動圈里的社區(qū)便利。除了售賣商品，7-Eleven還為顧客提供鮮食、ATM機、打印、票務、費用代繳等服務（圖4）。

依靠這些服務，基于社區(qū)群體的需求，掌控指數(shù)增長核心資源，為便利店充分地引流，增強了用戶粘性，將便利店場景進行了延伸，未來還將有更多的可能性。

建立產(chǎn)業(yè)路由器，提供多元化的服務，打造“零售+X”的模式塑造門店的穿透力（圖5）

品牌公司提高產(chǎn)品吸引力和構建多元化的服務，需要一個策略同盟，才能完成品牌的價值傳遞。

我們需要快速地共享信息流、資金流、產(chǎn)品物流，將門店每天產(chǎn)生的需求信息，快速響應成為產(chǎn)品盡早給到門店，這需要供應商、工廠、品牌商、渠道批發(fā)商、強大的供應鏈組織和協(xié)調(diào)，只能由品牌公司來構建產(chǎn)業(yè)路由器。

設立區(qū)域物流中心集中配送，暢銷產(chǎn)品供應效率提升

依據(jù)路由器模式建立的命運共同體，資源的重點不是生產(chǎn)，而是產(chǎn)品創(chuàng)意和品牌運營，生產(chǎn)商、品牌商、批發(fā)商、門店，全部可以通過交易方式，進行內(nèi)部市場化鏈接。我們就從一個傳統(tǒng)的“大品牌公司”，變成了可以精細運作的多個價值鏈環(huán)節(jié)，解決了原有的“慢反射弧”品牌運營滯后問題。

特殊的配送體系：按品類劃分

按品類劃分的配送體制：根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為長銷品類、季節(jié)品類、配件品類、機會品類進行集約化管理。

按照不同區(qū)域和商品群劃分，組成共同配送中心，由中心統(tǒng)一每天定時發(fā)往各門店。共同配送中心，一般設立在中心城市商圈附近10公里、其他區(qū)域30公里范圍內(nèi)，一次實現(xiàn)高頻率、多品種、小單位配送。

生產(chǎn)外包：建立數(shù)據(jù)庫全程追蹤

品牌的生產(chǎn)、配送、信息系統(tǒng)等基礎設施全部外包，既壓縮了自己的成本，同時也促使承包商提高專業(yè)化生產(chǎn)的能力。品牌商需要建立數(shù)據(jù)庫對原產(chǎn)地采購、運輸和生產(chǎn)過程進行全程的控制和追溯，從而保證產(chǎn)品的品質。

產(chǎn)業(yè)路由器升級了原來的品牌公司，設立的共同配送中心，一方面充分反映了區(qū)域內(nèi)商品的銷售、庫存和在途數(shù)據(jù)，使得品牌商掌握了整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導權;另一方面降低了物流成本費用，提升了整體利潤。

品牌商還可以成立生產(chǎn)配送委員會，監(jiān)督各單位以高標準進行產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)配送。

小結

通過指數(shù)組織經(jīng)營思維，我們理解了，為什么阿里巴巴、京東、字節(jié)跳動、拼多多可以在短時間內(nèi)做出神話。我們的企業(yè)干了40年，也就是10-20個億的規(guī)模，股東收益也不是很高，這一切都是“賽道”不一樣。

按照傳統(tǒng)的經(jīng)營邏輯，每開100家店，業(yè)績才能增加1個億?，F(xiàn)在看來，這種線性思維在當前是支撐不了企業(yè)實現(xiàn)指數(shù)增長的。大家應該下定決心，在今后的5年，找到自己的指數(shù)增長資源，創(chuàng)出一條屬于自己的新賽道，勇敢地把產(chǎn)業(yè)路由器建立起來，把品牌公司變成一個具備高價值的命運共同體。

趙棟梁

慧合咨詢首席顧問、中國服裝界資深商品管理專家顧問。趙先生根據(jù)美國項目管理學會（PMI）的《項目管理知識體系》成功轉化并提出了《服飾企業(yè)季度項目管理》理論，為中國服飾企業(yè)零售管理提供了完善的知識體系和操作指引。