胡貴安

內(nèi)容摘要 近年來，財務(wù)共享這個詞熱度很高，很多集團公司為了優(yōu)化內(nèi)部財務(wù)資源配置，提高內(nèi)部財務(wù)工作的質(zhì)量和效率，強化內(nèi)部財務(wù)服務(wù)和監(jiān)督職責，紛紛成立了自己的財務(wù)共享中心。那么什么是財務(wù)共享？財務(wù)共享有哪些模式和優(yōu)缺點？企業(yè)又該如何選擇？圍繞這幾個疑問，文章將與大家分享對財務(wù)共享的理解。

關(guān)鍵詞 財務(wù)共享 模式 選擇

1 什么是財務(wù)共享

財務(wù)共享是指依托信息技術(shù)，在特定的企業(yè)范圍內(nèi)，通過統(tǒng)一的報銷系統(tǒng)、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標準和統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)，由專業(yè)財務(wù)團隊負責不同公司重復(fù)性的日常報銷、會計核算、資金支付和財務(wù)報表等工作。財務(wù)共享不但強化了公司內(nèi)部的資金安全，而且提高了財務(wù)工作的質(zhì)量和效率，同時加強集團公司對成員公司業(yè)務(wù)合法合規(guī)性的管理和監(jiān)督，幫助成員公司改進經(jīng)營中存在的風險和問題，降低企業(yè)經(jīng)營風險。財務(wù)共享主要以日常會計核算、資金支付和財務(wù)報表編報等業(yè)務(wù)為主，同時肩負集團公司對下屬成員公司財務(wù)工作的監(jiān)督;而業(yè)務(wù)財務(wù)或戰(zhàn)略財務(wù)主要以預(yù)算、財務(wù)分析和投融資管理等決策性業(yè)務(wù)為主，為公司戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，支持公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地。

2 財務(wù)共享模式

2.1 總部集中財務(wù)共享模式

依托集團公司，僅設(shè)立一個財務(wù)共享中心，該財務(wù)共享中心負責集團公司及下屬所有成員的會計核算、資金支付和財務(wù)報表等工作。財務(wù)共享中心可以是集團公司下的一個部門，也可以單獨設(shè)立一家服務(wù)性的法人公司，而且直接向集團公司總會計師匯報工作[1]。

2.1.1 主要優(yōu)點

主要優(yōu)點包括：①由于財務(wù)共享中心層級較高，推動集團下屬成員公司落實集團公司會計政策和業(yè)務(wù)規(guī)范的威信高和力度強，能夠保證集團下屬成員公司的會計政策和業(yè)務(wù)規(guī)范與集團公司一致。②保證集團下屬成員公司統(tǒng)一使用財務(wù)共享中心標準的報銷流程和財務(wù)系統(tǒng)，消除了集團下屬公司流程和系統(tǒng)的差異，通過業(yè)務(wù)集中處理，提高集團內(nèi)部財務(wù)工作的質(zhì)量和效率，降低公司內(nèi)部資金支付風險。③隨著集團公司業(yè)務(wù)范圍快速擴張，財務(wù)共享中心能夠在短時間內(nèi)將標準的報銷流程和財務(wù)系統(tǒng)復(fù)制到集團新增公司中，縮短新增公司財務(wù)共享時間，降低財務(wù)共享過程中的風險。④集團公司設(shè)立財務(wù)共享中心后，通過行政指令統(tǒng)籌下屬成員公司賬戶資金歸集至集團公司資金池賬戶中，不但可以獲得銀行較高的理財收益，而且降低資金管理風險。⑤財務(wù)共享中心作為集團財務(wù)人才培養(yǎng)的搖籃，為下屬成員公司不斷地輸送不同層級的人員，體現(xiàn)集團公司對下屬成員公司工作的支持，實現(xiàn)雙贏或多贏的良好局面。

2.1.2 主要缺點

主要缺點包括：①涉及外部戰(zhàn)略性股東的控股公司，由于外部戰(zhàn)略性股東和集團公司關(guān)注的重點不同，推動控股公司納入財務(wù)共享困難較大，需要雙方股東多次協(xié)調(diào)與溝通。②通過收購方式取得的成員公司，未使用集團標準版的報銷系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，重新部署集團標準版的報銷系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，改造投入較大，成員公司推動意愿不強。③通常情況下，集團公司的管控標準和要求嚴于成員公司，個別成員公司不愿過早地接受集團公司的監(jiān)督和管控，可能拖延財務(wù)共享的進度。④若集團下屬的上市成員公司納入財務(wù)共享，由于財務(wù)共享中心人員編制在集團公司名下，集團公司財務(wù)人員處理上市公司的業(yè)務(wù)可能涉及上市公司財務(wù)獨立性的法律風險。⑤不同國家的語言和文化差異，財務(wù)共享中心很難將中國的業(yè)務(wù)規(guī)范全部在國外推廣，需要進行適應(yīng)性的改造，增大海外公司財務(wù)共享難度。⑥處理海外公司業(yè)務(wù)，需要精通外語和財務(wù)能力強的高素質(zhì)財務(wù)人才，財務(wù)共享中心可能面臨人才短缺等問題。⑦若集團公司下屬成員公司眾多且業(yè)務(wù)量大，下屬成員公司納入財務(wù)共享后，集團財務(wù)共享中心在壓減下屬成員公司財務(wù)人員編制數(shù)量時，需要將下屬公司財務(wù)人員編制劃轉(zhuǎn)到財務(wù)共享中心，將會導(dǎo)致集團財務(wù)共享中心人數(shù)過多，總部機構(gòu)顯得有些臃腫。

2.2 總分財務(wù)共享模式

以集團公司為基礎(chǔ)，設(shè)立一個財務(wù)共享中心總部，財務(wù)共享中心總部依托集團下屬的某些成員公司，再分設(shè)一個或多個財務(wù)共享分中心，最終實現(xiàn)不同地域、不同板塊下各成員公司的會計核算、資金支付和財務(wù)報表等工作。其中，財務(wù)共享中心總部可以是集團公司下的一個部門，也可以單獨設(shè)立一家服務(wù)性的法人公司，直接向集團公司總會匯報工作;財務(wù)共享中心總部負責財務(wù)共享分中心的業(yè)務(wù)管理、人員管理和績效考核等事項，財務(wù)共享分中心的負責人直接向財務(wù)共享中心總部匯報工作，并間接向依托公司總會計師匯報依托公司運營情況。

2.2.1 主要優(yōu)點

主要優(yōu)點包括：①若以集團下屬上市公司為依托，設(shè)立財務(wù)共享分中心，可以解決上市公司財務(wù)人員獨立性問題，規(guī)避相關(guān)法律風險。②若以集團下屬境外公司為依托，設(shè)立財務(wù)共享分中心，可以減少語言、境外財務(wù)人員分流、財務(wù)復(fù)合型人才短缺和地域不同產(chǎn)生的上下班時差等問題，財務(wù)共享中心能夠更好地提供優(yōu)質(zhì)的財務(wù)共享服務(wù)。③若以集團下屬控股公司為依托，設(shè)立財務(wù)共享分中心，可以減少外部戰(zhàn)略股東的顧慮，能夠更好地推動控股公司實現(xiàn)財務(wù)共享。④通過設(shè)立財務(wù)共享分中心，將財務(wù)人員編制安排在成員公司，避免財務(wù)人員集中在集團公司，解決了總部機構(gòu)人員臃腫的問題。

2.2.2 主要缺點

主要缺點包括：①依托下屬成員公司設(shè)立的財務(wù)共享分中心，受限于依托公司制度和程序，集團財務(wù)共享中心總部對財務(wù)共享分中心的管理和支持受到一定限制。②總分中心所處的地或不同，人員分散，增加總分中心之間人員溝通和管理難度，降低總分中心管理和業(yè)務(wù)協(xié)同。③若財務(wù)共享分中心設(shè)立在境外，境內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)范和法規(guī)要求與境外不同，再加上語言和文化的差異，境外財務(wù)共享分中心業(yè)務(wù)效率難以達到境內(nèi)財務(wù)共享中心水平。

2.3 分散式共享模式

集團公司和集團下屬成員公司將會計核算、資金支付和財務(wù)報表等業(yè)務(wù)從各公司財務(wù)部劃分出來，依托集團下屬成員公司單獨設(shè)立財務(wù)共享中心，財務(wù)共享中心人員編制仍在集團下屬成員公司，集團財務(wù)共享中心負責指導(dǎo)和監(jiān)督集團下屬成員公司財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)，集團財務(wù)共享中心和集團下屬成員公司財務(wù)部按約定比例考核集團下屬成員公司財務(wù)共享中心人員。

2.3.1 主要優(yōu)點

主要優(yōu)點包括：①對于體系復(fù)雜、人員管理和協(xié)調(diào)難度大的集團化公司，無須大幅度地變動公司組織架構(gòu)，集團公司實施財務(wù)共享面臨的阻力小，能夠快速實現(xiàn)集團下屬成員公司財務(wù)共享，滿足領(lǐng)導(dǎo)的目標和要求。②避免財務(wù)人員編制集中在集團公司，解決了總部機構(gòu)人員臃腫的問題。③每個財務(wù)共享中心負責本公司的相關(guān)業(yè)務(wù)，避免地域、語言和文化的差異，能夠更好地提供財務(wù)服務(wù)。④允許不同財務(wù)共享中心財務(wù)系統(tǒng)的多樣化，無須實施集團公司標準的財務(wù)系統(tǒng)，集團收購取得的成員公司，無須更換原有財務(wù)系統(tǒng)，節(jié)省集團標準化的成本開支。

2.3.2 主要缺點

主要缺點包括：①集團財務(wù)共享中心對其他財務(wù)共享中心的管控力度較弱，難以推動其他財務(wù)共享中心嚴格執(zhí)行總部的業(yè)務(wù)規(guī)范和管控要求。②每個財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)相對獨立，財務(wù)人員分散，并且缺少統(tǒng)一和標準的報銷系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)，無法發(fā)揮財務(wù)共享中心之間的業(yè)務(wù)協(xié)同，難以提高財務(wù)人員的工作效率，無法達到財務(wù)人員壓減的目標。③每個財務(wù)共享中心依托公司的制度和程序不同，不同財務(wù)共享中心內(nèi)的人員管理和業(yè)務(wù)管理必將存在差異，會影響財務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量和效率。④每個財務(wù)共享中心負責人直接向成員公司總會計師匯報工作，財務(wù)共享中心的獨立性受到較大的影響，很難客觀、公正地履行集團公司的監(jiān)督職責。

3 如何選擇財務(wù)共享模式

通過對上述三種財務(wù)共享模式優(yōu)缺點的分析，大公司選用哪種財務(wù)共享模式，應(yīng)該結(jié)合本公司的管理體系、行業(yè)特點、集團下屬成員公司數(shù)量與區(qū)域分布、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度和集團公司財務(wù)共享的主要目標等因素，選擇最適合本公司的財務(wù)共享模式。如果集團公司以管控為主，財務(wù)共享服務(wù)為輔，最好選擇總部集中財務(wù)共享模式或總分財務(wù)共享模式，只有財務(wù)共享中心處于較高層級，才能保證集團的業(yè)務(wù)規(guī)范和要求在集團下屬公司內(nèi)落地。如果以管控和服務(wù)并重的集團公司，總分財務(wù)共享模式比較合適，此模式既能滿足集團財務(wù)管控的要求，又能為成員公司提供高品質(zhì)的財務(wù)共享服務(wù)。如果以提供財務(wù)共享服務(wù)為主的集團公司，選擇分散式財務(wù)共享模式比較合適。

（作者系中國廣核電力股份有限公司 會計師）

【參考文獻】

[1]王紅英.集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建[J].商業(yè)經(jīng)濟，2014（16）：78-79.