摘要：近年來伴隨著我國基建工程的不斷推進，工程建設(shè)方式得到了不斷地優(yōu)化，工程總承包模式越發(fā)得到大力提倡。EPC模式是工程總承包中的一種建設(shè)管理模式，相比較以往模式而言，EPC模式優(yōu)點非常突出。

關(guān)鍵詞：EPC總承包項目;管理模式;實踐應(yīng)用

在開展EPC工程總承包管理的過程中，需要由總承包單位來負責(zé)對整個工程的設(shè)計、采購、施工進行控制，可以向業(yè)主提供一個符合合同規(guī)定、滿足功能使用、具備使用條件的建筑承包模式，其可以給業(yè)主帶來更多的綜合服務(wù)，在國內(nèi)建設(shè)市場當(dāng)中的應(yīng)用不斷增加。在項目實際實施的過程中，需要管理人員認真做好項目管理、資金管理、成本管理工作，將發(fā)生財務(wù)風(fēng)險的幾率降到最低。

1 對EPC總承包概念的分析

借助相關(guān)研究可知，EPC總承包可以這樣定義：工程項目的總承包方會根據(jù)業(yè)主的具體委托，嚴(yán)格遵守工程項目的建設(shè)合同中各項內(nèi)容，對不同施工環(huán)節(jié)進行承包，如將項目設(shè)計、各種施工材料的選擇和采購、具體施工環(huán)節(jié)以及最終質(zhì)量驗收等環(huán)節(jié)進行總承包。同時，總承包方也可以將以上非主體結(jié)構(gòu)的施工內(nèi)容劃分為不同的環(huán)節(jié)向外承包，利于施工項目得到更好的質(zhì)量控制。通常而言，總承包商需要考慮工程施工建設(shè)的總價，在此約束下對施工質(zhì)量、費用支出以及施工安全等工作進行合理的控制。所以EPC總承包是對工程設(shè)計、不同施工材料選擇和市場采購、不同施工環(huán)節(jié)進行總承包，利于工程建設(shè)得到更好的質(zhì)量保障。

2 EPC總承包項目管理模式的實踐應(yīng)用

2.1 推進 BIM 在 EPC 模式中的應(yīng)用

工程總承包的核心優(yōu)勢實際就是將專業(yè)技術(shù)能力和項目管理水平深度融合，使得總承包商能夠有效利用其專業(yè)優(yōu)勢和管理上協(xié)調(diào)、控制經(jīng)驗，保證項目實現(xiàn)計劃目標(biāo)。所以建筑市場工程建設(shè)組織方式必然由傳統(tǒng)的承發(fā)包模式向工程總承包模式轉(zhuǎn)變。對于 EPC 總承包，更需要承包商具有較高的協(xié)同設(shè)計、協(xié)同施工以及協(xié)同管理能力，而隨著 BIM（Buildinginformation Modeling）技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用，以及 BIM 可視化、參數(shù)化、信息傳遞快捷等特點，通過集成工程項目全生命周期內(nèi)的全部信息，便可提供各方協(xié)同工作平臺，實現(xiàn)工程項目的智能建造與管理，從而有效推動 EPC 總承包模式的落地應(yīng)用。所以將 BIM 技術(shù)深度應(yīng)用于 EPC 項目中，建立基于 BIM 技術(shù)的工程總承包智能項目管理平臺，實現(xiàn)承包商技術(shù)與管理深度融合的信息化管理以及設(shè)計、采購、施工的協(xié)同管理，是 EPC 模式推廣應(yīng)用的核心優(yōu)勢。

2.2 總承包商需要建立完善的項目運行管理制度，明確具體管理責(zé)任

通過學(xué)術(shù)研究得知EPC總承包是先進性的項目承包方式，根據(jù)合同內(nèi)容對若干施工環(huán)節(jié)進行思考，將不同項目施工環(huán)節(jié)進行承包，讓工程項目得到更好的質(zhì)量控制。總承包商需要考慮工程施工建設(shè)的總價，在此約束下對施工質(zhì)量、費用支出以及施工安全等工作進行合理的控制?；谶@樣的建設(shè)需求，總承包商需要建立完善的項目運行管理制度，明確具體管理責(zé)任。總承包商在和業(yè)主簽訂項目合同之后需要第一時間組建項目部，合理配置施工技術(shù)和管理人員，給項目建設(shè)提供更好的人力資源支持。同時，總承包方需要根據(jù)工程項目的建設(shè)要求借助合理的方式進行施工項目管理，利于各項資源得到合理的配置，從而開展更高水準(zhǔn)的施工管理與項目建設(shè)?？偝邪綉?yīng)該將工程項目設(shè)計、建筑材料選擇和購買，以及施工建設(shè)環(huán)節(jié)進行有機的整合，從而對工程總體承包工作進行科學(xué)控制。此外，在對工程項目開展管理的過程中應(yīng)該實施負責(zé)制，合理明確項目管理和技術(shù)人員所承擔(dān)的責(zé)任，讓他們更好地投入到項目建設(shè)和管理中。項目經(jīng)理也應(yīng)該根據(jù)工程建設(shè)的實際情況制定管理大綱，給工程項目建設(shè)和質(zhì)量管理提供更好的支持，通過各司其職的方式強化施工建設(shè)的質(zhì)量。通過對整體項目、施工管理成本和范圍，以及施工建設(shè)質(zhì)量等內(nèi)容開展精細化的項目管理，促使施工管理項目得到更好的運行。

2.3 設(shè)計風(fēng)險控制

首先，應(yīng)加強與業(yè)主的溝通，明確設(shè)計涵蓋的內(nèi)容;聘請專家對方案進行初步審核，確認行業(yè)規(guī)范和工藝流程;明確施工和試運行內(nèi)容，提前讓施工和試運行人員參與設(shè)計方案會審，提出合理見解;從技術(shù)、施工、造價等不同角度加強圖紙會審工作，規(guī)避不合理設(shè)計，查找錯誤及重復(fù)設(shè)計;建立落實設(shè)計方案設(shè)總負責(zé)制度，從方案設(shè)計到施工圖設(shè)計的各個階段，由設(shè)計總工程師統(tǒng)一進行領(lǐng)導(dǎo)、管理、組織、協(xié)調(diào)工作。其次，明確各方責(zé)任劃分，對于業(yè)主方提出的設(shè)計變更，應(yīng)制定處置措施與定價機制;對于總承包商提出的設(shè)計變更，應(yīng)在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上進行設(shè)計優(yōu)化。然后，引入限額設(shè)計概念，最大限度確保投資額不被突破。最后，建立設(shè)計人員培養(yǎng)機制，能用新工藝、新技術(shù)等節(jié)約項目成本的設(shè)計人員要給予一定的獎勵;加強復(fù)合型人才的培養(yǎng)，增強設(shè)計人員的綜合素質(zhì)和能力。

2.4 完善變更管理機制

通常針對設(shè)計階段發(fā)生的變更問題，多數(shù)僅需修改圖紙即可完成變更處理，其帶來的損失較低、且不會對工程整體工期造成影響;然而針對在采購階段發(fā)生的變更問題，往往在修改圖紙后將產(chǎn)生部分不當(dāng)費用，并且涉及到已建成項目的拆除重建問題，將延長整體工程建設(shè)時間，引發(fā)工期延誤問題，影響工程進度。基于此，總承包單位需在設(shè)計初期完善工程變更管理機制，落實設(shè)計變更程序、明確界定具體責(zé)任，并制定各項獎懲措施、將其與設(shè)計人員的績效掛鉤，借此督促設(shè)計人員提高自身專業(yè)水平，保障按照預(yù)期計劃順利完成施工、合理控制工程費用。

2.5 提高相關(guān)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

在實際工作開展過程中，財務(wù)管理相關(guān)工作人員經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)開具發(fā)票與合同約定不符、發(fā)票開具有誤等情況，出現(xiàn)這類事件的主要原因在于一部分財務(wù)管理工作人員對自身業(yè)務(wù)不是很熟練，掌握稅收方面知識不牢靠，對國家有關(guān)政策掌握不及時。針對這一現(xiàn)象，承包企業(yè)應(yīng)對財務(wù)管理工作人員加強日常培訓(xùn)，建立完善的財務(wù)管理制度，同時還可以通過稅務(wù)網(wǎng)站等，加強財務(wù)相關(guān)工作者通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的機會，提高財務(wù)管理工作人員專業(yè)知識水平。另外，還應(yīng)該構(gòu)建完善的財務(wù)管理人員聘任與績效考核制度，穩(wěn)定財務(wù)相關(guān)工作人員隊伍，降低調(diào)動與流水率。

3 結(jié)語

在現(xiàn)代工程建設(shè)項目中，EPC模式的重要性越來越得到廣泛認可，成為了工程建設(shè)方與承包方采用的主要管理模式，但該模式在項目建設(shè)應(yīng)用會存在一定的風(fēng)險，阻礙了項目的順利展開。推行工程總承包管理模式是新時代建筑行業(yè)深化改革發(fā)展的必然選擇。各參建單位要切實轉(zhuǎn)變管理觀念，強化契約精神，在合同框架下實現(xiàn)利益共享和風(fēng)險共擔(dān)。當(dāng)前制約工程總承包發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸是法律法規(guī)的欠缺，發(fā)生侵權(quán)事件時法制保障能力不足。目前對于設(shè)計、咨詢以及施工企業(yè)來說，承擔(dān)EPC項目無疑是對自己管理水平的一項挑戰(zhàn)，這里既充滿了高風(fēng)險，也同樣充滿高收益機遇。如果一個承包商能夠科學(xué)地將技術(shù)與管理深度融合，就能夠在EPC總承包這片市場上占據(jù)領(lǐng)先。面臨工程建設(shè)組織方式變革的機遇與挑戰(zhàn)，我國政府正在不斷完善相關(guān)政策法規(guī)，同時EPC總承包也應(yīng)不斷提升自身企業(yè)的技術(shù)、組織以及合同管理能力，并將BIM技術(shù)深入應(yīng)用到EPC項目管理模式中。在進行管理時，需要項目分包單位、總承包公司等部門做好協(xié)同管理工作，做好各種風(fēng)險控制管理措施，并控制好工程造價，保證工程質(zhì)量可以達到預(yù)期要求。

參考文獻：

[1]韋麗，葉蘭.EPC模式下工程造價的管理與控制[J].城市建筑，2019（5）：173-174.

[2]陶虹旭.EPC（設(shè)計—采購—施工）總承包模式下的工程建設(shè)項目造價控制重點解析[J].價值工程，2018（15）：29-30.

[3]陳偉.清單計價模式下EPC總承包項目工程簽證費用管理與控制[J].化工管理，2017（29）：124.