摘要:企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)舉足輕重的作用,其管理水平的高低往往制約其自身的發(fā)展,在現(xiàn)代經(jīng)營管理中,資金管理一直被視為企業(yè)集團(tuán)的重中之重,直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的命脈。資金管理作為成熟的管理手段在國外已經(jīng)實行多年,在我國雖然有一定的發(fā)展與認(rèn)知,但是在實際運營管理中尚存在人為因素干預(yù)、風(fēng)險防范機(jī)制欠缺等一系列問題,本文針對上述問題一一進(jìn)行闡述,并提出相應(yīng)地解決對策,為保障企業(yè)集團(tuán)資金的安全、高效運轉(zhuǎn)、減少財務(wù)風(fēng)險,提供有效的參考。
關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);資金管理;動態(tài)管理
中圖分類號:F275?文獻(xiàn)識別碼:A?文章編號:2096-3157(2020)19-0088-02
伴隨著現(xiàn)代經(jīng)營管理水平的提高,鑒于企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的繁雜性以及管理的難度的特點,資金管理作為必要的手段已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)爭相開展的重要工作。企業(yè)集團(tuán)對資金的需求量大,資金籌集、調(diào)配的過程較復(fù)雜,它上至關(guān)系到集團(tuán)戰(zhàn)略層面的投融資,下至涉及到日常運營過程中的各個環(huán)節(jié),因此有效的發(fā)揮資金管理職能,提高資金效益,保障資金安全,將奠定企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展。
一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性
1.資金管理有助于優(yōu)化資金配置,發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)
企業(yè)集團(tuán)通過統(tǒng)一的資金管理,集中資源,可以在不同的分子公司之間調(diào)劑資源,合理配置資金,同時通過掌握的規(guī)模優(yōu)勢,作為談判籌碼,可以有效的降低融資成本。另外在與銀行理財合作的項目中,增加理財收益,擴(kuò)大資金整體的效益,這是單體企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。
2.資金管理是規(guī)避資金風(fēng)險的有效手段
企業(yè)集團(tuán)實施集中化的資金管理,采取統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度的措施,規(guī)范了子公司資金使用行為,加強(qiáng)了資金監(jiān)管力度,極大推動了集團(tuán)內(nèi)部資金的資源整合,完善了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同機(jī)制,將資金更好地配置到具有優(yōu)勢的行業(yè)及項目中去,實現(xiàn)集團(tuán)資金安全性、流動性、效益性的均衡,極大提高和優(yōu)化集團(tuán)資金的管理水平,降低了資金的風(fēng)險。
3.高效的資金管理機(jī)制,可以促進(jìn)現(xiàn)金流的健康穩(wěn)定
根據(jù)集團(tuán)的實際經(jīng)營情況,建立因地適宜的資金管理模式,通過有效的內(nèi)部資金資源整合,監(jiān)督資金流的動態(tài)變化,保障現(xiàn)金流的持續(xù)健康穩(wěn)定,從而保證了集團(tuán)經(jīng)營、投融資的需求,為集團(tuán)的發(fā)展保駕護(hù)航。
二、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題
1.資金管理范圍對象的局限性
傳統(tǒng)意義上的現(xiàn)金管理主要是涉及資金的流入流出,企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面更多側(cè)重于集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金歸集,在設(shè)計資金管理模式的時候,往往也主要是關(guān)注資金是否需要歸集,是否統(tǒng)一收付,資金管理的范圍更多是停留在資金的結(jié)算層面,關(guān)注的對象太過于狹隘,缺乏現(xiàn)代管理思維。
2.缺乏監(jiān)督管理,資金風(fēng)險管理不足
在實際工作中,由于內(nèi)部控制的不完善,資金可監(jiān)控比例低,網(wǎng)銀、信息化系統(tǒng)安全措施管理不嚴(yán)格,造成違規(guī)使用資金,專款專用執(zhí)行不到位,成員企業(yè)使用融資資金也較為隨意;另外應(yīng)收賬款回款不及時,融資未及時到位,供應(yīng)商付款提前,將會產(chǎn)生資金短缺風(fēng)險;再加上編制資金計劃時未充分考慮到生產(chǎn)經(jīng)營的變化,造成實際與計劃的執(zhí)行偏差。
總之,在當(dāng)前形勢下,企業(yè)集團(tuán)體系龐大,管理鏈過長,面臨的系統(tǒng)和非系統(tǒng)風(fēng)險也較大,成員企業(yè)對資金風(fēng)險管理認(rèn)識不足,資金調(diào)撥忽視流程和權(quán)限的規(guī)定,違規(guī)對外擔(dān)?;蜻B環(huán)擔(dān)保,不按規(guī)則辦事。
3.資金管理手段滯后,信息資源不通暢
從目前我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的實際情況來看,由于成員企業(yè)較多,區(qū)域差別很大,再加上管理層級多,涉及到的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也較多,相互間的數(shù)據(jù)信息存在脫節(jié)。大部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部并未構(gòu)成科學(xué)完善的資金管理系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一的信息平臺,內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)的處理、分析,投資管理等各環(huán)節(jié)工作無法有效銜接起來,造成信息冗余,分子公司步調(diào)不統(tǒng)一,導(dǎo)致高層管理人員無法準(zhǔn)確的決策。
4.資金管理意識弱,專業(yè)人員素質(zhì)亟待提高
企業(yè)集團(tuán)實行統(tǒng)一的資金管理,目的在于增加資金的利用率,增加資金的規(guī)模效益,防范財務(wù)風(fēng)險。但是在實際工作中,很多企業(yè)集團(tuán)未設(shè)立專門的資金管理團(tuán)隊,資金管理工作往往是財務(wù)部門人員兼任,財務(wù)人員長時間從事于會計核算工作,僅僅認(rèn)為資金管理就是做好資金的收付款工作,缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)金流管理理念,更不用說投融資分析以及風(fēng)險管理的專業(yè)知識。另外,資金管理人員還要與銀行對接,要熟悉各類金融產(chǎn)品以及銀行工具,因此長期從事于傳統(tǒng)財務(wù)工作的人員,在轉(zhuǎn)換到資金業(yè)務(wù)上顯然是捉襟見肘的。
三、完善企業(yè)集團(tuán)資金管理的對策
1.資金管理要轉(zhuǎn)變觀念,建立現(xiàn)金流的動態(tài)管理
在實際資金管理工作中,要樹立現(xiàn)代化的管理理念?;谀壳皟r值鏈的體系已經(jīng)引入到經(jīng)營管理理念中,在實際資金管理工作中,資金管理要積極融入生產(chǎn)經(jīng)營中去,及時掌握生產(chǎn)經(jīng)營變化而產(chǎn)生的資金變動與需求。
眾所周知,資金流是企業(yè)的核心命脈,也是保證企業(yè)健康運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵,良好的資金流將成為企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢,而基于價值鏈的資金流動態(tài)管理能夠積極推進(jìn)管理創(chuàng)新。
資金管理的對象要針對價值鏈上下游價值鏈和內(nèi)部價值鏈的不同環(huán)節(jié)而有所變化,其中,上下游價值鏈的資金管理主要關(guān)注采購與銷售環(huán)節(jié),企業(yè)集團(tuán)實行的多半是集中采購,通過集中采購方式可以增強(qiáng)采購的談判能力,有利于供應(yīng)商的篩選,此環(huán)節(jié)中將會涉及到供應(yīng)商合同的結(jié)算方式、預(yù)付的比例、付款賬期政策以及結(jié)算貨幣的選擇;另外在銷售環(huán)節(jié),企業(yè)集團(tuán)涉及的領(lǐng)域多元化,每個領(lǐng)域千差萬別,資金回流的政策也不盡相同,資金管理要更多關(guān)注應(yīng)收賬款政策以及銷售策略的不斷變化。內(nèi)部價值鏈的資金流管理要關(guān)注資本成本的高低,確定負(fù)債與權(quán)益的資金結(jié)構(gòu),在最大限度上提高企業(yè)的EBITDA(Earnings Before Interest,Taxtes,Depreciation and Amortization稅息折舊及推銷前利潤)。資金管理要著眼于引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營過程的造血功能,有序推動生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的資金流的健康流動,實時監(jiān)控資金的動態(tài)變化,加強(qiáng)動態(tài)管理。
2.建立有效的資金監(jiān)管機(jī)制,做好風(fēng)險防范
資金控管是預(yù)防資金風(fēng)險的有效手段,鑒于成員企業(yè)眾多,地域差異化較大,員工素質(zhì)層次不齊,做好資金風(fēng)險管控。首先,要制定明確的核決權(quán)限制度,統(tǒng)一規(guī)范審批權(quán)限,根據(jù)資金業(yè)務(wù)類型、資金業(yè)務(wù)金額大小、審批人員的級別分別核定其權(quán)限范圍,涉及到投融資項目,要上報董事會或者集體決策。
其次,資金鏈的風(fēng)險管控要從資金周轉(zhuǎn)中的籌資、投資、資金營運這三個節(jié)點入手。第一,在籌資過程中會出現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債率偏高和長短期負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理的情況,企業(yè)集團(tuán)可以運用最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的決策理論對集團(tuán)總體的籌資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,既要控制負(fù)債的總體規(guī)模,還要對負(fù)債的長短期結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。第二,強(qiáng)化投資管理的措施,企業(yè)集團(tuán)必須嚴(yán)格執(zhí)行重大的投資方案,實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度,在投資活動的前期進(jìn)行可行性分析,防止因投資決策問題而給資金鏈的安全性帶來連鎖反應(yīng);另外,要圍繞核心發(fā)展戰(zhàn)略的方針對多元化發(fā)展過程中的落后產(chǎn)業(yè)進(jìn)行剝離,降低對資金流動性的負(fù)面影響。第三,在運營環(huán)節(jié)過程中,對外要拓寬融資渠道,發(fā)展新型融資模式,擴(kuò)大融資來源。對內(nèi)要制定有效的營銷策略、經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型的構(gòu)建以及安全庫存量等方式降低存貨對流動資金的占用。
最后,要積極開展內(nèi)部審計工作,加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督管理,對資金流向、財務(wù)狀況變動等實施情況全過程進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控,防微杜漸,確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的如期實現(xiàn),通過有效的資金監(jiān)管機(jī)制,保證企業(yè)資金安全和完整。
3.優(yōu)化資金管理手段,構(gòu)建一體化的管理體系
(1)首先要制定明確的資金管理方向與目標(biāo),根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略方針,規(guī)劃資金管理的方向與目標(biāo),要充分考慮到企業(yè)集團(tuán)實際的管理環(huán)境,循序漸進(jìn)制定切合實際的目標(biāo),短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相結(jié)合,要積極配合生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需要將目標(biāo)落地,根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況的變化,及時修正目標(biāo)。
(2)制定完善的資金管理制度,資金管理制度可以從結(jié)算管理、金融工具、融資管理、投資管理等方面入手,每年定期修訂或增補(bǔ)。
(3)運用現(xiàn)代信息化技術(shù),搭建資金信息化管理共享平臺,信息資源共享有助于消除信息的不對稱,保證企業(yè)財務(wù)管理人員能夠根據(jù)自身需求找到自己所需要的數(shù)據(jù),提高工作效率。
(4)建立業(yè)財溝通的渠道,制定完善的資金預(yù)測制度。資金預(yù)測作為財務(wù)預(yù)測的核心部分,要涵蓋運營環(huán)節(jié)的全過程,資金流入來源于銷售預(yù)測,資金流出要依據(jù)生產(chǎn)計劃以及投資計劃而編制。資金預(yù)測按年按月按周定期出具,每季度根據(jù)實際情況修正指標(biāo)制作滾動預(yù)測,各分子公司按期上報資金預(yù)測,集團(tuán)總部匯總編制,根據(jù)資金預(yù)測來全面掌握資金動態(tài),同時定期監(jiān)督資金預(yù)測與實際執(zhí)行的差異,分析差異形成的原因。
另外,資金管理人員要與管理層和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效溝通,建立順暢的業(yè)財溝通渠道,從而形成整個集團(tuán)上下一盤棋,達(dá)到事前有計劃、事中按計劃執(zhí)行、事后有反饋的良好機(jī)制,促進(jìn)內(nèi)部各部門之間的優(yōu)化管理,逐漸建立供應(yīng)、銷售、產(chǎn)品生產(chǎn)之間的一體化管理運營,提升各個環(huán)節(jié)的資金可控性。
4.提高資金管理水平,打造一支高精尖的資金管理專業(yè)人員
企業(yè)集團(tuán)資金管理水平依賴于從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì),要培養(yǎng)高精尖的專業(yè)隊伍,首先,要建立良好的內(nèi)部培訓(xùn)體系,及時與市場接軌,定期傳授與教學(xué)新的技能與知識,特別要加強(qiáng)不發(fā)達(dá)地區(qū)人員的專業(yè)技能,提升整體團(tuán)隊的水平。其次,要配套合理的激勵機(jī)制,領(lǐng)導(dǎo)者要具有開放的心態(tài),要激勵員工在業(yè)務(wù)上鉆研與精進(jìn),鼓勵在資金管理業(yè)務(wù)上的大膽嘗試與創(chuàng)新,通過內(nèi)部晉升的渠道,提拔德才兼?zhèn)涞膶I(yè)人員,形成一個“能者上”的公平競爭機(jī)制。
四、結(jié)語
市場競爭的日益激烈,資金管理已然成為企業(yè)集團(tuán)管理的重心,激烈的競爭環(huán)境之下,勢必要建立一套現(xiàn)代化、信息化的資金管理體制,資金管理也要從事務(wù)性應(yīng)用上升至企業(yè)戰(zhàn)略層面,支持各業(yè)務(wù)應(yīng)用單元,滿足內(nèi)部管理需求,增強(qiáng)核心競爭能力。
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作者簡介:
曾玲玲,供職于上海浦東新區(qū)安全生產(chǎn)培訓(xùn)中心。