薛嘉 徐佳

摘 要：對(duì)于海外EPC項(xiàng)目群的管理，通常的管理模式是項(xiàng)目經(jīng)理一手抓，從采購、儲(chǔ)運(yùn)、施工等各方面對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行把控和管理，大量的具體工作使得項(xiàng)目經(jīng)理分身乏術(shù)。為改變這一不利局面，我項(xiàng)目部在公司及部門領(lǐng)導(dǎo)的支持和指導(dǎo)下，積極推行子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的管理模式，其目的有三：一是著重培養(yǎng)子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全面管理項(xiàng)目的能力;二是強(qiáng)化項(xiàng)目部對(duì)施工分包商的管理廣度和深度;三是解放項(xiàng)目經(jīng)理，讓項(xiàng)目經(jīng)理有更多的時(shí)間抓總決策、全面協(xié)調(diào)。

關(guān)鍵詞：EPC總承包;項(xiàng)目群;負(fù)責(zé)制模式

中圖分類號(hào)：F40 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-2064（2020）08-0141-02

1 項(xiàng)目簡介

柬埔寨西南環(huán)網(wǎng)&東環(huán)二期項(xiàng)目是柬埔寨國家電網(wǎng)為業(yè)主，由國機(jī)重裝所屬中國重型機(jī)械有限公司EPC總承包的包含輸電線路和新建、擴(kuò)建變電站的項(xiàng)目群，其中包括9段線路，5個(gè)新建變電站和8個(gè)擴(kuò)建變電站[1-2]。

項(xiàng)目初期，由于項(xiàng)目施工現(xiàn)場遍布幾乎柬埔寨全境，因此以常規(guī)模式管理此項(xiàng)目群，在管理幅度和深度上必然達(dá)不到預(yù)期效果，經(jīng)工程部與項(xiàng)目部商議，決定探索采用子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的模式，試點(diǎn)管理此項(xiàng)目群。

2 子項(xiàng)目分解原則

原則一：為確保業(yè)主送電需要，輸電線路配套連接的新建、擴(kuò)建變電站成為一個(gè)子項(xiàng)目;原則二：為降低溝通成本，提高溝通效率，同一運(yùn)營商負(fù)責(zé)運(yùn)維的變電站擴(kuò)建工程成為一個(gè)子項(xiàng)目;原則三：考慮技術(shù)通用性及距離現(xiàn)場遠(yuǎn)近程度等因素，相鄰?fù)愋?、同一施工分包商的輸電線路成為一個(gè)子項(xiàng)目;原則四：考慮實(shí)際工作量，新建變電站成為獨(dú)立子項(xiàng)目。

3 子項(xiàng)目分解實(shí)施

現(xiàn)場共分為十個(gè)子項(xiàng)目：（1）Battambang擴(kuò)建變電站和其至Siem Reap新建變電站之間的輸電線路（U段）;（2）Siem Reap新建變電站和其至Kampong Thom新建變電站之間的輸電線路（V段）;（3）Kampong Thom新建變電站和此站至Kampong Cham擴(kuò)建變電站之間的輸電線路（W段）;（4）Tatay擴(kuò)建變電站、Botom Sakor擴(kuò)建變電站及其之間的230kV輸電線路（A段）;（5）Ream擴(kuò)建變電站、South Ream新建變電站和其間的115kV輸電線路（B段）;（6）由同一公司運(yùn)營的NPP擴(kuò)建變電站、Kratie擴(kuò)建變電站和Kampong Cham擴(kuò)建變電站;（7）NPP擴(kuò)建變電站、CCV新建變電站、EPP新建變電站和重油電站間的三條230kV輸電線路（X段、Y段、ZA段）;（8）SPP擴(kuò)建變電站和其至重油電站間230kV輸電線路（ZB段）;（9）EPP新建變電站;（10）CCV新建變電站。

4 子項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，采用項(xiàng)目矩陣管理模式，以各子項(xiàng)目為實(shí)施主線，執(zhí)行經(jīng)理助理、總工協(xié)調(diào)后勤及各專業(yè)組配合各子項(xiàng)目實(shí)施。其組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。

5 項(xiàng)目群運(yùn)作模式

項(xiàng)目部授予各子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的必需權(quán)利，包括與業(yè)主的溝通、調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部的資源、與設(shè)計(jì)院的溝通和對(duì)現(xiàn)場施工分包商的管理等。項(xiàng)目群的管理流程主要有圖紙審批及發(fā)放流程和甲供設(shè)備排產(chǎn)、發(fā)運(yùn)至現(xiàn)場的流程，具體如圖2、圖3所示。

6 子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的實(shí)施效果

（1）已經(jīng)竣工驗(yàn)收的Battambang站和U段線路、Siem Reap站和V段線路、Kampong Thom站和W段線路、SPP站和ZB段線路均在業(yè)主要求的工期內(nèi)圓滿完成任務(wù)，按時(shí)實(shí)現(xiàn)為相關(guān)省份送電的既定目標(biāo)，避免了因?yàn)樽冸娬净蛳噜従€路中的一個(gè)項(xiàng)目未及時(shí)完工影響送電目標(biāo)的情況發(fā)生。（2）正在實(shí)施的Tatay站和Botom Sakor及A段線路、NPP站、Kratie站和Kampong Cham站、 X、 Y、ZA段線路、EPP站和CCV站通過子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制進(jìn)行管理，施工進(jìn)展順利，過程可控。（3）還未啟動(dòng)的Ream擴(kuò)建變電站、South Ream新建變電站和其間的115kV輸電線路（B段）由子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行跟蹤，協(xié)調(diào)業(yè)主征地事宜、與設(shè)計(jì)院溝通進(jìn)行前期設(shè)計(jì)和部分設(shè)備、甲供材料的采購和發(fā)運(yùn)，整體進(jìn)度可控。

7 子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的短板及處理辦法

7.1 各子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之間的橫向溝通不暢

存在問題：各子項(xiàng)目間存在對(duì)接接口，比如X段線路和CCV站的連接，由于分別屬于兩個(gè)子項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人間缺少橫向溝通，使兩個(gè)子項(xiàng)目在推進(jìn)過程中失去平衡，由于線路臨近首都附近，征地問題導(dǎo)致線路進(jìn)度滯后，CCV站的進(jìn)度明顯快于X段線路，以致在CCV站完成驗(yàn)收后，業(yè)主給我方大力施壓，要求X段在8月份必須竣工、驗(yàn)收，迫使我方在雨季施工，變相增加了施工成本。

處理辦法：在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，每月項(xiàng)目月例會(huì)召開前，召集所有子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行小范圍討論，加強(qiáng)橫向之間的交流，讓各子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之間熟悉彼此的進(jìn)度，項(xiàng)目部從中進(jìn)行協(xié)調(diào)和整體把控，確保整個(gè)項(xiàng)目的平衡推進(jìn)。

7.2 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各子項(xiàng)目的管控深度不夠

存在問題：實(shí)行子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制以后，項(xiàng)目經(jīng)理把更多的精力放在協(xié)調(diào)資源和項(xiàng)目整體推進(jìn)層面，而將具體的現(xiàn)場和施工協(xié)調(diào)工作完全授權(quán)給子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，對(duì)于現(xiàn)場發(fā)生的非重大事項(xiàng)，子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一般會(huì)在處理完畢后進(jìn)行匯報(bào)，因此在事件剛發(fā)生時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理并不能做到事事清晰，而業(yè)主經(jīng)常會(huì)在現(xiàn)場事件發(fā)生后第一時(shí)間聯(lián)系項(xiàng)目經(jīng)理，這中間就存在一個(gè)時(shí)間差。

處理辦法：為避免此類信息不對(duì)稱的情況發(fā)生，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)與子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人溝通，了解現(xiàn)場發(fā)生的此類事項(xiàng)，及時(shí)掌握可能影響與業(yè)主關(guān)系的情況，做到信息互通，高效傳遞。

7.3 總工和子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的定位不夠明確

存在問題：總工是項(xiàng)目部的組織崗位，而子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是根據(jù)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)情況現(xiàn)場設(shè)置的職務(wù)，在實(shí)際工作中，子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)需要可以調(diào)動(dòng)總工資源，進(jìn)行審圖和與業(yè)主的技術(shù)交流，但由于子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人資歷較淺，或溝通方式不合適，導(dǎo)致總工和子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之間的定位不夠明確，不能確定隸屬關(guān)系，以致影響到工作關(guān)系。

處理辦法：為減少子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和總工在工作開展過程中的矛盾，以柔性管理的方式，確定安全、進(jìn)度方面由子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行整體協(xié)調(diào)和負(fù)責(zé)，在技術(shù)、質(zhì)量方面，由總工進(jìn)行總體把控，界限清晰明了，同時(shí)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，增加非正式的溝通，和諧彼此關(guān)系，能用“情”處理的問題，就不用“理”來解決。

8 子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的意義及推廣價(jià)值

8.1 子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的意義

子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制對(duì)項(xiàng)目群的管理具有極其重要的意義，主要體現(xiàn)在以下幾方面。（1）有利于培養(yǎng)更多的項(xiàng)目管理人才。通過子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的實(shí)施，能夠有效提高子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作積極性，在項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)不變的情況下，通過對(duì)子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人賦予更多的責(zé)和權(quán)，激發(fā)其斗志，增強(qiáng)參與感，提升全面管理項(xiàng)目的能力。（2）有利于強(qiáng)化項(xiàng)目部對(duì)施工分包商的管理力度。子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人下沉管理，常駐施工分包商項(xiàng)目部，參與并指導(dǎo)施工分包商的現(xiàn)場管理，對(duì)現(xiàn)場施工及時(shí)進(jìn)行督查，第一時(shí)間掌握現(xiàn)場施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全情況，加強(qiáng)了對(duì)施工分包商的管控。（3）實(shí)現(xiàn)了分級(jí)管理，子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將大量時(shí)間花在各子項(xiàng)目的具體事務(wù)上，讓項(xiàng)目經(jīng)理從具體的事務(wù)上抽出身來，更多的時(shí)間用于抓總決策、全面協(xié)調(diào)，把控整個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行和推進(jìn)。

8.2 子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的限制

子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制用于對(duì)項(xiàng)目群的執(zhí)行進(jìn)行管理，所以對(duì)于單個(gè)項(xiàng)目，子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制相當(dāng)于在項(xiàng)目經(jīng)理和施工分包商之間再多加了一個(gè)管理層級(jí)，不利于項(xiàng)目的管理和信息的傳遞，是不適用的，也沒有必要。因此，要想采用子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的形式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，前提條件必須是有相當(dāng)數(shù)量的平行關(guān)系的項(xiàng)目群。

9 結(jié)語

對(duì)于有相當(dāng)數(shù)量且具有平行關(guān)系的項(xiàng)目群，采用子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的形式對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，對(duì)于公司、項(xiàng)目部、分包商和管理者本人都是利大于弊，值得推行子項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的管理方法。

參考文獻(xiàn)

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