張平峽

摘要：工程總承包也被稱作EPC總承包，是指業(yè)主通過(guò)外包等形式將工程項(xiàng)目中一部分或全部交由給總承包公司，承包單位全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)等工作，最后將符合合同要求的“作品”交給業(yè)主，從本質(zhì)上說(shuō)，EPC總承包就是是業(yè)主和總承包商之間達(dá)成的一個(gè)項(xiàng)目合作合同。但從市場(chǎng)情況來(lái)看，這種新的合作模式可能由于實(shí)際操作過(guò)程中管理人員的管理能力的不足而導(dǎo)致很多問(wèn)題。本文就EPC總承包實(shí)際操作中的一些問(wèn)題進(jìn)行了分析，在此基礎(chǔ)提出了一些解決建議，希望能給工程承包相關(guān)主體以一定的參考。

關(guān)鍵詞：EPC總承包；財(cái)務(wù)管理；問(wèn)題；解決建議

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）016-000-01

引言

由于工程總承包是集各環(huán)節(jié)銜接緊湊、管理成本相對(duì)低、風(fēng)險(xiǎn)容易被轉(zhuǎn)移等優(yōu)點(diǎn)于一身的一種新型的管理模式，目前不少在建筑行業(yè)不少企業(yè)陸續(xù)開(kāi)始采用這種建設(shè)模式。但同時(shí)，在工程總承包工程的執(zhí)行過(guò)程中，綜合性很強(qiáng)的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)不可忽視的一部分重要工作，它需要項(xiàng)目各個(gè)方面負(fù)責(zé)人的互相配合與協(xié)作，才有可能達(dá)到總承包項(xiàng)目預(yù)期的資金目標(biāo)，具體來(lái)說(shuō)，EPC總承包的財(cái)務(wù)管理工作中主要存在以下問(wèn)題：

一、工程總承包財(cái)務(wù)管理的常見(jiàn)問(wèn)題

1.管理人員素質(zhì)與項(xiàng)目實(shí)際需要的操作人才不對(duì)稱

在工程總承包項(xiàng)目的初期招投標(biāo)時(shí)，很少有專業(yè)的財(cái)務(wù)人員參與到投標(biāo)方人員的編制項(xiàng)目預(yù)算的操作過(guò)程中，而由于編制人員大多沒(méi)有專業(yè)的財(cái)務(wù)管理知識(shí)，對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)、浮動(dòng)的原材料價(jià)格等因素的了解少之又少，而這些因素恰恰對(duì)項(xiàng)目預(yù)算和財(cái)務(wù)管理都起著決定性的重要作用，編制人員對(duì)這些因素以及它們所起的影響和作用不認(rèn)真研究就很容易導(dǎo)致在投標(biāo)時(shí)報(bào)價(jià)有誤，而眾所周知的是，總承包項(xiàng)目的合同期總價(jià)一般是一定的，這從一開(kāi)始就大大縮小了了總承包公司的盈利空間。

2.總承包商在簽訂承包合同時(shí)居于不利地位

雖然從法律上來(lái)說(shuō)總承包商在簽訂承包合同時(shí)與業(yè)主的實(shí)際地位應(yīng)是是平等的，但實(shí)際上合同關(guān)于對(duì)資金結(jié)算條款的設(shè)置對(duì)總承包商是往往是有限制和約束的。而業(yè)主則相對(duì)處于有利的地位，因?yàn)橘Y金結(jié)算條款上關(guān)于付款的形式與期限、對(duì)于違約責(zé)任及損失的處理這些事項(xiàng)的設(shè)置，業(yè)主都做了精細(xì)的打算，一切都是按照符合自己利益去設(shè)立的，這對(duì)總承包商們來(lái)說(shuō)，他們就必須有強(qiáng)大的的資金支撐和相對(duì)完備的財(cái)務(wù)管理體制。但現(xiàn)實(shí)情況是，由于財(cái)務(wù)管理經(jīng)常受各類主觀因素的影響而從項(xiàng)目管理工作中被忽視，從而阻礙了項(xiàng)目的執(zhí)行和實(shí)施。

3.項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中業(yè)主未將總承包商獲得的毛利進(jìn)行合理分配

總承包商在開(kāi)展設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)時(shí)，由于項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的稅費(fèi)在計(jì)算依據(jù)、稅率等方面存在差異，所以各業(yè)務(wù)所應(yīng)繳納的稅款也會(huì)有所差異。但是在對(duì)合同條款進(jìn)行設(shè)置時(shí)，由于業(yè)主一切都是按照符合自己利益去設(shè)立的，往往未對(duì)這些業(yè)務(wù)的毛利進(jìn)行有效的分配，這就無(wú)形中增加了總承包商的稅負(fù)風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)擔(dān)。

二、關(guān)于工程總承包財(cái)務(wù)管理幾點(diǎn)建議

1.完善工程總承包財(cái)務(wù)管理相關(guān)制度

俗語(yǔ)道，“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”，在整個(gè)工程項(xiàng)目的執(zhí)行和操作過(guò)程中，總承包項(xiàng)目部需要按照公司的相關(guān)管理制度形成一整套適合本項(xiàng)目操作和執(zhí)行的具體辦法，而且要制定相關(guān)的各環(huán)節(jié)操作細(xì)則，確保項(xiàng)目部下派的各部門(mén)工作人員按照一定的規(guī)章操作、確定各環(huán)節(jié)的工作井然有序地開(kāi)展。具體來(lái)說(shuō)，需從以下方面展開(kāi)，一是總承包項(xiàng)目部要確保公司制定的各類制度性規(guī)定在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中得以貫徹和執(zhí)行，而且總承包項(xiàng)目部也要運(yùn)用相關(guān)的監(jiān)督辦法督促財(cái)務(wù)工作員工全力參與到整個(gè)工程總承包項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中去，同時(shí)，應(yīng)用制度性文件的形式要求他們?cè)谑煜ず驼莆肇?cái)務(wù)管理的知識(shí)與技能，更需要提升自身關(guān)于項(xiàng)目策劃、合同監(jiān)管、資金流通、項(xiàng)目投產(chǎn)估算、工程項(xiàng)目決算等一系列知識(shí)，通過(guò)制度約束打造”十字形“管理人才，提升工程總承包財(cái)務(wù)管理人員自身素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的效率化和精確化，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的盈利最大化。

2.加強(qiáng)工程總承包財(cái)務(wù)管理資金的集中化

工程總承包方應(yīng)增強(qiáng)資金管理已成為總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的中心工作的意識(shí)，加強(qiáng)工程總承包財(cái)務(wù)管理資金的集中化。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)做好以下兩方面工作：

（1）促進(jìn)資金開(kāi)戶銀行管理的統(tǒng)一化，增強(qiáng)貨幣流通的安全性 。工程總承包項(xiàng)目應(yīng)另行設(shè)置專門(mén)帳號(hào)，定期集中統(tǒng)一結(jié)算，加強(qiáng)對(duì)資金流通過(guò)程的立體監(jiān)管。同時(shí)，資金的調(diào)用需要經(jīng)公司商議決策后統(tǒng)一分配和挪用，尤其要加大對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)金的監(jiān)管力度。具體的財(cái)務(wù)管理可以借鑒收支“雙管齊下”的模式，即公司的收入要統(tǒng)一存入到總承包專門(mén)賬戶，而日常的財(cái)務(wù)支出則必須評(píng)估項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，需要在施工地專門(mén)設(shè)置費(fèi)用使用賬號(hào)，再交由總承包方進(jìn)行專門(mén)的資金發(fā)放。

（2）加強(qiáng)資金的預(yù)算支出管理。在總承包項(xiàng)目的執(zhí)行周期內(nèi)，公司需要嚴(yán)格監(jiān)管各環(huán)節(jié)的資金的流通，確保項(xiàng)目資金的規(guī)律流動(dòng)。尤其要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的重視，必須嚴(yán)格管控項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算，包括各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算的調(diào)查、運(yùn)用、核查，公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管部門(mén)必須將項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中所有的資金流通嚴(yán)格納入預(yù)算管理的范圍之內(nèi)。

3.加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)部成本合理控制

從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，總承包項(xiàng)目的實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)很多時(shí)候并不在公司所在地，而項(xiàng)目承包的成本費(fèi)用的重要組成部分一般是臨時(shí)設(shè)施購(gòu)買費(fèi)用和項(xiàng)目?jī)?nèi)部，由于臨時(shí)設(shè)施購(gòu)買費(fèi)用大致固定，因此項(xiàng)目的成本控制的重點(diǎn)就落在了項(xiàng)目部?jī)?nèi)部其他不固定的成本費(fèi)用，例如，交通費(fèi)、文件費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、、安保費(fèi)、應(yīng)酬費(fèi)等等。為了提高整個(gè)承包工程的經(jīng)濟(jì)效益，減少項(xiàng)目部?jī)?nèi)部成本支出，這就要求財(cái)務(wù)管理部門(mén)必須采取相應(yīng)的成本控制方法，加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)的監(jiān)管，減少一系列的可控支出的花銷。

三、結(jié)語(yǔ)

工程總承包的管理模式以其很強(qiáng)的綜合服務(wù)功能在我國(guó)近年來(lái)建筑行業(yè)市場(chǎng)被廣泛運(yùn)用。但與之密切相關(guān)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題也讓不少項(xiàng)目承包商傷透了腦經(jīng)，為了更有效地加強(qiáng)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理，合理地減少工程總承包項(xiàng)目的開(kāi)支，這不僅要求財(cái)務(wù)管理人員在遵守相關(guān)財(cái)務(wù)管理規(guī)定的基礎(chǔ)上提升自身的財(cái)務(wù)管理水平，項(xiàng)目承包商也需要重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)工程總承包財(cái)務(wù)管理資金的集中化和項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)部成本合理控制的重視，相信在綜合各類項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，工程總承包模式在未來(lái)一定有更廣闊的市場(chǎng)。

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