王云剛

摘要：EPC總承包是我國工程總承包模式的重要組成部分，近年來成為各綜合設計院轉(zhuǎn)型的主要方向，但由于項目前期工作的不力對項目實施產(chǎn)生眾多的不利因素。本文基于設計院角度淺析EPC總承包項目主要前期工作，旨在為EPC總承包項目順利開展提供適時參考。

Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model. In recent years， it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes. However， due to the shortcomings of the preliminary work， the project has many unfavorable factors. This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute， and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.

關鍵詞：EPC總承包；項目管理；前期工作

Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work

中圖分類號：G648.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0052-02

1 EPC總承包概述

EPC總承包是指承包單位對工程項目的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等全過程管理和承包，設計包括整個工程內(nèi)容總體策劃、實施組織管理策劃、具體設計；采購包括各類工藝技術、專利產(chǎn)品以及設備和材料等的采購；施工包括施工方案、施工技術、安全、質(zhì)量、費用和進度管理、設備安裝調(diào)試等協(xié)調(diào)[1]。

根據(jù)勘察設計協(xié)會建設項目管理和工程總承包分會組織開展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業(yè)已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業(yè)完成工程總承包合同總額計算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業(yè)兩年的業(yè)務量，說明勘察設計行業(yè)總體工程總承包業(yè)務量后勁較足。

2 EPC總承包項目前期工作

2.1 設計工作

設計是EPC總承包項目執(zhí)行的龍頭，其質(zhì)量、進度更是實現(xiàn)EPC項目目標的重要條件。

2.1.1 設計策劃

在開展設計前，應進行事前指導與控制，請建設單位充分了解項目各環(huán)節(jié)銜接關系；針對綜合性項目，需統(tǒng)籌考慮各專業(yè)設計，明確專業(yè)性較強的設計內(nèi)容及設計單位選定；策劃并制定EPC項目各設計重點環(huán)節(jié)，明確需與建設單位階段匯報溝通事宜，避免出現(xiàn)較大返工和修改；通過將設計與采購、施工等環(huán)節(jié)緊密結合，制定進度控制計劃，合理策劃降低項目周期。

2.1.2 設計管理

①重視前期調(diào)研，前期要充分考慮業(yè)主資金情況、項目技術特點及主要設備參數(shù)等，進行現(xiàn)場踏勘時，準確了解業(yè)主意圖，掌握當?shù)貧夂?、地質(zhì)以及類似工程情況，項目涉及征拆及臨時用地征用情況，材料供應情況等；②明確專業(yè)分工，上下游專業(yè)之間需要互提設計條件，并重點關注專業(yè)之間的接口，有助于項目的有序推進；③理解透徹設計范圍，要認真閱讀和理解項目的有關文件，明確各階段優(yōu)化或嚴格遵循的內(nèi)容；④重視設計成本控制，通常設計階段將決定85%以上的投資，如簽訂閉口合同，則會直接影響到總承包商的利潤空間；⑤重視設計與施工之間的交流和審核，為實現(xiàn)EPC總承包提速目標，施工企業(yè)技術人員需提前介入，為更好地優(yōu)化設計，需要協(xié)調(diào)設計、總承包方以及施工企業(yè)之間的交流和審核[2]。（圖1）

2.2 EPC總承包合同談判

建設單位或總承包單位往往是綜合性集團化企業(yè)，其管理與實施主體分離，導致決策權與執(zhí)行權分離，對于合同中所約定的責、權、利可能無法明確落實到位，從而產(chǎn)生責任風險。

EPC總承包項目合同較多采用固定總價合同，但現(xiàn)行國內(nèi)法律、法規(guī)無支持或規(guī)定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態(tài)。在合同模式選擇上，應結合項目的實際情況進行確定。

合同談判前，要厘清項目實施時的簽約關系與管理關系，對合同結構進行評估，設計合理的合同體系，合理規(guī)避稅收風險。合同談判時應有實施主體（現(xiàn)場項目部）項目經(jīng)理、計劃合約部、設計施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應及時組織現(xiàn)場項目部全體人員有針對性地開展合同責、權技術交底工作。

2.3 EPC分包合作

總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應市場需求，總包單位應根據(jù)自身管理模式、項目特點、項目實施環(huán)境、潛在分包單位等因素進行確定分包單位。

分包合同的確定直接影響項目實施和效益，為減少在項目實施過程中相互扯皮和資源浪費，應結合總承包合同條款對分包范圍進行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協(xié)調(diào)難度。

2.4 項目部組建

在工程總承包合同簽訂后，應開展組建項目部。根據(jù)工程總承包合同和上級單位有關規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務。由項目經(jīng)理與上級單位簽訂“項目管理目標責任書”，并進行目標分解，組織編制項目部規(guī)章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度。

項目部的組織形式應根據(jù)項目的規(guī)模、工期、專業(yè)特點與復雜程度、人員狀況和地域條件確定，項目部的人員配置和規(guī)章制度應滿足工程總承包項目管理的需要。項目部應根據(jù)項目不同的階段，制定合理的用人計劃，切忌用人不察，人員配置寧缺毋濫，配備合作能力強、老中青相結合的人員，激勵主要管理人員主動承擔工作任務，提高工作效率，避免管理人員思維斷檔[3]。（表1）

2.5 制度的建立

EPC總承包項目實施過程要求項目處于嚴格的管控狀態(tài)下，需前期制定完善的制度。在項目確定開展EPC總承包時，即進行項目策劃工作，由公司總承包管理部門組織各專業(yè)部門深入細致分析和全面籌劃，由設計負責人、現(xiàn)場項目負責人牽頭編制《項目管理實施總策劃》，至少應包括質(zhì)量、安全、（HSE）環(huán)境和職業(yè)健康管理，從目標、崗位設置和管理措施等方面詳細部署，作為項目部必須執(zhí)行的綱領性文件；項目部進駐現(xiàn)場，應完成適用項目部內(nèi)部管理的《項目總承包項目部管理手冊》，該手冊應涵蓋項目部日常生產(chǎn)、生活管理所涉及的各部門、各專業(yè)等，能作為EPC總承包項目管理全過程的工作程序文件、標準化管理手冊；項目開工建設前，應制定《安全生產(chǎn)標準化工地建設管理實施細則》，以確保施工現(xiàn)場進行安全生產(chǎn)標準化工地建設[4]。

2.6 現(xiàn)場前期溝通、協(xié)調(diào)工作

現(xiàn)場前期工作主要涉及業(yè)主、總承包單位、監(jiān)理單位、分包單位等，在辦理各類審批手續(xù)、進行臨時工程建設還涉及各級政府主管部（如規(guī)劃、土地、環(huán)保、建委等，街道辦及相關村等）。現(xiàn)場溝通工作界面較多，項目的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌管理難度較大，重點在于理順各方關系，使項目實施過程更高效、更經(jīng)濟。

項目部前期工作人員，應由熟悉前期審批手續(xù)人員、設計人員、具備現(xiàn)場管理經(jīng)驗人員組成。前期工作人員開展的主要工作包括推進項目各類審批手續(xù)辦理，征拆及各類管線的改移工作，臨時用地征用，臨水、臨電工程，場外進場道路，施工場地的交接及圍擋的實施等，并及時將現(xiàn)場情況反饋至項目設計人員、項目經(jīng)理等。

前期工作人員需要借助業(yè)主的資源與其他參建單位建立良好的外部關系。現(xiàn)場所有工作都要基于服務層面，不僅服務于建設單位，也服務于各分包單位。

3 結語

隨著工程總承包的不斷發(fā)展，項目管理難度和風險不斷增大，面臨的競爭也越來越激烈。項目管理應重視前期策劃，通過前期工作確定項目目標，理順思路，辨識風險，制定措施，有效控制各階段任務按既定目標推進。

參考文獻：

[1]柳孝來.EPC工程項目管理模式的發(fā)展與應用[J].上海建設科技，2015（4）：72.

[2]王洪宇，胡建明，李華良.設計院以工程公司為目標的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型探索[J].工程建設項目管理與總承包，2014（4）：8-9.

[3]陳富強.做好國際承包工程施工前期工作的心得體會[J].科技博覽，2013（12）：86-87.

[4]熊梅生.建設標準化工地、強化現(xiàn)場安全管理，確保項目順利竣工[J].工程建設項目管理與總承包，2013（5）：28-31.