趙懷崗+阮慶

[摘要]近年來，國際EPC（設(shè)計、采購、施工一體化）工程總承包模式已趨于成熟，但是承包商和分包商在合同執(zhí)行過程中，會面臨部分EPC類物資的采辦需要。EPC類物資，即由供貨商提供，以產(chǎn)品交付為標(biāo)志，但其需要供貨商完整地履行計劃、設(shè)計、原材料采辦、生產(chǎn)制作和物流發(fā)貨流程，其交付規(guī)模和標(biāo)的物屬性與EPC工程項目有著顯著區(qū)別。一般承包商對此類物資采辦通常按照常規(guī)物資采辦模式進(jìn)行管理，采辦管理團(tuán)隊將面臨專業(yè)性和針對性不足的難題，且不易管控供貨風(fēng)險，從而影響項目全局的采辦管理成效。文章結(jié)合EPC類物資的特性、采辦管理及項目管理理念，就EPC類物資的采辦管理措施和推薦做法進(jìn)行闡述；并結(jié)合在某境外的超大型極地LNG項目中成功運(yùn)用的典型案例，提出一種針對EPC類物資的新型采辦管理理念。

[關(guān)鍵詞]EPC總承包；物資；采辦管理 ；創(chuàng)新

[DOI]1013939/jcnkizgsc201711180

近年來，國際工程項目EPC（設(shè)計、采購、施工一體化）總承包模式已趨于成熟。EPC總承包模式強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程項目過程中的主導(dǎo)作用，對設(shè)計在整個工程項目過程中的主導(dǎo)作用的強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目整體方案的不斷優(yōu)化；有效克服設(shè)計、采辦和生產(chǎn)相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采辦和生產(chǎn)各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制；項目質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究項目質(zhì)量責(zé)任和確定質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。[1]一般而言EPC工程總承包模式項下的合同標(biāo)的物的規(guī)模較大且以工程竣工交付作履約標(biāo)志。包括在工程分包領(lǐng)域，EPC總承包模式亦有一定程度的應(yīng)用。但EPC總承包模式在物資采辦管理環(huán)節(jié)缺乏應(yīng)用，部分物資按照EPC模式管理的理念暫未提出，未引起企業(yè)的足夠重視。

1“EPC類物資”的概念及特性

工程承包商和分包商在合同執(zhí)行階段，會面臨部分EPC類物資的采辦需要，尤其是在大型的、技術(shù)復(fù)雜的項目中體現(xiàn)得更加明確。此類物資與EPC工程總承包屬性存在諸多共性特點，在此針對“EPC類物資”進(jìn)行定義，即由供貨商提供，以產(chǎn)品交付為標(biāo)志，但其需要供貨商完整地履行計劃、設(shè)計、原材料采辦、生產(chǎn)制作和物流發(fā)貨流程，其交付規(guī)模和標(biāo)的物屬性與EPC工程項目有著顯著區(qū)別。為便于理解EPC工程總承包、EPC類物資和一般設(shè)備的管理特性的共同特點和差異，現(xiàn)將其各自管理特性整理見下表。

EPC工程總承包、EPC類物資和一般設(shè)備管理特性對比表類別1標(biāo)的物1交付狀態(tài)1計劃1設(shè)計1生產(chǎn)1物流1承包商/供貨商管理特點EPC工程總承包1工程1整體1承包商1承包商1承包商1業(yè)主1規(guī)模較大，專業(yè)承包商承攬EPC類物資1材料1整體/散裝1供貨商1供貨商1供貨商1供貨商/業(yè)主1規(guī)模較小，供貨商的管理水平參差不齊一般設(shè)備1設(shè)備1整體1供貨商1供貨商1供貨商1供貨商/業(yè)主1規(guī)模較小，供貨商的管理標(biāo)準(zhǔn)化和成熟

EPC工程總承包、EPC類物資和一般設(shè)備的管理特性的共同點主要體現(xiàn)在計劃、設(shè)計、生產(chǎn)均由中標(biāo)承包商或供貨商完成。EPC工程總承包、EPC類物資和一般設(shè)備的管理特性的差異主要體現(xiàn)在各自的標(biāo)的物屬性不同、交付狀態(tài)不同和承包商/供貨商的管理特點不同，一般而言設(shè)備供貨商的管理更加標(biāo)準(zhǔn)化和成熟。

現(xiàn)階段承包商針對EPC類物資的管理通常按照普通物資予以管理，未予以區(qū)別對待，采辦管理團(tuán)隊面臨專業(yè)性和針對性不足的難題，更多依靠的是供貨商自身的管理水平和信譽(yù)。采辦風(fēng)險管控的意識較為缺乏，不匹配EPC類物資的采辦管理需求，尤其在大型的技術(shù)復(fù)雜項目中更加顯著，如果供貨商面臨設(shè)計、產(chǎn)能、管理等瓶頸和信譽(yù)較差，將會可能使得EPC類物資采辦管理工作處于失控狀態(tài)，對項目采辦風(fēng)險管理極為不利。

本文將就EPC類物資的劃分和如何采辦管理進(jìn)行闡述。

2針對EPC類物資的采辦管理理念

21EPC類物資的范圍劃分

根據(jù)前文所述的“EPC類物資”概念，滿足下述特點的物資劃分為EPC類物資：一是采辦標(biāo)的物：物資；二是供貨商職責(zé)：需完成設(shè)計、原材料采辦和生產(chǎn)制作等。

22EPC類物資的采辦管理原則

推薦按照EPC類物資采辦規(guī)模、供貨商的管理能力和信譽(yù)進(jìn)行分類采辦管理，具體如下：一是規(guī)模較小、供貨商的履約能力和信譽(yù)較好的EPC類物資：按照常規(guī)物資進(jìn)行采辦管理；二是規(guī)模較大、資源選擇受限、設(shè)計進(jìn)度滯后、供貨商的履約能力或信譽(yù)較差等EPC類物資：單獨管理。本文重點討論此類EPC類物資的采辦管理，主要從組織架構(gòu)、采辦實施策略和合同執(zhí)行角度方面進(jìn)行闡述。

23EPC類物資的采辦管理組織架構(gòu)

根據(jù)前文所述的EPC類物資的特點，以及其與EPC類工程總承包和一般設(shè)備的區(qū)別，其管理難度比EPC工程總承包小而比一般設(shè)備要大，故建議在項目組內(nèi)部成立分項目組進(jìn)行管理。

分項目組由采辦部門主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭成立，包含項目組內(nèi)采辦、設(shè)計、生產(chǎn)、質(zhì)量、物流和計劃部門的主要負(fù)責(zé)人員，采取項目式管理措施。

24EPC類物資的采辦管理實施策略

EPC類物資的供貨商履約難度較大，采辦實施策略制定方面推薦注重如下因素：一是做好供貨商資格預(yù)審，供貨商的財務(wù)及管理能力應(yīng)與EPC類物資需求相匹配。二是合理設(shè)定技術(shù)招標(biāo)文件條款。技術(shù)部門應(yīng)充分分析EPC類物資的設(shè)計難點，以及和供貨商之間的設(shè)計工作界面和職責(zé)劃分。質(zhì)量部門應(yīng)明確質(zhì)量管理程序和節(jié)點。尤其需要注意潛在的供貨商進(jìn)度滯后原因?qū)蛟O(shè)計輸入和質(zhì)量管控節(jié)點的風(fēng)險。三是合理設(shè)定商務(wù)招標(biāo)文件條款。注重供貨商原材料采辦、設(shè)計、生產(chǎn)和物流進(jìn)度通報和提供支持文件的要求，例如：原材料的采辦訂單（不含商業(yè)機(jī)密）、圖片等。對于大宗的進(jìn)口物資，在發(fā)貨批次多，供貨商物流組織能力較差的情況下，還應(yīng)考慮自行組織國際物流提貨方面的預(yù)案。四是合理設(shè)定定標(biāo)策略。注重供貨商履約能力和供貨業(yè)績。對于大型項目，尤其應(yīng)關(guān)注供貨商的設(shè)計團(tuán)隊和物流團(tuán)隊組成，以及產(chǎn)能情況。設(shè)計、生產(chǎn)和物流三個方面均很有可能成為瓶頸。

25EPC類物資的采辦合同執(zhí)行

在中標(biāo)供貨商確定之后的合同執(zhí)行階段，分項目組應(yīng)自合同簽訂后直至全部物資交付完畢發(fā)揮專項管理作用，主要體現(xiàn)在：一是針對整個項目的計劃編制和審核。重點關(guān)注計劃編制的合理性，是否與設(shè)計輸入計劃、原材料采辦周期、設(shè)計能力、生產(chǎn)能力和物流能力相匹配。二是嚴(yán)格執(zhí)行已批準(zhǔn)的項目實施計劃，做好主要管控節(jié)點的跟蹤記錄工作，包括：設(shè)計輸入、原材料訂貨及到貨、設(shè)計工作起止、生產(chǎn)工作起止、物流訂艙等關(guān)鍵節(jié)點。三是全過程的風(fēng)險識別管控，做好潛在的風(fēng)險識別和應(yīng)對預(yù)案。重點考慮結(jié)合實際生產(chǎn)進(jìn)度，合理設(shè)定優(yōu)先生產(chǎn)供貨順序；考慮運(yùn)輸更為快捷的火車、空運(yùn)的可行性，伴隨著中國“一帶一路”國家戰(zhàn)略的推進(jìn)，部分進(jìn)口物資可重點考慮火車運(yùn)輸，其比海運(yùn)周期大幅縮減，同時費用比空運(yùn)有顯著優(yōu)勢。四是分階段安排人員赴供貨商處實地工作，解決設(shè)計澄清效率、質(zhì)量管控節(jié)點和實際項目進(jìn)度管控的需求。

3EPC類物資采辦典型案例展示

為便于體現(xiàn)上述新型采辦管理理念的操作性，現(xiàn)選取兩例在某境外的超大型LNG項目成功運(yùn)用的EPC類物資采辦管理典型案例進(jìn)行闡述。

31某境外的超大型極地LNG項目舾裝板采辦

311舾裝板的物資采辦特點

一是供貨商可選擇資源受限，業(yè)主僅批準(zhǔn)少量境外供貨商，供貨商履約能力和配合度較差；二是用于模塊防火、絕緣和降噪，重要工程物資，由三十余種材料組成，散裝供貨，建造場地組裝；三是需求體量大，技術(shù)要求高；四是需求相對集中。

312主要針對性的采辦管理策略

一是項目主管采辦副總經(jīng)理牽頭組建了分項目組專題管理，項目采辦、設(shè)計、生產(chǎn)、質(zhì)量和計劃直接參與，其中采辦、設(shè)計和生產(chǎn)重點參與管理。二是全過程管理，跟蹤供貨商原材料采辦、設(shè)計、生產(chǎn)和物流進(jìn)度，并要求供貨商提供原材料的采辦訂單（不含商業(yè)機(jī)密）、圖片等。三是需求體量大、技術(shù)要求高和需求相對集中，導(dǎo)致供貨商產(chǎn)能不足，設(shè)計能力也遇到瓶頸。通過多輪次分析和協(xié)商，督促供貨商重新啟用一條新的生產(chǎn)線大幅提升產(chǎn)能，原材料采辦先于設(shè)計工作合理分批供貨。聯(lián)合設(shè)計、生產(chǎn)和計劃部門多輪次分析項目進(jìn)展需求，按照各模塊的實際施工進(jìn)度，調(diào)整供貨商生產(chǎn)發(fā)貨優(yōu)先順序，急需的先行生產(chǎn)和發(fā)貨。四是物資組成的材料項數(shù)多，且為散裝到貨，要求供貨商優(yōu)先安排不需要二次加工的巖棉、緊固件等的發(fā)貨。重點關(guān)注需要供貨商二次加工的型材等構(gòu)件的原材料采辦計劃、到貨計劃、損耗情況和在庫情況，供貨商提前加大原材料采辦數(shù)量。五是結(jié)合中國“一帶一路”戰(zhàn)略推進(jìn)，中國至歐洲近年來開通了數(shù)條鐵路線路，應(yīng)急情況下選用火車運(yùn)輸，相比海運(yùn)大幅縮短交貨期的基礎(chǔ)上，運(yùn)輸?shù)馁M用仍比空運(yùn)低廉很多。由此大幅降低空運(yùn)需求，顯著降低供貨商的執(zhí)行難度和雙方的費用支出。部分應(yīng)急材料，采辦方安排物流提貨。六是從項目初始多批次安排設(shè)計、采辦和質(zhì)量人員赴境外供貨商現(xiàn)場辦公，快速技術(shù)澄清和管理實際進(jìn)度和質(zhì)量。七是供貨商履約能力和配合度較差，且散裝到貨后緊固件等輔料的損耗較大且具有不確定性，設(shè)計、生產(chǎn)和采辦多輪次分析后，針對輔料進(jìn)行一定數(shù)量預(yù)采辦，規(guī)避供貨延遲和損耗導(dǎo)致的數(shù)量不足的風(fēng)險。

313采辦管理成效

在結(jié)合該EPC類物資的采辦特點的前提下，采取了上述采辦管理措施，雖然材料組成復(fù)雜且供貨商面臨的設(shè)計、生產(chǎn)和物流的瓶頸，最終成功實現(xiàn)主要組成材料按照施工進(jìn)度到貨，預(yù)采辦的輔料等全部控制供貨延遲和損耗不確定而導(dǎo)致的數(shù)量不足風(fēng)險，未制約項目生產(chǎn)。

32某境外的超大型極地LNG項目通風(fēng)管道采辦

321通風(fēng)管道的物資采辦特點

一是通過積極推薦，業(yè)主批準(zhǔn)了幾家國內(nèi)具備較強(qiáng)競爭力的供貨商。二是用于匹配核心設(shè)備，重要工程物資，由二十余種材料加工而成，整裝交付。業(yè)主限制原材料品牌，部分主要原材料需要進(jìn)口，交貨期長達(dá)6～8個月。三是業(yè)主設(shè)計進(jìn)度嚴(yán)重滯后，設(shè)計圖紙輸入不及時。四是需求體量大，技術(shù)要求高。五是需求相對集中。

322主要針對性的采辦管理策略

一是項目主管采辦副總經(jīng)理牽頭組建了分項目組專題管理，項目采辦、設(shè)計、生產(chǎn)、質(zhì)量和計劃直接參與，其中采辦、設(shè)計和生產(chǎn)重點參與管理。二是全過程管理，跟蹤供貨商原材料采辦、設(shè)計、生產(chǎn)和物流進(jìn)度，并要求供貨商提供原材料的采辦訂單（不含商業(yè)機(jī)密）、圖片等。三是原材料采辦先于設(shè)計工作合理分批供貨。尤其進(jìn)口原材料，聯(lián)合供貨商多輪次分析，優(yōu)先于業(yè)主設(shè)計輸入完成原材料的采辦工作，確保后續(xù)設(shè)計完成即可啟動生產(chǎn)，大幅壓縮整體周期。四是需求體量大、技術(shù)要求高和需求相對集中，導(dǎo)致供貨商產(chǎn)能不足，分標(biāo)段授標(biāo)不同的供貨商，化解單個供貨商產(chǎn)能不足的問題。聯(lián)合設(shè)計、生產(chǎn)和計劃部門多輪次分析項目進(jìn)展需求，按照各模塊的實際施工進(jìn)度，調(diào)整供貨商生產(chǎn)優(yōu)先順序，急需的先行生產(chǎn)和發(fā)貨。五是從項目初始多批次安排設(shè)計、采辦和質(zhì)量人員赴供貨商現(xiàn)場辦公，快速技術(shù)澄清和管理實際進(jìn)度和質(zhì)量。鑒于質(zhì)量要求較高，且國內(nèi)供貨商缺乏此類高要求通風(fēng)管道的供貨經(jīng)驗，安排質(zhì)量人員長期在供貨商現(xiàn)場辦公。

323采辦管理成效

在結(jié)合該EPC類物資的采辦特點的前提下，采取了上述采辦管理措施，雖然業(yè)主設(shè)計進(jìn)度嚴(yán)重滯后，部分原材料需要進(jìn)口，最終成功實現(xiàn)通風(fēng)管道按施工進(jìn)度需要交付，未制約項目生產(chǎn)。

4結(jié)論

因供貨商承擔(dān)著EPC類物資的設(shè)計、采辦、生產(chǎn)和物流等職責(zé)，常規(guī)的物資采辦管理理念和措施不完全滿足此類物資的采辦管理需要。尤其當(dāng)EPC類物資具有體量大、技術(shù)要求高、資源受限、組成復(fù)雜、設(shè)計進(jìn)度滯后和供貨商具有設(shè)計、生產(chǎn)、產(chǎn)能和物流瓶頸等特點的情況下，常規(guī)的物資采辦管理理念和措施將不足以管控EPC類物資的采辦風(fēng)險，本文所述的新型物資采辦管理理念可以很好地匹配EPC類物資的采辦管理工作，有效管控采辦風(fēng)險，實現(xiàn)采辦價值。

參考文獻(xiàn)：

王娜建設(shè)工程EPC總承包模式即其相關(guān)法律問題[J].法制與經(jīng)濟(jì)，2006（4）

[作者簡介]趙懷崗（1975—），男，漢族，天津人，中海石油（中國）有限公司上海分公司經(jīng)濟(jì)師，法學(xué)學(xué)士學(xué)位，主要從事海洋石油開發(fā)的合同管理、法律管理、經(jīng)營管理、采辦管理和項目管理；阮慶（1986—），男，漢族，四川內(nèi)江人，海洋石油工程（青島）有限公司助理工程師和招標(biāo)師，工學(xué)學(xué)士學(xué)位，主要從事海洋石油工程及LNG工程的采辦管理工作。