摘要：2019年中國(guó)鹵味市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不可謂不激烈，一方面J公司、Z公司、H公司繼續(xù)穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)“鹵味三巨頭”的霸主地位，另一方面其他原本專營(yíng)堅(jiān)果零食的S公司、B公司等知名零食品牌也紛紛加入售賣(mài)新興鹵制品的大軍，然而就目前各大鹵味企業(yè)發(fā)布的財(cái)報(bào)來(lái)看，Z公司相對(duì)于J公司和H公司而言凈利潤(rùn)增幅下降明顯，股市也連續(xù)大幅下挫。本文針對(duì)Z公司業(yè)績(jī)下滑這一現(xiàn)象深入探討Z公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式方面的弊端，并對(duì)此提出相對(duì)應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：鹵味市場(chǎng);直營(yíng)模式

一、事件背景

2019年8月27日，Z公司發(fā)布了半年報(bào)，其公布的數(shù)據(jù)卻讓眾多投資者和消費(fèi)者大吃一驚：公司目前線下門(mén)店1255家，上半年新增門(mén)店84家，然而同期關(guān)店數(shù)高達(dá)17家，門(mén)店增長(zhǎng)數(shù)量首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，整體數(shù)量呈下滑趨勢(shì)。更為嚴(yán)重的是凈利潤(rùn)2.24億元，同比下滑了32.53%。對(duì)比J公司和H公司兩家均超過(guò)20%的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，Z公司顯得退步不少。同樣是鹵制品企業(yè)，然而經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻相差甚遠(yuǎn)，其背后的原因值得深思。

二、利潤(rùn)下降背后的原因探討

（一）生產(chǎn)成本過(guò)高

Z公司的產(chǎn)品包裝曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)三種不同形態(tài)，分別是散裝（未包裝）、真空包裝和MAP包裝（氣調(diào)鎖鮮裝），從2014年之后，氣調(diào)鎖鮮裝已經(jīng)成為Z公司的主要包裝，在銷售體系中占據(jù)著越來(lái)越重要的份額。氣調(diào)鎖鮮裝的好處是能夠鎖住食品鮮味，延長(zhǎng)產(chǎn)品保質(zhì)期，這也一度成為Z公司占據(jù)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)之一。然而，其明顯弊端就是成本較高。據(jù)Z公司公布的招股書(shū)顯示，氣調(diào)鎖鮮裝包裝的產(chǎn)品價(jià)格相比散裝產(chǎn)品大約貴上2個(gè)百分點(diǎn)，而且價(jià)格有增長(zhǎng)的趨勢(shì)，包裝價(jià)格的承擔(dān)者最終落到了消費(fèi)者的頭上，消費(fèi)者在享受美食的同時(shí)不得不為高昂的包裝付費(fèi)。然而同時(shí)期的其他鹵味品牌的大多數(shù)門(mén)店仍然在銷售散裝產(chǎn)品，其價(jià)格也自然相對(duì)便宜。

除了包裝費(fèi)用之外，原材料采購(gòu)價(jià)格過(guò)高也是Z公司的硬傷之一。據(jù)Z公司公布的財(cái)報(bào)來(lái)看，其原材料成本占據(jù)營(yíng)業(yè)成本的70%左右，毛鴨價(jià)格變動(dòng)對(duì)公司利潤(rùn)影響極大。相比之下，J公司的采購(gòu)規(guī)模是Z公司的兩倍，因此可以用更加低廉的價(jià)格采購(gòu)到鴨子以及鴨副產(chǎn)品。

對(duì)于鹵制品而言，新鮮度和口感是重中之重，也是消費(fèi)者評(píng)價(jià)產(chǎn)品好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。由于現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步和可儲(chǔ)存時(shí)間變長(zhǎng)，Z公司一直延續(xù)舊的生產(chǎn)模式，采取集中生產(chǎn)+全國(guó)配送的方式向門(mén)店送貨。由于僅有兩個(gè)中央工廠，從產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)再到配送到門(mén)店周期較長(zhǎng)，有的產(chǎn)品剛到門(mén)店可能就快到保質(zhì)期了。而早已邁入“萬(wàn)店”規(guī)模的J公司在全國(guó)擁有19個(gè)生產(chǎn)基地，保證產(chǎn)品生產(chǎn)后可以盡快送達(dá)門(mén)店，形成了良好的組織力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。供應(yīng)鏈的薄弱成為限制Z公司進(jìn)一步擴(kuò)張的最大掣肘。

（二）直營(yíng)模式限制行業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張

首先在此需要了解直營(yíng)模式和加盟模式的概念和區(qū)別。直營(yíng)店是需要總公司來(lái)經(jīng)營(yíng)管理的連鎖店，它不管是在經(jīng)營(yíng)方面、投資方面、還是管理方面都是由總公司來(lái)掌控的。在直營(yíng)店中通常都是采用總部采取縱深式的方式?？偣鞠铝钫乒艿牧闶鄣?，自然零售店也必須完全接受總部指揮。加盟，就是企業(yè)會(huì)授權(quán)給加盟主，加盟主便可以使用加盟總部的形象、品牌、聲譽(yù)等，來(lái)招攬消費(fèi)者。自然在加盟主在創(chuàng)業(yè)之前，總部會(huì)將自己的經(jīng)驗(yàn)教授給加盟主，同時(shí)也會(huì)跟加盟主簽訂相應(yīng)的合約。簡(jiǎn)而言之，直營(yíng)店在資金、人員、管理方面的自主權(quán)較弱，各方面受限于總部，對(duì)于總部而言，架構(gòu)龐大、人員眾多的各個(gè)分店管理起來(lái)難度系數(shù)也比較高。而加盟店的各個(gè)方面獨(dú)立于總部，擁有較大的自主決定權(quán)。

對(duì)于鹵制品行業(yè)而言，進(jìn)入門(mén)檻低、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)鹵制品的時(shí)候?qū)τ谄浔憷缘男枨蟾哂趯?duì)品牌的需求，因此，只有實(shí)現(xiàn)行業(yè)的快速擴(kuò)張，才能擁有更多的消費(fèi)者。截至今年為止，Z公司線下門(mén)店1255家，反觀絕味的門(mén)店早已步入10000大關(guān)。其門(mén)店數(shù)量差異顯著的原因歸根結(jié)底是由于經(jīng)營(yíng)模式的不同。采用直營(yíng)模式的Z公司一方面可以加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量的把控，打造出質(zhì)優(yōu)的品牌口碑，另一方面也降低了擴(kuò)張的速度，加重了資金的投入，讓公司管理冗余了起來(lái)。管理效率的低下和管理成本的增加勢(shì)必會(huì)對(duì)Z公司在原料競(jìng)價(jià)、綜合成本管理上形成掣肘、業(yè)績(jī)下滑自然也在情理之中。

（三）實(shí)施多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失敗

為了改變一直以來(lái)專注于鴨子及其鴨副產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，Z公司也追趕潮流賣(mài)起了小龍蝦。2017年Z公司潛心研制的聚一蝦上市，然而由于口味一般且價(jià)格昂貴，上市三個(gè)月便慘淡下架。雖然首次嘗試以失敗告終，Z公司依然堅(jiān)持研制小龍蝦的相關(guān)產(chǎn)品。2018年1月，Z公司再次推出冬季版的小龍蝦，主要通過(guò)電商平臺(tái)出售。為了配合這次的新品推出，1月12日到14日，Z公司在武漢人流集中的漢街、江漢路、光谷以快閃店的形式做了新品預(yù)熱;為了體現(xiàn)健康、綠色，在Z公司官方微信號(hào)推出的廣告視頻中，也特意突出了青椒等其他蔬菜配料的采用。在此番造勢(shì)之下，備受矚目的聚一蝦依舊遭遇了銷售量的滑鐵盧：截至2月1日，Z公司官方微信商城銷量為172份，天貓旗艦店預(yù)售出305份，京東僅有44件預(yù)定。一周時(shí)間，預(yù)售加起來(lái)只賣(mài)出了500多份。相比店里產(chǎn)品動(dòng)輒幾萬(wàn)的月銷量，聚一蝦有點(diǎn)“慘淡”。其銷量不佳的原因一方面是受保質(zhì)期的影響，只能在武漢及周邊地區(qū)銷售，輻射范圍較小;另一方面是口味問(wèn)題，聚一蝦延續(xù)了Z公司的經(jīng)典甜辣口味，不符合傳統(tǒng)小龍蝦經(jīng)典的麻辣和十三香口味，難以滿足消費(fèi)者飲食習(xí)慣。

（四）門(mén)店分布地區(qū)不平衡

據(jù)Z公司2019年年報(bào)顯示，本年度Z公司主營(yíng)業(yè)務(wù)地區(qū)主要集中在華中、華南、華東。其中華中地區(qū)營(yíng)業(yè)收入最高，為841，575千元，占比60%;華南地區(qū)營(yíng)業(yè)收入為224，735千元，占比16%;華東地區(qū)營(yíng)業(yè)收入為224，735千元，占比10.9%。其他地區(qū)如西南和西北的營(yíng)業(yè)收入僅占總收入的2%和0.4%。由此我們可以得出結(jié)論： Z公司門(mén)店地區(qū)分布極其不均衡。由于Z公司起源于武漢，因此大多門(mén)店集中于華中地區(qū)，在西南西北等經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)分布較少，門(mén)店分布的不均衡對(duì)Z公司開(kāi)拓市場(chǎng)，增加目標(biāo)顧客極為不利。

三、建議及對(duì)策

由上述的分析我們可以看出Z公司在經(jīng)營(yíng)和銷售模式方面存在諸多問(wèn)題，對(duì)此筆者提出幾點(diǎn)建議：在銷售模式方面，直營(yíng)為主，加盟為輔，加強(qiáng)門(mén)店擴(kuò)張優(yōu)勢(shì)，提高管理效率，早日形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以便減少產(chǎn)品成本，擴(kuò)大銷售渠道;在物流方面建立多個(gè)生產(chǎn)工廠，完善供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)“當(dāng)天下單、當(dāng)天生產(chǎn)、當(dāng)天配送、當(dāng)天售賣(mài)”，保證產(chǎn)品的新鮮程度，降低了物流成本;制定合理的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)于跨界的產(chǎn)品生產(chǎn)需要謹(jǐn)慎投資，嚴(yán)格把控各環(huán)節(jié)，完善自身的相關(guān)技術(shù)和裝備;在門(mén)店選址方面要“走出去”，不能僅僅把消費(fèi)市場(chǎng)定位在華中地區(qū)，同時(shí)也要多關(guān)注其他地區(qū)的潛在消費(fèi)市場(chǎng)。

四、展望與未來(lái)

經(jīng)歷了業(yè)績(jī)下滑之挫的Z公司意識(shí)到了自身的不足之處，并做出了一個(gè)巨大的決定：?jiǎn)?dòng)特許經(jīng)營(yíng)，將商業(yè)模式升級(jí)為直營(yíng)+特許經(jīng)營(yíng)的模式。從2002年至今已經(jīng)堅(jiān)持了17年直營(yíng)模式的Z公司終于順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，在公司未來(lái)規(guī)劃藍(lán)圖中，特許經(jīng)營(yíng)門(mén)店將會(huì)超過(guò)直營(yíng)門(mén)店，不菲的加盟費(fèi)用將為Z公司帶來(lái)源源不斷的資金和新興的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力，未來(lái)的發(fā)展前景不容小覷，我們?cè)诖似诖齔公司可以早日改變頹勢(shì)，重新?lián)碛信c其他鹵味品牌一決高下的實(shí)力。

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作者簡(jiǎn)介：

郭子鈺（1997.11.21），女，漢族，籍貫安徽省明光市，研究生在讀，安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)，研究方向?yàn)樨?cái)會(huì)。