陳娟

摘要：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)層層分解，最后落腳到關(guān)鍵績效指標(biāo)。因而關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基石。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是現(xiàn)代企業(yè)管理中運(yùn)用廣泛的績效管理方式。國有企業(yè)，因體制機(jī)制的影響和制約，在績效管理方面，還存在很多需要改進(jìn)的地方。基于上述認(rèn)識，本文結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)的理論和思想，以A公司為例，分析了其績效管理現(xiàn)狀及問題，提出KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)在A公司的設(shè)計(jì)與應(yīng)用，最后提出了A公司優(yōu)化應(yīng)用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的建議。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略目標(biāo);關(guān)鍵績效指標(biāo);國有企業(yè)

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述

（一）含義

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，簡稱KPI）體系，將價(jià)值創(chuàng)造活動與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系，并據(jù)此進(jìn)行績效管理的方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)，是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域的績效特征分析，識別和提煉出的最能有效驅(qū)動企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法可單獨(dú)使用，也可與經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計(jì)分卡等其他方法結(jié)合使用。

（二）優(yōu)缺點(diǎn)

關(guān)鍵績效指標(biāo)緊密貼合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過完成關(guān)鍵績效指標(biāo)從而完成企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)的完成進(jìn)而助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃，發(fā)展規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力保障。但選取關(guān)鍵績效指標(biāo)時，需要具體問題具體分析，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營模式、核心業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制、決策審批流程等方面綜合考慮，設(shè)計(jì)跟企業(yè)關(guān)聯(lián)度高的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。如果指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不當(dāng)，會導(dǎo)致關(guān)鍵績效指標(biāo)考核無法客觀反映企業(yè)經(jīng)營狀況及部門和員工的實(shí)際工作業(yè)績。

二、A公司績效管理現(xiàn)狀

（一）A公司基本情況

1.公司業(yè)務(wù)及規(guī)模

A公司成立于2004年，注冊資本為人民幣100億元，是地方國有獨(dú)資綜合性資產(chǎn)經(jīng)營管理公司，為市屬國有重點(diǎn)企業(yè)，主要從事產(chǎn)業(yè)和金融類投資及股權(quán)管理、不良資產(chǎn)收購和處置、土地開發(fā)經(jīng)營等業(yè)務(wù)，A公司因改革而生，憑創(chuàng)新而興，自破解銀企債務(wù)死結(jié)開局，逐步在服務(wù)全市經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展大局中形成了國有資本運(yùn)營公司的基本架構(gòu)。在新一輪國資國企改革中，A公司正堅(jiān)定不移走市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，努力加快打造成為集金融綜合服務(wù)、城市綜合運(yùn)營、資產(chǎn)綜合管理為一體，以金融控股為主要特征的國有資本運(yùn)營公司。A公司下屬二級企業(yè)13個，現(xiàn)有職工500多人。

2.公司組織結(jié)構(gòu)及管控模式

公司設(shè)黨委會、董事會、監(jiān)事會。董事會下設(shè)戰(zhàn)略與投資委員會、財(cái)務(wù)與預(yù)算委員會、薪酬與績效委員會、風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)委員會四個專業(yè)委員會;經(jīng)營管理層下設(shè)前臺業(yè)務(wù)部門6個，中臺職能部門4個，后臺職能部門4個。

3.發(fā)展階段

A公司因改革而生、憑創(chuàng)新而興，自破解銀企債務(wù)死結(jié)開局，逐步在服務(wù)全市經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展大局中形成了國有資本運(yùn)營公司的基本架構(gòu)。在新一輪國資國企改革中，A公司正堅(jiān)定不移走市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，努力加快打造成為集金融綜合服務(wù)、城市綜合運(yùn)營、資產(chǎn)綜合管理為一體，以金融控股為主要特征的國有資本運(yùn)營公司。目前正面臨轉(zhuǎn)型為國有資本運(yùn)營公司的關(guān)鍵階段，發(fā)展方向從承擔(dān)政府交辦任務(wù)為主逐步向拓展市場化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。

（二）績效管理現(xiàn)狀

A公司在特殊的歷史背景下成立，在公司過去近15年的發(fā)展歷程中，作為市屬國有重點(diǎn)企業(yè)，A公司擔(dān)負(fù)完成出資人交辦任務(wù)的歷史使命，主要任務(wù)是履行社會責(zé)任，因此A公司績效考核主要將部門和員工工作任務(wù)的完成情況作為考核標(biāo)準(zhǔn)。同時，由于出資人市國資委對A公司的年度考核以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，因此A公司在對內(nèi)設(shè)部門和員工進(jìn)行績效考核時，指標(biāo)也較為單一，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，沒有健全的考核指標(biāo)體系和考評體系。同時，因市國資委對A公司進(jìn)行年度考核，未進(jìn)行季度考核，因此公司僅對于員工采取季度考核與年度考核相結(jié)合的方式，但對部門只有年度考核，未進(jìn)行季度考核，員工季度考核結(jié)果與部門整體工作完成情況沒有聯(lián)動性。

三、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)在A公司的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

（一）A公司實(shí)施KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的必要性和可行性

1.必要性

A公司從2016年開始轉(zhuǎn)型改革，經(jīng)過幾年的探索，目前已經(jīng)進(jìn)入轉(zhuǎn)型改革的深水區(qū)，公司已形成明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。原有的績效考核形式已不能滿足企業(yè)發(fā)展所需。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從員工層面，部門層面，再到企業(yè)層面，均需提高績效管理水平，各層面目標(biāo)均為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為最終著眼點(diǎn)。

2.可行性

首先，為貫徹落實(shí)中央、市委關(guān)于國資國企改革、特別是國有資本運(yùn)營公司改革決策部署，A公司已經(jīng)制定了深化國有資本運(yùn)營公司的改革方案，明確了公司戰(zhàn)略目標(biāo)和未來5年經(jīng)營目標(biāo)。明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)為公司實(shí)施KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核提供了必要的基礎(chǔ)條件。其次，為深化改革，公司擬健全市場化管理人員選用機(jī)制、暢通管理人員出口，有效解決管理人員能上能下問題。通過健全市場化員工選用機(jī)制、落實(shí)考核退出機(jī)制，有效解決員工能進(jìn)能出問題。公司已開始探索實(shí)施員工薪酬分配差異化，有效解決收入能增能減問題。最后，A公司實(shí)行全面預(yù)算管理，集團(tuán)將全面預(yù)算管理融入財(cái)務(wù)預(yù)算、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)部協(xié)同監(jiān)督等工作中，通過預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督等系列流程，將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處。以上舉措，均要求全體員工在本職崗位上充分發(fā)揮主觀能動性，盡職盡責(zé)，有所作為。這為KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)立與實(shí)施提供了重要的制度和文化保障。

（二）A公司實(shí)施KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)立與實(shí)施

1.完善考核指標(biāo)體系

以往單一的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核已經(jīng)不能滿足A公司深入轉(zhuǎn)型改革的需要，A公司經(jīng)營發(fā)展模式也由以往的完成交辦任務(wù)為主逐級轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r完成交辦任務(wù)和市場化運(yùn)作兩條腿走路的運(yùn)營模式。因此，建立經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、重點(diǎn)工作、風(fēng)險(xiǎn)控制三位一體的考核指標(biāo)體系。

2.公司層面制定企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)

結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和未來5年經(jīng)營目標(biāo)，確定年度經(jīng)營目標(biāo)。在確定年度經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，從公司投資、資產(chǎn)管理、土地三大主營業(yè)務(wù)板塊出發(fā)，明確各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)中范圍中對實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)起關(guān)鍵作用的業(yè)務(wù)，確定出公司層面的KPI。市國資作為公司唯一股東 ，對A公司考核指標(biāo)為利潤總額、凈資產(chǎn)收益率等結(jié)果類指標(biāo)。然而，A公司作為市屬國有重點(diǎn)企業(yè)，在開展市場化業(yè)務(wù)的同時，還要履行社會責(zé)任，承辦市政府和市國資委交辦的任務(wù)。因此，在制定公司層面的KPI時，除綜合考慮戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值創(chuàng)造模式、內(nèi)外部環(huán)境等因素，還要考慮承辦的重點(diǎn)工作任務(wù)。因此，公司層面的KPI，應(yīng)分為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作兩個維度。其中，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的設(shè)定緊緊圍繞市國資下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，采用利潤總額、凈資產(chǎn)收益率等結(jié)果類指標(biāo);重點(diǎn)工作則根據(jù)承辦的具體任務(wù)動態(tài)調(diào)整。

3.部門層面制定所屬部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)

為落實(shí)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，必須將公司層面的KPI進(jìn)一步細(xì)分，按照前臺業(yè)務(wù)部門、中臺職能支撐部門、后臺保障部門各條線的分工和部門職責(zé)，同時結(jié)合公司內(nèi)部控制、經(jīng)營決策審批流程等方面各部門的參與涉及情況，建立跟公司層面相適應(yīng)的部門級KPI。首先，將公司層面的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作指標(biāo)進(jìn)行拆分，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)由投資、資產(chǎn)管理、土地運(yùn)營三大業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)部門共同承接;重點(diǎn)工作指標(biāo)，由主要牽頭部門承接。其次，結(jié)合每個部門的工作職責(zé)，將對部門實(shí)現(xiàn)工作職責(zé)起關(guān)鍵作用的因素也確定為部門評價(jià)指標(biāo)。

4.員工層面制定崗位級關(guān)鍵績效指標(biāo)

在公司層面和部門層面KPI確定的基礎(chǔ)上，每個部門要根據(jù)部門員工的崗位職責(zé)和關(guān)鍵工作價(jià)值貢獻(xiàn)，將部門指標(biāo)分解到每一位員工，形成員工層面的KPI。

四、A公司進(jìn)一步優(yōu)化應(yīng)用KPI的建議

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提供制度保障

首先，在現(xiàn)有財(cái)務(wù)與預(yù)算委員會、薪酬與績效委員會的基礎(chǔ)上，成立績效考核工作組，負(fù)責(zé)各單位KPI制定、季度和年度績效考核等工作。其次，完善公司現(xiàn)有績效考核辦法，做好制度建設(shè)，制定KPI績效考核規(guī)章制度，規(guī)范操作規(guī)范、審批流程等，同時指導(dǎo)各部門形成跟部門情況相適應(yīng)的績效考核辦法，確保KPI在績效管理中發(fā)揮重要作用，切實(shí)提高績效管理效率。

（二）與全面預(yù)算相結(jié)合，提高全員參與性

A公司于2016年提出了“全員參與、全面覆蓋、全程監(jiān)督”的大監(jiān)督體系建設(shè)方案，其中包含了全面預(yù)算管理。通過大監(jiān)督體系尤其是全面預(yù)算管理的實(shí)施，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到細(xì)化，落實(shí)到最基本單元，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立在可行的基礎(chǔ)上，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);同時，全面預(yù)算管理既涉及各責(zé)任部門，又細(xì)化到每一個崗位，通過預(yù)算體系的效能，激發(fā)全體部門和員工的參與意識。全面預(yù)算管理，不僅作為A公司戰(zhàn)略目標(biāo)的抓手，更為管理層的決策提供支持。全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)實(shí)時反映各責(zé)任單位工作開展的實(shí)際情況，為管理層根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)自身情況變化及時調(diào)整經(jīng)營管理策略提供決策支撐。將全面預(yù)算管理與KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)立兩項(xiàng)工作相結(jié)合。首先，全面預(yù)算為績效考核提供考核依據(jù)。在經(jīng)營過程中，KPI執(zhí)行單位或個人可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的偏差總結(jié)，優(yōu)化實(shí)際工作。其次，KPI績效考核助力全面預(yù)算管理落實(shí)實(shí)施。全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障，而KPI績效考核目標(biāo)的完成又是落實(shí)全面預(yù)算管理有效性的基礎(chǔ)。因此，將KPI績效考核與全面預(yù)算管理相結(jié)合，既有利于KPI績效考核的執(zhí)行，又有利于全面預(yù)算管理的落實(shí)，進(jìn)而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提過有力保障。

（三）優(yōu)化薪酬體系，強(qiáng)化績效考核結(jié)果的應(yīng)用

實(shí)現(xiàn)固定薪酬+績效薪酬的薪酬結(jié)構(gòu)，對每個崗位設(shè)定固定薪酬和績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)?？冃匠陜冬F(xiàn)比例與KPI績效考核得分相關(guān)聯(lián)。其中，前臺業(yè)務(wù)部門、中臺支撐部門、后臺保障部門績效薪酬占薪酬總額的比例為前臺業(yè)務(wù)部門大于中臺支撐部門，中臺支撐部門大于后臺保障部門。員工和部門的KPI績效考核分為季度考核和年度考核，相應(yīng)的員工和部門負(fù)責(zé)人的績效薪酬可分為季度績效薪酬和年度績效薪酬;公司高管實(shí)行年薪制，采取年度KPI績效考核，績效薪酬占年度薪酬總額的比例為70%。

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