李明龍

[摘 要] 企業(yè)集團要想實現(xiàn)規(guī)?；?、多元化的發(fā)展，有效提升核心競爭力，就需要將管理的重點放在資金集中化管理、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)配置以及提升內(nèi)部資本市場運作效率上。因為資金作為有效提升企業(yè)集團運行效率的根本，在企業(yè)運營、投資和融資等方面起著重要的作用，不斷優(yōu)化和完善資金集中化管理，提高內(nèi)部資本市場運作效率，滿足集團內(nèi)各成員單位實際經(jīng)營與發(fā)展的需要，具有重要的戰(zhàn)略意義。以中遠海運集團實施資金集中化管理、強化內(nèi)部資本市場運作效率的成功經(jīng)驗為切入點，深度分析了企業(yè)集團在經(jīng)營管理與發(fā)展中遇到的困境，并提出了相應(yīng)的策略建議，以供借鑒參考。

[關(guān)鍵詞] 航運企業(yè)集團;資金集中管理;內(nèi)部資本市場

[中圖分類號] F275[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）08-0158-03

為了提高中央企業(yè)的全球競爭力，作為合并重組后的中國遠洋海運集團，以新發(fā)展理念為指引，以建設(shè)海運強國為目標，制定了集團產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)了規(guī)模與效益、改革與發(fā)展同步增長，成為了全球最具競爭力的綜合性航運企業(yè)集團。集團先后完成了集裝箱運輸、航運金融、碼頭和物流等一系列重點領(lǐng)域的改革重組與創(chuàng)新，基本形成了集團產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)?；?、經(jīng)營專業(yè)化和業(yè)務(wù)區(qū)域化的產(chǎn)業(yè)格局，擁有良好的財務(wù)結(jié)構(gòu)和市場核心競爭優(yōu)勢，具備了全球范圍內(nèi)資源調(diào)配使用的能力，集團企業(yè)品牌優(yōu)勢日益突顯。截至2020年3月31日，中國遠洋海運集團經(jīng)營船隊綜合運力10592萬載重噸/1310艘，排名世界第一，形成了較為完整的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系。

一、企業(yè)戰(zhàn)略目標與實施資金集中化管理實踐探索選擇

在全球經(jīng)濟一體化的競爭浪潮中，中遠海運集團意識到，隨著企業(yè)多元化、規(guī)?；牟粩喟l(fā)展，集團在經(jīng)營管理模式、業(yè)務(wù)多樣化、財務(wù)管控能力、區(qū)域分布以及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等方面的差異，與國外知名航運企業(yè)，如：丹麥馬士基航運、瑞士地中海航運和法國達飛輪船等全球班輪公司相比，仍存在著一定的經(jīng)營管理理念差距，特別是財務(wù)的集中化管理以及內(nèi)部資本市場運作效率等方面。中遠海運集團要想實現(xiàn)企業(yè)從全球班輪公司向以“航運、綜合物流”為主業(yè)依托的全球供應(yīng)鏈經(jīng)營者轉(zhuǎn)變，就必須堅持“求實創(chuàng)新”的發(fā)展理念，重視和關(guān)注集團內(nèi)部資金管理與優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)配置等問題，努力提升企業(yè)集團的核心競爭力和財務(wù)管理水平，特別是將企業(yè)集團整體的資金管理模式由分散式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧谢芾?并將其作為解決有關(guān)經(jīng)營管理與發(fā)展難題的一個重要手段，期望以此實現(xiàn)對集團整體資金的有效管理和控制，合理配置與優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、防范經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險，充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體資源優(yōu)勢，實現(xiàn)效益最大化的經(jīng)營目標。

中遠海運集團對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標與規(guī)劃設(shè)計十分重視;在全球范圍內(nèi)設(shè)立經(jīng)營分支機構(gòu)，強化產(chǎn)業(yè)鏈核心資源控制;充分利用各種資源，積極拓展和優(yōu)化海外市場布局，強化區(qū)域優(yōu)勢，圍繞新興市場深度開展港口、碼頭等重要資源的合作業(yè)務(wù)，參與國際間企業(yè)并購，形成資源互補，有效提升了集團全程服務(wù)能力，推動航運產(chǎn)業(yè)向全球供應(yīng)鏈高端領(lǐng)域邁進。一系列海外重大項目的成功收購，需要集團巨大的資金財力支持;其重大項目的平穩(wěn)運行，更是離不開集團財務(wù)管理能力的快速提升。對于跨國企業(yè)集團來說，如何能夠全面、及時準確地掌控遍布全球的分支機構(gòu)、成員單位的財務(wù)狀況、資金流向以及資金歸集情況，就成為了企業(yè)集團財務(wù)管理的核心焦點;如何對集團各成員單位的內(nèi)部資金余缺，進行統(tǒng)一的調(diào)配管理和高效使用，實現(xiàn)內(nèi)部資金信息共享、降低企業(yè)集團的資金成本，提高資金使用效率，成為了關(guān)系到企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展的重要課題。

作為一家全球性的綜合航運企業(yè)，由于中遠海運集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多樣化、海內(nèi)外分支機構(gòu)眾多，組織形式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)又較為復(fù)雜，要想實現(xiàn)高效、安全和準確的資金管理，企業(yè)集團就必須借助移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和云計算等科創(chuàng)技術(shù)，研發(fā)搭建企業(yè)集團資金管理平臺，實現(xiàn)對下屬成員單位的資金歸集、調(diào)配以及監(jiān)控等職能。集團對國內(nèi)外大型跨國集團資金集中管理模式進行了全面、客觀的分析，認真找尋存在的差距和不足，決定對集團內(nèi)部現(xiàn)有資金管理模式進行重點革新，由分散式資金管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團集中管理模式，根據(jù)集團業(yè)務(wù)發(fā)展需要，預(yù)測最佳現(xiàn)金持有量，提升內(nèi)部資本市場運作效率，充分發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，做好資金分配和管理工作;不斷增強企業(yè)集團對外整體融資籌措的能力，保持資金流動的均衡性和有效性，使資金調(diào)度能夠及時傾向重點領(lǐng)域、協(xié)調(diào)和滿足各成員單位之間資金余缺需要、提高資金的使用效率以及保障資金使用的安全性。

隨著中遠海運資金管理平臺的全面推廣，充分實現(xiàn)了集團內(nèi)部資金的實時有序歸集。按照集團內(nèi)部隸屬關(guān)系，每日先由末級網(wǎng)點公司向口岸區(qū)域分部進行資金實時掃戶，然后再由口岸區(qū)域分部向集團總部進行資金歸集，最終形成了資金集中管理立體化的網(wǎng)絡(luò)部署。集團又重點推行了資金統(tǒng)一賬戶管理模式，借助金融數(shù)字證書，在資金管理平臺中實現(xiàn)內(nèi)部資金實時歸集、對外資金結(jié)算等工作，節(jié)省了資金成本，提高了資金使用效率，為集團重大項目投資提供了強有力的支撐和保證，使得集團實際控制能力和國際競爭力進一步增強，實施資金集中化管理效果顯著。借助集團資金管理平臺推廣的經(jīng)驗，中遠海運集團又陸續(xù)對業(yè)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)以及稅務(wù)管理系統(tǒng)進行項目開發(fā)，在集團總部的集中管理和監(jiān)管下，完美實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)的高度融合。

二、資金集中管理主要模式及內(nèi)部資本配置機制

不同類型的企業(yè)集團，資金存量、流量和需求量不同，對資金管理的要求也有所不同。貿(mào)易型企業(yè)集團對資金流動性的要求更高;資金沉淀較多的企業(yè)集團對資金收益性的要求更高;內(nèi)部發(fā)展不平衡的企業(yè)集團對資金調(diào)劑余缺的需求更強烈;處于起步階段的企業(yè)集團對融資渠道多元性的需求更迫切。因此，企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自身特點和現(xiàn)有管理水平，確定自身的資金管理目標，選擇適合的資金集中管理模式。

集團企業(yè)實施資金集中管理有多種模式，主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金模式，內(nèi)部銀行，結(jié)算中心以及財務(wù)公司模式等，目前應(yīng)用較為廣泛的是結(jié)算中心和財務(wù)公司兩種模式。

2.量入為出，以收定支

要保證資金預(yù)算能夠有效實施，必須做好資金的籌集工作，以收入來約束支出，加快資金運轉(zhuǎn)，才能使資金預(yù)算得到有效的執(zhí)行。

3.細化管理，收支精確

資金預(yù)算在實施過程中，切勿以預(yù)算總額控制為唯一手段，要實施過程控制，將所有收支項目細化精確管理。

4.加強數(shù)據(jù)分析，做好分析調(diào)整工作

資金計劃的編制首先要結(jié)合本單位的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，合理安排。其次要結(jié)合以前計劃的執(zhí)行情況，合理預(yù)測，適當(dāng)調(diào)整。要對資金計劃的可行性進行深入研究，以確保資金計劃真正具有指導(dǎo)意義。

（二）實施統(tǒng)一賬戶管理模式，強化資金內(nèi)部監(jiān)管

企業(yè)集團總部可以與一家金融機構(gòu)簽訂銀行賬戶框架合作協(xié)議，并通知要求各下屬單位只能在該金融機構(gòu)的分支機構(gòu)開立收支結(jié)算賬戶，以實現(xiàn)資金收支兩條線管理模式，強化資金監(jiān)管。通過“銀企直連”方式，保證資金平臺與銀行資金信息實時同步，所有下屬企業(yè)的經(jīng)營性收入，全部統(tǒng)一歸入集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)賬戶中，并由其進行內(nèi)部掃戶歸集、調(diào)撥。按照資金用款使用計劃，通過上存資金申請的形式進行撥付，企業(yè)可以自主安排付款，對于剩余未使用的資金，經(jīng)確認后，重新歸入集團管理。同時，集團總部要求各下屬單位制定合理的資金安排計劃，加強資金計劃監(jiān)管。

（三）重視信息化平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)使用率

企業(yè)集團應(yīng)該充分借助現(xiàn)代科創(chuàng)技術(shù)，研發(fā)搭建企業(yè)信息化資金管理平臺，實現(xiàn)資金集中化管理，提升財務(wù)管理水平。集團總部可以通過資金平臺隨時了解各成員單位的資金使用、資金流向以及資金結(jié)余情況，為制定管理決策提供強有力的支撐。另外，企業(yè)集團應(yīng)該定期舉辦系統(tǒng)培訓(xùn)，加強技能交流與溝通，提高系統(tǒng)使用效率，真正將信息化理念全面植入到企業(yè)的經(jīng)營管理中去，發(fā)揮系統(tǒng)的管控效應(yīng)。

（四）建立內(nèi)部資信評價體系，加強借貸款項管理

規(guī)范企業(yè)集團內(nèi)部資金掃戶、歸集、調(diào)配以及拆借標準，明確內(nèi)部借貸的使用范圍，以融資成本為依據(jù)定期公布企業(yè)集團的內(nèi)部資金拆借利率，并建立內(nèi)部資信評價體系，加強借貸款項的動態(tài)管理，把控財務(wù)風(fēng)險。

（五）完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立健全監(jiān)督體系

1.企業(yè)集團需要不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮內(nèi)部控制在信息披露和監(jiān)督制衡等方面的優(yōu)勢。同時，還需要加強對企業(yè)集團收購行為的監(jiān)管，防止內(nèi)部資本市場的功能被異化為經(jīng)理人尋租或控股股東進行“益輸送”的渠道。

2.完善信息披露制度。提高企業(yè)集團信息披露的透明性，要求詳細披露關(guān)聯(lián)交易信息和企業(yè)實際控制人信息，提高信息披露的質(zhì)量。

3.強化控制股東的責(zé)任，加強對中小股東利益的保護。通過建立上市公司控股股東監(jiān)控體系，規(guī)范控股股東行為，有效的防止資金占用、轉(zhuǎn)移等掏空企業(yè)行為發(fā)生。

[參考文獻]

[1]拜特.大型企業(yè)集團資金集中管理運作思路探析[J].中國總會師，2007（5）.

[2]易蘭廣.企業(yè)集團內(nèi)部資本市場有效性及影響因素研究[J].中南大學(xué)學(xué)刊，2014（10）.

[責(zé)任編輯：高萌]