趙水道/中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)有限公司

劉俊鵬/中國(guó)航空工業(yè)發(fā)展研究中心

“兩金”的管控水平體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈的管理效果，而供應(yīng)鏈管理能力更是代表著企業(yè)的管理水平。加強(qiáng)中央企業(yè)存貨和應(yīng)收款項(xiàng)（以下簡(jiǎn)稱“兩金”）管控，不僅是積極落實(shí)“瘦身健體，提質(zhì)增效”的重要部署，更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。在航空產(chǎn)品不斷升級(jí)換代的大背景下，航空制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)使“兩金”管控更具有緊迫性和挑戰(zhàn)性。

一、航空制造業(yè)“兩金”特點(diǎn)

“兩金”貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的系統(tǒng)工程，特別對(duì)于配套關(guān)系復(fù)雜、生產(chǎn)周期長(zhǎng)的大型航空制造企業(yè)，是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理課題。一方面，企業(yè)需要綜合考慮財(cái)務(wù)承受能力和現(xiàn)金流因素，在做好精準(zhǔn)細(xì)化分析的基礎(chǔ)上，將“兩金”壓控在合理水平；另一方面，由于航空產(chǎn)業(yè)是關(guān)系國(guó)家國(guó)防安全的重要的戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)，不能單純?yōu)樽非蟆皟山稹闭加弥笜?biāo)低而盲目壓降，防止出現(xiàn)供應(yīng)危機(jī)。

航空制造業(yè)是技術(shù)密集、資源密集型的重要國(guó)民經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)，是典型的“長(zhǎng)周期、大投入、重資產(chǎn)、高風(fēng)險(xiǎn)”行業(yè)。由于航空產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，同時(shí)根據(jù)國(guó)防安全戰(zhàn)略需要不斷加大高新武器裝備研制和生產(chǎn)投入，形成了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率較低、自主研發(fā)創(chuàng)新投入較大、回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)較高等特征，造成“兩金”規(guī)模及占流動(dòng)資產(chǎn)比重均處于較高水平。

從存貨占用情況看，由于航空產(chǎn)品具有生產(chǎn)工藝復(fù)雜、配套供應(yīng)鏈極長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和“多品種、小批量”產(chǎn)品特性，影響了需求傳導(dǎo)過(guò)程中的效率。隨著新產(chǎn)品的升級(jí)換代，為滿足提前交付客戶的需求，工業(yè)部門的投產(chǎn)決策點(diǎn)大幅提前，導(dǎo)致了科研、批產(chǎn)呈高度交叉的狀態(tài)。再加之研制項(xiàng)目周期長(zhǎng)、狀態(tài)更改頻繁、配套和保障鏈條復(fù)雜，極易形成存貨積壓，流轉(zhuǎn)不暢。此外，由于部分關(guān)鍵部件需要維持一定的儲(chǔ)備量，客觀造成存貨規(guī)模的不斷增長(zhǎng)。

航空制造業(yè)的應(yīng)收賬款也有其特殊性。首先，受客戶屬性影響，加之生產(chǎn)周期和結(jié)算周期長(zhǎng)，導(dǎo)致產(chǎn)品的收款間隔時(shí)間較長(zhǎng)，按節(jié)點(diǎn)付款資金分布不均衡，造成行業(yè)內(nèi)應(yīng)收賬款呈現(xiàn)賬齡較長(zhǎng)、周轉(zhuǎn)效率較低的特征。其次，由于在項(xiàng)目研制階段前期僅能收到部分研制經(jīng)費(fèi)，而在批生產(chǎn)環(huán)節(jié)須待價(jià)格審核批復(fù)最終確定，加之大量回款集中在每年年末，企業(yè)需要自行墊付大量資金。從航空產(chǎn)業(yè)鏈條上看，受上游客戶影響，部分高負(fù)債供應(yīng)商不得不依賴貸款維系資金周轉(zhuǎn)，使得財(cái)務(wù)費(fèi)用快速增長(zhǎng)，進(jìn)一步加大了新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、“兩金”管控措施

（一）總體思路

堅(jiān)持存量清理與增量受控相結(jié)合的總體思路。一方面，開展“兩金”專項(xiàng)清理，通過(guò)大力壓降應(yīng)收賬款，著力清理無(wú)效庫(kù)存，減少壞賬和積壓損失；另一方面，采取加強(qiáng)統(tǒng)籌管控、全過(guò)程著力優(yōu)化的“兩金”管控機(jī)制，防止新增“兩金”超出正常經(jīng)營(yíng)需要。通過(guò)加強(qiáng)組織保障，落實(shí)牽頭部門和相關(guān)部門責(zé)任，形成銷售、風(fēng)控、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、考核、合同、內(nèi)審等部門協(xié)同配合的工作機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效率和資產(chǎn)質(zhì)量改善。

（二）存量清理

在專項(xiàng)清理的重點(diǎn)中，一方面要積極消化處理除戰(zhàn)略儲(chǔ)備及特殊用途商業(yè)儲(chǔ)備之外的積壓、呆滯存貨，另一方面要重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期未收回的應(yīng)收款項(xiàng)。通過(guò)分析“兩金”產(chǎn)生的原因及可用性，積極利用物資調(diào)劑平臺(tái)及其他方式，最大限度變現(xiàn)收回現(xiàn)金。

一是加強(qiáng)組織保障，制定并落實(shí)“兩金”專項(xiàng)清理工作方案。確定各年度的清理壓降目標(biāo)和工作措施，重點(diǎn)對(duì)非經(jīng)營(yíng)性因素形成，如特殊采購(gòu)渠道、最小訂貨起征點(diǎn)、限制競(jìng)爭(zhēng)采購(gòu)等因素形成的存貨進(jìn)行排查，明確清理目標(biāo)、處置方案與分工職責(zé)。

二是將“兩金”清理與實(shí)施“瘦身健體”協(xié)同推進(jìn)。通過(guò)大力推動(dòng)非主業(yè)資產(chǎn)重組，對(duì)于所屬非主業(yè)企業(yè)通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓、讓渡控股（控制）權(quán)等方式逐步實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的全部退出，如地產(chǎn)、資源等業(yè)務(wù)，從源頭上控制“兩金”占用規(guī)模增長(zhǎng)。另外，通過(guò)清理僵尸困難企業(yè)，消減并表企業(yè)數(shù)量，實(shí)現(xiàn)“兩金”占用規(guī)模的下降。

三是加大對(duì)長(zhǎng)期、無(wú)效“兩金”清理力度。積極消化處理除戰(zhàn)略儲(chǔ)備及特殊用途商業(yè)儲(chǔ)備之外的積壓存貨，通過(guò)物資調(diào)劑平臺(tái)、專項(xiàng)考核、清產(chǎn)核資等手段，采取技改利用、降價(jià)促銷、集中處置、公開拍賣等方式，最大限度盤活資產(chǎn)，減少資金占用。

四是加強(qiáng)過(guò)程管控與監(jiān)督考核。進(jìn)一步加強(qiáng)組織監(jiān)督、過(guò)程管控、考核獎(jiǎng)懲，確保壓降目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)組織對(duì)主要部門、子公司督導(dǎo)檢查和指導(dǎo)協(xié)調(diào)壓降情況，及時(shí)了解動(dòng)態(tài)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，研究問(wèn)題對(duì)策，促進(jìn)壓降工作的開展。

五是創(chuàng)新“兩金”壓降手段和工具。積極運(yùn)用資產(chǎn)證券化等工具，利用財(cái)務(wù)公司和銀團(tuán)開展應(yīng)收賬款保理、專項(xiàng)票據(jù)等方式加速內(nèi)部資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。研究通過(guò)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)或與資產(chǎn)管理公司協(xié)商轉(zhuǎn)讓逾期應(yīng)收賬款。充分利用金融租賃和融資租賃市場(chǎng)，積極開展成套裝備、基礎(chǔ)設(shè)施租賃業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)務(wù)銷售。

（三）增量控制

細(xì)化“兩金”預(yù)算管理，做好儲(chǔ)備資金與庫(kù)存存量資金的平衡，形成有效的增量控制機(jī)制。不斷優(yōu)化管理流程和關(guān)鍵控制點(diǎn)，動(dòng)態(tài)跟蹤統(tǒng)計(jì)“兩金”增量控制情況，建立應(yīng)收賬款和存貨動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警機(jī)制。強(qiáng)化考核的引導(dǎo)作用，將“兩金”增量控制在合理水平。

完善信用管理體系，梳理合同履約狀況，做好應(yīng)收款項(xiàng)往來(lái)對(duì)賬和清欠催收責(zé)任制度，新增應(yīng)收款項(xiàng)仔細(xì)排查客戶信用資質(zhì)。軍品業(yè)務(wù)要規(guī)范采購(gòu)合同，明確產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn)、付款時(shí)限、違約責(zé)任等內(nèi)容；民品業(yè)務(wù)要明確應(yīng)收賬款管理責(zé)任，嚴(yán)把賒銷和收款關(guān)，落實(shí)好“誰(shuí)銷售，誰(shuí)清收”責(zé)任機(jī)制，把握好市場(chǎng)開拓和資金回收的平衡。

科學(xué)安排生產(chǎn)，控制增量存貨。生產(chǎn)和采購(gòu)部門是存貨管理第一責(zé)任人，要堅(jiān)持“以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定采”原則，進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)和采購(gòu)安排，控制好物資供應(yīng)、生產(chǎn)、交付等環(huán)節(jié)，從源頭上建立存貨管理機(jī)制；要加強(qiáng)庫(kù)存管理，建立定期盤點(diǎn)責(zé)任機(jī)制，優(yōu)化庫(kù)存利用；充分利用內(nèi)部物資調(diào)劑平臺(tái)推進(jìn)物資集中采購(gòu)和集中調(diào)配，整合內(nèi)部供應(yīng)鏈管理，從嚴(yán)核定存貨實(shí)物量和價(jià)值量庫(kù)存水平，防止形成原材料積壓。

圖1 基于供應(yīng)鏈視角的“兩金”管控價(jià)值管理模型

構(gòu)建完善的戰(zhàn)略、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等多部門管理協(xié)同機(jī)制和分工責(zé)任，優(yōu)化日常管理。通過(guò)加速周轉(zhuǎn)率、提高運(yùn)營(yíng)效率，嚴(yán)格控制新業(yè)務(wù)帶來(lái)的“兩金”增量。

三、構(gòu)建基于供應(yīng)鏈視角的“兩金”管控價(jià)值管理模型

通過(guò)采取“全價(jià)值鏈著力、多部門協(xié)同、信息集成共享、長(zhǎng)效性改善”的組合拳，摸清“兩金”動(dòng)態(tài)水平與運(yùn)行規(guī)律。構(gòu)建基于供應(yīng)鏈視角的“兩金”管控價(jià)值管理模型，如圖1 所示，推進(jìn)供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理平臺(tái)建設(shè)，建立供應(yīng)鏈金融準(zhǔn)入退出機(jī)制，優(yōu)化供應(yīng)商管理，強(qiáng)化采購(gòu)儲(chǔ)備資金管理，提高供應(yīng)鏈資金效益，完善供應(yīng)鏈核算與結(jié)算機(jī)制，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部商業(yè)信用體系以改善內(nèi)、外部金融生態(tài)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游資金的統(tǒng)籌安排，提高供應(yīng)鏈資金效率與效益，有效防控供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、以項(xiàng)目為牽引、以預(yù)算管理為手段，把戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處，通過(guò)業(yè)財(cái)深度融合，建立業(yè)財(cái)標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)體系，推進(jìn)財(cái)務(wù)端與業(yè)務(wù)端創(chuàng)新協(xié)同優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)信息共享和集成，進(jìn)一步提高“兩金”過(guò)程控制和精細(xì)化管理水平，持續(xù)推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的提升。

對(duì)于上下游企業(yè)，通過(guò)完善供應(yīng)鏈管控機(jī)制，構(gòu)建完善供應(yīng)鏈組織間（上、下游不同企業(yè)間）的協(xié)調(diào)機(jī)制，供應(yīng)鏈伙伴選擇與評(píng)價(jià)中的協(xié)調(diào)機(jī)制，供應(yīng)鏈成員匹配和互補(bǔ)機(jī)制，供應(yīng)鏈激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制，供應(yīng)鏈協(xié)商談判機(jī)制，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)、成本與信用協(xié)調(diào)管理機(jī)制，供應(yīng)鏈利益協(xié)調(diào)和分配機(jī)制等供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間“兩金”管控和企業(yè)價(jià)值管理提升的目標(biāo)。

（一）以PDCA為“兩金”管控主線

建立PDCA“兩金”管控模型，如圖2所示。

1.強(qiáng)化目標(biāo)管理

合理運(yùn)用定性分析和定量預(yù)測(cè)方法強(qiáng)化目標(biāo)管理。一是建立“兩金”需求預(yù)測(cè)模型，加強(qiáng)中長(zhǎng)期“兩金”規(guī)模與結(jié)構(gòu)目標(biāo)的規(guī)劃管理?？茖W(xué)預(yù)測(cè)“兩金”需求與合理區(qū)間，根據(jù)客戶信用情況分析預(yù)測(cè)應(yīng)收賬款回收目標(biāo)，分類、分業(yè)、分環(huán)節(jié)確定存貨管理目標(biāo)。二是加強(qiáng)計(jì)劃與預(yù)算的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化目標(biāo)管理的嚴(yán)肅性，為“兩金”全過(guò)程管控、預(yù)警分析、監(jiān)督考核奠定基礎(chǔ)。

2.精細(xì)化過(guò)程控制

持續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、管理控制規(guī)范化、財(cái)務(wù)處理自動(dòng)化、決策支持智能化。從制度層面規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化從頂層設(shè)計(jì)到全價(jià)值鏈流程的“兩金”管控關(guān)鍵點(diǎn)。

在設(shè)計(jì)階段，加強(qiáng)科研設(shè)計(jì)中的存貨管控。通過(guò)在科研設(shè)計(jì)階段對(duì)復(fù)雜度進(jìn)行控制，提升產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化水平和設(shè)計(jì)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)控制成本、縮短交貨期、降低存貨規(guī)模的目標(biāo)；進(jìn)一步發(fā)揮項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師在科研設(shè)計(jì)階段對(duì)全壽命周期存貨管控的管控作用，增強(qiáng)存貨管理的彈性與柔性。

圖2 PDCA“兩金”管控模型

在采購(gòu)管理方面，深入推進(jìn)集中采購(gòu)管理。通過(guò)加強(qiáng)航空產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈體系建設(shè)，加快周轉(zhuǎn)效率提升，降低采購(gòu)成本費(fèi)用。通過(guò)加強(qiáng)上網(wǎng)采購(gòu)率等指標(biāo)的監(jiān)督與考核，積極推廣標(biāo)準(zhǔn)件開架管理新模式，完善供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理體系，切實(shí)降低采購(gòu)成本和存貨水平的目標(biāo)。

在倉(cāng)儲(chǔ)物流方面，加強(qiáng)存貨的出入庫(kù)管理，做好日常保管工作。加強(qiáng)存貨盤點(diǎn)和處置管理，倉(cāng)儲(chǔ)部門應(yīng)定期與財(cái)務(wù)部門結(jié)合盤點(diǎn)結(jié)果對(duì)存貨的庫(kù)齡進(jìn)行分析，判斷是否存在減值跡象。積極利用供應(yīng)商存貨管理模式（VMI）、聯(lián)合存貨管理模式（JMI）等現(xiàn)代管理模式，確保企業(yè)存貨需求與預(yù)期保持一致，進(jìn)一步減少需求放大的“牛鞭效應(yīng)”。

在生產(chǎn)管理方面，加強(qiáng)精益生產(chǎn)管理。積極優(yōu)化期量標(biāo)準(zhǔn)，逐步實(shí)現(xiàn)零件生產(chǎn)從依靠大量零件儲(chǔ)備滿足裝配向準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變，縮短關(guān)鍵零件加工周期；嚴(yán)格控制供應(yīng)商交貨，做到在正確的時(shí)間，按照正確的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)，以正確的價(jià)格送到正確的地點(diǎn)的6R 原則。同時(shí)，不斷提升工藝管理水平，改進(jìn)優(yōu)化工藝技術(shù)、工藝路線，建立以嚴(yán)為核心的質(zhì)量氛圍，降低物資損耗與產(chǎn)品維修成本。

在銷售管理方面，一是提高產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)交付率，對(duì)于延遲交付的產(chǎn)品，查找原因及時(shí)解決。二是加強(qiáng)與客戶的信息溝通機(jī)制建設(shè)，健全完善客戶檔案，不斷改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，提升客戶滿意度和忠誠(chéng)度，樹立良好的品牌形象。

在合同管理方面，細(xì)化合同要求，完善合同條款，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、履約進(jìn)度、驗(yàn)收結(jié)算、付款條件、違約責(zé)任等合同內(nèi)容，防止因約定不明引發(fā)的糾紛。同時(shí)，供需雙方要嚴(yán)格執(zhí)行，加強(qiáng)合同履約的嚴(yán)肅性。

在財(cái)務(wù)管理方面，一是積極推進(jìn)項(xiàng)目預(yù)算，開展預(yù)算與成本差異分析，實(shí)現(xiàn)預(yù)算費(fèi)用的事前管控。二是完善核算管理，逐步將企業(yè)成本由事后核算方式轉(zhuǎn)變?yōu)榘殡S業(yè)務(wù)發(fā)生的同步核算方式，實(shí)現(xiàn)實(shí)物流移動(dòng)同步產(chǎn)生成本數(shù)據(jù)的自動(dòng)歸集。

3.精準(zhǔn)預(yù)警分析

一是科學(xué)分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。加強(qiáng)對(duì)“兩金”形成過(guò)程中的驅(qū)動(dòng)因素和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的定期跟蹤，對(duì)經(jīng)營(yíng)性因素產(chǎn)生和非經(jīng)營(yíng)性因素產(chǎn)生的“兩金”，應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常變動(dòng)情況，通過(guò)動(dòng)態(tài)監(jiān)控、識(shí)別計(jì)劃與預(yù)算的偏離程度，分析“兩金”狀態(tài)及下一步改進(jìn)方向。二是按照精益管理要求，從運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)全過(guò)程角度系統(tǒng)分析“兩金”管控存在的不足，真正將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?，利用綜合信息集成共享的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，高效、精準(zhǔn)、實(shí)時(shí)助力企業(yè)決策支持，形成實(shí)時(shí)甚至提前的預(yù)警機(jī)制。三是加強(qiáng)對(duì)標(biāo)桿對(duì)象先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)借鑒與轉(zhuǎn)化應(yīng)用，通過(guò)與國(guó)際、國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)開展對(duì)標(biāo)分析，洞察背后的行為和邏輯，全面查找差距，明確追趕的方向，實(shí)現(xiàn)管理水平的提升。

4.加強(qiáng)監(jiān)督考核

通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的分解下達(dá)、動(dòng)態(tài)監(jiān)控和績(jī)效考評(píng)，持續(xù)推動(dòng)“兩金”管控目標(biāo)。一是將“兩金”高居不下的單位或部門列為短板考核指標(biāo)并與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系相掛鉤。二是細(xì)化分解績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)建立計(jì)劃、預(yù)算、績(jī)效指標(biāo)的剛性考核，采取倒逼機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“事事有標(biāo)準(zhǔn)、人人有責(zé)任”的績(jī)效指標(biāo)壓力傳導(dǎo)。三是積極發(fā)揮紀(jì)檢、審計(jì)、風(fēng)控的監(jiān)督職能，定期評(píng)估“兩金”管控效果，促進(jìn)管控流程優(yōu)化。

（二）實(shí)現(xiàn)“實(shí)物流、價(jià)值流、信息流、責(zé)任流”四流有機(jī)統(tǒng)一

企業(yè)通過(guò)將目標(biāo)計(jì)劃、過(guò)程控制、預(yù)警分析、考核監(jiān)督四步驟貫通“兩金”管控全過(guò)程，實(shí)現(xiàn)“資金—產(chǎn)品—資金”的運(yùn)營(yíng)閉環(huán)，通過(guò)信息集成共享和責(zé)任落地，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)?shù)呢炌ㄅc共享，達(dá)到“實(shí)物流、價(jià)值流、信息流、責(zé)任流”的四流有機(jī)統(tǒng)一，推進(jìn)“兩金”管理水平的提升，改善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

第一，以航空工業(yè)運(yùn)營(yíng)管理流程體系（AOS）建設(shè)為抓手。加強(qiáng)科研生產(chǎn)管理精益化和均衡性管理，促進(jìn)正常存貨的周轉(zhuǎn)，加大低效、無(wú)效存貨的清理。在全集團(tuán)推進(jìn)AOS體系建設(shè)，梳理優(yōu)化“兩金”運(yùn)營(yíng)管控過(guò)程中的各環(huán)節(jié)，從而降低生產(chǎn)過(guò)程中存貨占用的積壓。

第二，以信息化為平臺(tái)。一是加強(qiáng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理信息系統(tǒng)建設(shè)。通過(guò)建立采購(gòu)計(jì)劃、合同、存貨質(zhì)檢、銷售、財(cái)務(wù)等信息化管理功能模塊，完善系統(tǒng)規(guī)則，協(xié)調(diào)存貨平衡、采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)合同、到貨驗(yàn)收、合格入庫(kù)、保存發(fā)放、貨款回收等管理流程，提高“兩金”管理決策支持水平。二是進(jìn)一步健全完善物資信息的分類標(biāo)準(zhǔn)與編碼標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)精準(zhǔn)掌握并高效管理運(yùn)用物資供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的狀態(tài)，推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部存貨信息資源的集成與共享，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算的自動(dòng)歸集。三是充分發(fā)揮信息化平臺(tái)高效、準(zhǔn)確的特性，實(shí)時(shí)采集各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)信息暢通有序地流動(dòng)起來(lái)，減少人為干預(yù)因素，實(shí)行全過(guò)程管控。信息化平臺(tái)的系統(tǒng)集成是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，提高績(jī)效分析和決策支持能力的必要條件。

第三，以監(jiān)督考核為手段。健全完善“兩金”管理責(zé)任體系。一是以項(xiàng)目“兩金”管控為核心，將各項(xiàng)目的細(xì)分指標(biāo)嵌入到主價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程中，各承接單位通過(guò)信息化管控平臺(tái)，可以進(jìn)行過(guò)程跟蹤和差異分析，及時(shí)改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)，最終使得管控目標(biāo)落地。二是建立橫向到邊、縱向到底的責(zé)任體系。目標(biāo)責(zé)任分解到人、考核獎(jiǎng)懲落實(shí)到人，對(duì)目標(biāo)完成較好的可予以適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)未完成目標(biāo)的，應(yīng)予以考核扣分、扣發(fā)薪酬等懲罰。

同時(shí)，對(duì)于軍工企業(yè)而言，規(guī)范戰(zhàn)略儲(chǔ)備管理迫在眉睫。通過(guò)積極評(píng)估中美貿(mào)易摩擦可能對(duì)企業(yè)帶來(lái)的掐脖和掣肘的因素，進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略儲(chǔ)備管理。一方面將戰(zhàn)略儲(chǔ)備納入企業(yè)全面預(yù)算管理體系，完善戰(zhàn)略儲(chǔ)備管理的制度流程與管理標(biāo)準(zhǔn)；另一方面建立并落實(shí)戰(zhàn)儲(chǔ)管理責(zé)任制。

（三）構(gòu)建以提升價(jià)值為核心的“三位一體”財(cái)務(wù)管理體系

推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的有機(jī)融合。通過(guò)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的運(yùn)用，將財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算工作向業(yè)財(cái)融合的管理會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極參與到業(yè)務(wù)過(guò)程中。財(cái)務(wù)作為戰(zhàn)略的領(lǐng)航者，通過(guò)信息挖掘，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為服務(wù)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的有效信息，最終打造“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)”“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”“共享財(cái)務(wù)”三位一體的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系。

構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管控體系。推動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)融入研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)等重點(diǎn)環(huán)節(jié)，在預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、成本分析、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)內(nèi)控、績(jī)效考核等方面推進(jìn)財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的融合和協(xié)同，建立業(yè)財(cái)融合矩陣，積極發(fā)揮新時(shí)代財(cái)務(wù)人的貢獻(xiàn)。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，“兩金”管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，理應(yīng)站在產(chǎn)業(yè)鏈全局的高度，用系統(tǒng)的思維、整體的架構(gòu)，規(guī)劃好其實(shí)現(xiàn)的路徑，尋找到可突破的關(guān)鍵點(diǎn)。通過(guò)打破企業(yè)壁壘、打破部門藩籬、打破信息孤島，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合，提高價(jià)值創(chuàng)造能力，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本文從供應(yīng)鏈視角出發(fā)，提出了“兩金”管控價(jià)值管理模型，在具體實(shí)踐應(yīng)用中還有進(jìn)一步完善和改進(jìn)的空間。