劉義軍/湖北中航精機科技有限公司

近年來，國家積極促進國防科技工業(yè)體制創(chuàng)新，打破軍民分割，引進市場競爭機制，發(fā)揮優(yōu)化資源配置作用以提高武器裝備研制生產(chǎn)能力水平［1］。國家軍品價格管理工作改革也加速深入開展，國務院、中央軍委辦公廳于2019 年1 月下發(fā)了新的《軍品定價議價規(guī)則（試行）》，替代執(zhí)行了二十余年的《軍品價格管理辦法》，意味著軍品價格改革邁入新的臺階。

一、目前軍品價格機制存在的弊端

獲取盈利是當代企業(yè)生存發(fā)展的基礎，雖然軍工行業(yè)進入壁壘較高，競爭不充分，但軍品任務訂單往往時限長、購置數(shù)量也比較穩(wěn)定，難以激增或大規(guī)模增長，決定企業(yè)收入高低的最大影響因素就是產(chǎn)品價格。我國軍品定價機制先后進行過多次改革，大體可以分為無償調(diào)撥、實際成本加成、計劃成本加成和多種定價模式共存并大力推行目標價格管理四個階段［1］。目前的軍品定價機制仍主要采用始于1978 年的成本加成定價模式，即軍品價格等于定價成本加上定價成本乘以5%的利潤。該定價模式至今已沿用了四十余年，以“保本微利”為基本原則，主要考慮軍品的特殊性，將軍品生產(chǎn)視為國家政治任務，研發(fā)和采購以計劃指令為主，軍工企業(yè)以完成任務為首責，保持較低盈利即可。

因企業(yè)的歷史成本開支均予以承認，利潤按產(chǎn)品成本的一定比例計提，成本越大則經(jīng)濟收益就越大，降低成本反而使得利潤下滑，鼓勵企業(yè)加大成本投入創(chuàng)造更高絕對利潤，極易導致全員成本意識缺失，在一定程度上打擊了軍工企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新、工藝改進以降低成本的積極性。另一方面，該軍品價格機制限制了軍工企業(yè)盈利能力上限，5%的利潤率低于普通高科技制造類民營企業(yè)的平均利潤水平，使其沒有足夠的財力擴大再生產(chǎn)和提高職工生活福利待遇，造成資金短缺、人才流失，進而影響新技術(shù)新產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)［2］，阻礙了軍品企業(yè)集成規(guī)?；l(fā)展與現(xiàn)代化管理水平提升。

此外，國家需要付出相當大的監(jiān)督成本以了解軍工企業(yè)生產(chǎn)成本和控制其利潤水平，各軍種審價中心必須對涉及型號裝備所有大小規(guī)模軍工企業(yè)的產(chǎn)品價格進行一一審計，花費精力多、時間長，而軍工企業(yè)獲取產(chǎn)品審定價格批復時間遠遠滯后于生產(chǎn)交付確認銷售收入年度，對于企業(yè)后續(xù)經(jīng)營盈利情況影響較大，更無法準確反映當期經(jīng)濟效益。

二、新軍品價格機制的特點與變化趨勢

（一）實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變，促進成本控制重心前移

《軍品定價議價規(guī)則（試行）》的出臺標志著新軍品價格機制落地，新軍品價格機制實現(xiàn)了四個轉(zhuǎn)變：由單一定價方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N定價方式，從事后定價向事前控制轉(zhuǎn)變，從個別成本計價向社會平均成本計價轉(zhuǎn)變，由經(jīng)驗總結(jié)向科學管理轉(zhuǎn)變［3］，而且還增加了稅金作為軍品價格組成要素，進一步促進軍品民品一體化發(fā)展的貫徹落實。激勵約束議價體現(xiàn)出軍品價格改革方向是由成本加成法向目標價格法轉(zhuǎn)變，以市場經(jīng)濟規(guī)律為基本法則，適度引入競爭機制，達到采購同樣性能質(zhì)量裝備的價格更為合理的目的。這將激勵企業(yè)改變傳統(tǒng)觀念，樹立經(jīng)濟效益意識，不再局限于事后成本控制措施，而是主動推動產(chǎn)品定價與成本控制工作的重心前移，實現(xiàn)從設計、科研、批產(chǎn)到售后服務的全壽命成本管理。

（二）引導企業(yè)主動作為，減少期間費用

新軍品價格機制調(diào)整了軍品價格構(gòu)成要素內(nèi)涵和新增費用計算方式，要求按照期間費用占制造成本總額的比例認定期間費用，而該比例則結(jié)合行業(yè)及地區(qū)的期間費用水平綜合考慮，實施同型同價、同質(zhì)等價的原則。新機制以社會平均成本為定價依據(jù)，對不同的承制單位生產(chǎn)同型裝備的成本費用均按同一尺度計量與補償。對于經(jīng)營管理好、勞動生產(chǎn)率高的承研承制單位，因其成本低于社會平均成本，就可獲得較多的利潤；反之則可能虧損。這將有效引導企業(yè)主動作為，運用信息化、精益管理、業(yè)財融合等多種方式提高經(jīng)營管理水平，控制非必須間接成本費用投入，減少管理費用與財務費用等期間費用支出規(guī)模。

（三）減少軍方監(jiān)督成本，倒逼價格管理水平提升

在原價格機制中軍方作為裝備采購方，需負責對所有承制單位的軍品定價方法、數(shù)據(jù)甚至核算體系、內(nèi)控制度進行審查，花費巨大精力與時間，而新的機制下軍品價格包括激勵約束議價、競爭議價和征詢議價三種形式，而后兩種方法都不需要進行成本審核，將部分減輕軍方審價工作任務量。另一方面，軍方審價手段更加先進，依托強大基礎信息數(shù)據(jù)庫、運用審價軟件并通過拍攝儀取證等方式開展專項工作，可實現(xiàn)類似型號產(chǎn)品比價、同種原材料比價，大幅提升工作效率。對不同企業(yè)均采用各地區(qū)及行業(yè)統(tǒng)一期間費用比率計算確定產(chǎn)品定價成本，也將大幅減少軍方對各項間接費用逐一審核所花費人力及時間。越發(fā)嚴峻審價模式將倒逼企業(yè)更加重視軍品價格管理工作，注重報價各項數(shù)據(jù)信息的收集與使用，聯(lián)合研發(fā)設計、工藝生產(chǎn)與質(zhì)量各系統(tǒng)挖掘潛力，保障目標成本的實現(xiàn)。

三、新形勢下航空裝備制造輔機廠面臨的挑戰(zhàn)

（一）先天處于劣勢地位，新價格機制加劇其話語權(quán)缺失

在航空裝備制造產(chǎn)業(yè)中，擔任總裝集成、定點生產(chǎn)的航空主機廠處于航空裝備制造產(chǎn)業(yè)鏈下游，負責武器裝備系統(tǒng)總體、關(guān)鍵分系統(tǒng)和專用配套零部件核心體系，在行業(yè)細分市場擁有半壟斷甚至是壟斷地位。新軍品價格機制給予主機廠更多話語權(quán)與主動權(quán)，由其直接與采購軍方商議整套航空裝備的總體目標價格，顯然是新政策的最大受益者。相較于主機廠，而數(shù)量廣大的航空裝備制造輔機廠（以下簡稱“航空輔機廠”）作為協(xié)作配套企業(yè)，處于產(chǎn)業(yè)鏈上游，往往僅負責某型號飛機其中一項或幾項軍民通用分系統(tǒng)、零部件的研發(fā)設計與生產(chǎn)，資產(chǎn)規(guī)模較小，面臨軍品民品一體化發(fā)展下社會化大協(xié)作的挑戰(zhàn)，與主機廠的博弈中先天處于劣勢地位。在新機制下航空輔機廠難以直接參與型號產(chǎn)品目標價格確立，產(chǎn)品價格話語權(quán)缺失加劇。

（二）資源浪費問題嚴重，綜合競爭力較弱

多年來我國武器裝備采購實行的是指令性計劃采購，企業(yè)之間不發(fā)生任何競爭，而研制費用和技改費用等往往由國家、軍兵種和上級配套單位撥付，絕大多數(shù)航空輔機廠的經(jīng)營造血能力并不強，自身技術(shù)實力與成本控制能力、運營管理效率與主機廠有巨大差距，而且各自為政，協(xié)作配套無序競爭的現(xiàn)象較普遍，產(chǎn)生較嚴重的資源重復投入浪費的問題。伴隨軍品民品一體化實施，軍民壁壘已打破，產(chǎn)業(yè)鏈上游將逐漸開發(fā)，航空輔機廠的生存空間受到擠壓，競爭日趨激烈，沒有核心技術(shù)壁壘僅通過計劃分配渠道獲取軍品訂單的航空輔機廠已受到嚴重的沖擊，而新軍品價格機制的實施使得擁有核心技術(shù)優(yōu)勢，但是缺乏經(jīng)濟效益意識，成本控制與運營管理不佳的航空輔機廠也面臨越發(fā)嚴峻的挑戰(zhàn)。

（三）新報價模式不利于成本彌補，價格管理水平亟待提升

新報價方式引入社會平均成本概念，對航空輔機廠的價格限制增大。期間費用不再按實際工時分攤，而是按產(chǎn)品制造成本乘以期間費用占比計算得出，導致產(chǎn)品本身耗用材料價格越高則單價越高。負責總裝、部裝的主機廠的材料占總成本比重固然較高，然而承擔毛坯、機械加工、標準件與焊接液壓等的航空輔機廠的生產(chǎn)特點是多品種小批量，多數(shù)產(chǎn)品屬于機械加工件，原材料價格偏低，但制造、試驗、檢驗等工序繁雜。航空輔機廠往往生產(chǎn)準備調(diào)整時間長，加工難度大而消耗工時多，發(fā)生間接成本費用較高，如按新模式報價極可能面臨無法彌補間接成本費用、產(chǎn)品價格大幅降低風險，必須加強前期策劃和間接成本費用管控，產(chǎn)品價格管理工作水平亟待提升。

（四）缺乏經(jīng)濟效益意識，成本核算與信息化水平落后

受長期以來的軍工產(chǎn)業(yè)政策和原軍品價格機制的影響，軍工企業(yè)普遍缺乏成本管控意識，重任務完成輕經(jīng)濟效益，特別是廣大的中小規(guī)模航空輔機廠，不少還處于交通不便的三線城市，難以吸引和留住高端人才，思想觀念與運營管理模式落后。另一方面，在新軍品價格機制下軍方用戶的審價工作越來越細，企業(yè)需要對產(chǎn)品報價中的各項數(shù)據(jù)提供大量嚴密支撐材料。航空輔機廠的整體信息化和會計核算水平無法與主機廠所相比，管理粗放導致部分成本費用數(shù)據(jù)缺失，難以準確提供審價所需資料信息，加之長期以來產(chǎn)品定價多以事后管理為主，一般通過財務部門牽頭開展，研發(fā)工藝人員參與定價管理程度不高，難以就產(chǎn)品價格做出專業(yè)合理的判斷。

四、案例分析

A公司為一家航空輔機廠，2018年度生產(chǎn)任務總工時為200萬小時，當年發(fā)生直接工資和其他直接支出2 000 萬元，制造費用為4 000 萬元，期間費用共10 500 萬元（其中管理費用10 000 萬元，財務費用500 萬元），期間費用占制造成本總額的比率為30%。W產(chǎn)品單支定額工時為500工時/支，直接材料成本為5萬元，軍工專項費用為2萬元。

在原價格機制下，按照工時計算W產(chǎn)品每小時的直接工資和其他直接支出、制造費用和期間費用如表1所示。

分別按照兩種價格機制對W產(chǎn)品的定價成本進行計算，結(jié)果如表2所示，直接制造成本和軍工專項都是同樣的65 000元和20 000元，主要區(qū)別是能確認產(chǎn)品定價成本中的期間費用。在原價格機制下，期間費用以W產(chǎn)品工時500小時乘以每小時期間費用52.5元進行計算確認，構(gòu)成產(chǎn)品成本的期間費用為26 250元。在新價格機制下，期間費用以制造成本65 000元乘以固定的百分比30%進行計算確認，構(gòu)成產(chǎn)品成本的期間費用部分為19 500元，相較于原價格機制整整減少6 750元。若不考慮各航空輔機廠的實際經(jīng)營狀況，按照地區(qū)及行業(yè)平均水平統(tǒng)一期間費用比率，二者的差異會更加大，若期間費用占比率為20%，產(chǎn)品定價成本較于原價格機制減少13 250元；若期間費用占比率為10%，產(chǎn)品定價成本較于原價格機制減少19 750元。

表1 W產(chǎn)品每小時成本費用表 （單位：元）

表2 兩種價格機制產(chǎn)品定價成本計算表 （單位：萬元）

五、航空裝備制造輔機廠的應對措施

（一）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，樹立經(jīng)濟效益意識

軍方作為最終使用方，已從僅僅重視航空裝備性能轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曆b備的性價比與經(jīng)濟可承受性。伴隨著軍品民品一體化發(fā)展的實施推進，競爭議價有可能成為未來航空輔機廠產(chǎn)品價格確定的主要方式，然而航空輔機廠的員工大多缺乏成本效益意識，產(chǎn)品研發(fā)成員往往一味追求技術(shù)先進性和可靠性，生產(chǎn)技術(shù)人員普遍還停留在保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務的認識水平上。首先必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，樹立經(jīng)濟效益意識，建立市場競爭為導向的生產(chǎn)運營模式，增強產(chǎn)品價格競爭力以贏得客戶。其次應將經(jīng)濟性評審加入產(chǎn)品設計方案論證，把經(jīng)濟性指標視為與技術(shù)性能、使用維修性能和項目進度等同等重要的一項指標，在設計方案審查、產(chǎn)品定型等重大節(jié)點，由技術(shù)、財務、市場等人員組成項目成本評估小組，開展項目經(jīng)濟性評審，避免因一些非必要的技術(shù)指標、過剩的功能造成產(chǎn)品成本居高不下［2］，提升價格競爭力。此外，鼓勵企業(yè)員工積極降本增效，促進企業(yè)通過技術(shù)革新、工藝改進、比價采購等多種途徑嚴控成本支出，提高生產(chǎn)管理效益。

（二）推進專業(yè)化整合，實現(xiàn)集約化發(fā)展

航空輔機廠普遍存在“散、小、弱、亂”問題，在軍品民品一體化發(fā)展、價格逐步放開的嚴峻形勢下，僅依靠一家兩家輔機廠自身競爭力是難以與國外先進航空制造集團公司、優(yōu)秀民營企業(yè)同臺競技，必須將從事相同或相近專業(yè)系統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的輔機廠進行整合，增大企業(yè)體量，集中各家優(yōu)勢，增強與上下游供應商、銷售商議價能力，加強對上下游產(chǎn)業(yè)鏈的影響力和控制力。

航空裝備制造作為高新技術(shù)行業(yè)，產(chǎn)品研制技術(shù)復雜、周期長、風險大、供應鏈長、研制單位多，不可控因素時常出現(xiàn)。為增強航空產(chǎn)業(yè)競爭力，面向社會化大協(xié)作，航空輔機廠應走集約化發(fā)展道路。加強與航空主機廠聯(lián)合協(xié)作，共建開放的、分工合理的航空裝備產(chǎn)業(yè)鏈，通過統(tǒng)一規(guī)劃，消除無序競爭，加大專業(yè)及供應鏈協(xié)同，形成整體合力。此外，還應加強信息溝通、發(fā)揮規(guī)模效應，通過集中采購壓降材料成本、由外部專業(yè)化公司承接非核心業(yè)務等方式優(yōu)化資源配置，在滿足裝備研制生產(chǎn)的性能、質(zhì)量和交付節(jié)點要求的情況下，最大限度降低產(chǎn)品成本。

（三）建立全壽命周期成本和目標價格管理體系

成本是價格形成的核心要素［4］，成本管理能力對于企業(yè)產(chǎn)品競爭與可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。新價格機制下航空輔機廠必須改變事后收集價格資料、臨時組建報價小組向軍方報價的固有模式，應與主機廠緊密配合，建立一套從整機到部件、系統(tǒng)、零件的成本估算方法體系，在項目可研階段對整機、部件、次部件的全壽命周期成本進行估算，研究裝備研制、生產(chǎn)、維修各階段的成本結(jié)構(gòu)及其影響因素，對裝備成本進行頂層設計，有效控制產(chǎn)品全壽命周期成本費用。

針對很多航空輔機廠僅按型號大類及投入批次進行粗放式產(chǎn)品成本核算管理、成本計算不準確、與計劃預算偏差較大的狀況，應建立一套由設計、工藝、生產(chǎn)、財務、質(zhì)量等業(yè)務部門共同參與的聯(lián)動協(xié)同機制［5］，以滿足客戶需求的目標價格為導向，運用對比法、參數(shù)法和作業(yè)成本法等開展目標成本測算分析，通過“全員參與、全過程覆蓋”把握工程、技術(shù)、材料、試驗、人工等信息，持續(xù)監(jiān)控產(chǎn)品全價值鏈成本，及時采取措施糾偏，確保產(chǎn)品目標價格的實現(xiàn)。

（四）實施全面信息化，建立數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)

新價格機制下企業(yè)在航空型號裝備立項后制定目標價格，為實現(xiàn)在研制階段初期報價時即可對產(chǎn)品全壽命周期內(nèi)影響成本的各項因素進行科學合理的預計，一是必須轉(zhuǎn)變內(nèi)部粗放式運營管理模式，實施精益化生產(chǎn)、精細化管理，打造一個包含研發(fā)、生產(chǎn)、維修等全過程各要素共同的內(nèi)部管理平臺，收集各個流程不同層次、不同崗位的人員所需各異的大量數(shù)據(jù)信息。二是需要建立一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)并不斷完善基礎數(shù)據(jù)，通過成本估算軟件與業(yè)務數(shù)學模型、計量分析工具、控制標準等支撐系統(tǒng)功能的發(fā)揮，實現(xiàn)各技術(shù)、管理要素與成本聯(lián)系對接。三是加速推進航空輔機廠的整體信息化建設，梳理優(yōu)化科研生產(chǎn)和經(jīng)營管理流程，通過標準化管理以提高運營效率，實現(xiàn)從財務部門被動籌備價格資料向各部門均主動收集傳遞價格影響要素信息的轉(zhuǎn)變。實施上述措施對產(chǎn)品成本價格進行準確估算、系統(tǒng)調(diào)控，支撐對外價格科學合理報送和對內(nèi)全流程成本優(yōu)化，進而縮短報價周期，監(jiān)控目標成本實現(xiàn)，提高企業(yè)價格管理水平。