劉彥希
摘 要:本文針對(duì)大型施工企業(yè)T集團(tuán)在前期資金管理中遇到的問(wèn)題進(jìn)行分析,提出采取資金集中管理模式這一措施以及實(shí)施資金結(jié)算中心后對(duì)T集團(tuán)帶來(lái)的積極意義。
關(guān)鍵詞:資金集中管理;施工企業(yè);資金結(jié)算中心
一、 引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮,我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展。在政策的積極導(dǎo)向、行業(yè)市場(chǎng)的推動(dòng)下,我國(guó)施工企業(yè)數(shù)量、規(guī)模日益壯大,同時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。資金流一向被視作每家企業(yè)的“動(dòng)脈”?,F(xiàn)金流的大小不僅體現(xiàn)了企業(yè)實(shí)際支付能力的大小,還與企業(yè)生存發(fā)展息息相關(guān)。本文將T集團(tuán)作為案例,分析了其資金管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題,研究了T集團(tuán)可采取的資金集中管理模式以及實(shí)施集中管理后帶來(lái)的積極變化。
二、T集團(tuán)所面臨的資金管理問(wèn)題
T集團(tuán)作為一家老牌施工企業(yè),在高新技術(shù)行業(yè)浪潮帶來(lái)新契機(jī)的時(shí)候,集團(tuán)也希望能享受“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的紅利。T集團(tuán)在保持原有業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)也在不斷研發(fā)、推廣基于物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的智慧樓宇技術(shù)。T集團(tuán)一方面想保持傳統(tǒng)施工項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì),一方面也在不斷創(chuàng)新探索新領(lǐng)域,而這樣的戰(zhàn)略部署使得集團(tuán)原本就存在瑕疵的資金管理體系暴露出更多問(wèn)題。
(一)資金分散管理降低了資金使用效率、提高了財(cái)務(wù)成本
T集團(tuán)目前采取的資金管理模式為分散管理,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位獨(dú)立管理自有資金,自行開(kāi)設(shè)銀行賬戶(hù)并管理這導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的資金被細(xì)碎的分布在各成員單位不用銀行的不同賬戶(hù)中。各成員單位往往以自身利益作為資金運(yùn)用的出發(fā)點(diǎn),產(chǎn)生本位主義,而不顧及集團(tuán)的整體發(fā)戰(zhàn)略部署,這對(duì)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō),勢(shì)必導(dǎo)致大幅降低資金使用效率。
同時(shí)因?yàn)槭┕ば袠I(yè)其特殊性,作業(yè)單位皆是動(dòng)態(tài)移動(dòng)狀態(tài),這就決定了營(yíng)運(yùn)資金分散在各分公司和工程項(xiàng)目中。各成員單位的營(yíng)運(yùn)資金忙閑不均。成員單位、業(yè)務(wù)板塊因不同的經(jīng)營(yíng)狀況及發(fā)展程度對(duì)資金的需求往往存在較大差異,例如需要資金的節(jié)點(diǎn)不同、需要資金的規(guī)模不同、需要資金的頻率不同。由于T集團(tuán)內(nèi)部缺乏對(duì)空閑資金的統(tǒng)一調(diào)劑能力導(dǎo)致出現(xiàn)某些成員單位閑置的大量資金僅能獲取低收益的銀行存款利息,而一些資金緊張的項(xiàng)目卻不得不以較高的利率向銀行或其他金額機(jī)構(gòu)貸款或融資以獲取資金支持。這不僅造成了資金的浪費(fèi),同時(shí)也使集團(tuán)承擔(dān)了較高的財(cái)務(wù)成本。
(二)資金分散管理易造成資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)
由于施工行業(yè)特性,集團(tuán)各單位施工地點(diǎn)不固定且有些項(xiàng)目地較為偏僻,項(xiàng)目存在所需材料種類(lèi)雜、數(shù)量不固定、供應(yīng)商多、支出零散,現(xiàn)金交易多等特點(diǎn)??紤]到專(zhuān)業(yè)性要求較高,T集團(tuán)向各項(xiàng)目都派出一名會(huì)計(jì)人員駐扎工地。這樣的安排不僅導(dǎo)致人力成本大幅增加,且預(yù)期的監(jiān)督的功能因會(huì)計(jì)工作人員受集團(tuán)公司和成員單位的雙重領(lǐng)導(dǎo)而嚴(yán)重削弱。即使集團(tuán)定期對(duì)下屬公司進(jìn)行審計(jì),也只能對(duì)其結(jié)果進(jìn)行核驗(yàn),無(wú)法起到提前預(yù)防,過(guò)程監(jiān)督的作用。
在資金分散管理的模式下,T集團(tuán)因缺乏有效的監(jiān)督監(jiān)控手段和財(cái)務(wù)流程考核環(huán)節(jié),導(dǎo)致出現(xiàn)個(gè)別成員單位資金管理失控。個(gè)別單位片面追求自身利益,盲目跟風(fēng)投資,更有觸碰制度底線(xiàn)者,違規(guī)挪用、侵占、轉(zhuǎn)移資金,導(dǎo)致集團(tuán)的資產(chǎn)損失。
(三) 削弱了集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力
由于T集團(tuán)內(nèi)部缺乏對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)配的運(yùn)作機(jī)制,導(dǎo)致資金配置不僅效率低下且無(wú)法根據(jù)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)模塊之間各階段實(shí)際的輕重緩急來(lái)進(jìn)行,資金難以聚攏產(chǎn)生沖擊力。與此同時(shí),部分成員單位由于缺乏專(zhuān)業(yè)的資金管理能力,缺乏對(duì)資金收支的統(tǒng)籌安排,存在著開(kāi)支混亂、隨意使用等問(wèn)題,導(dǎo)致現(xiàn)金流量嚴(yán)重失衡,出現(xiàn)了支付能力不足的困境,甚至對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效益產(chǎn)生負(fù)面影響。再者,資金分散管理模式下,各單位往往只能依靠自身實(shí)力進(jìn)行融資,從銀行或外部金融機(jī)構(gòu)籌資時(shí)會(huì)以較高的資金利息籌集到較少的錢(qián),無(wú)形中增加了集團(tuán)的融資成本。
T集團(tuán)下屬智慧科技公司就陷入了融資困境。其大力發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)+智慧樓宇系統(tǒng)取得不俗成績(jī),公司已獲得多項(xiàng)實(shí)用新型專(zhuān)利與計(jì)算機(jī)軟件著作權(quán),并有多項(xiàng)國(guó)家發(fā)明專(zhuān)利和實(shí)用新型專(zhuān)利,同時(shí)與電子科技大學(xué)共同建立了國(guó)內(nèi)首個(gè)“智慧機(jī)電聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”,深入開(kāi)展機(jī)電設(shè)備運(yùn)行大數(shù)據(jù)與智能分析等方面的產(chǎn)學(xué)研合作。然而受限于發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營(yíng)情況、業(yè)績(jī)指標(biāo),在融資過(guò)程中沒(méi)有更強(qiáng)大的籌碼來(lái)爭(zhēng)取到理想中的利率及融資額。
以上問(wèn)題均說(shuō)明傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已不能匹配T集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,這也是集團(tuán)迫切需要采取資金集中管理新模式,提升內(nèi)部資金的運(yùn)營(yíng)和管理水平的重要原因。
三、 T集團(tuán)可采取的資金集中管理模式
(一) 資金集中管理的含義
資金集中管理的含義就是將集團(tuán)中分散到各成員單位的資金全部集中到總部,由集團(tuán)專(zhuān)設(shè)的機(jī)構(gòu)作為資金的監(jiān)管人,通過(guò)資金預(yù)算管理、資金撥付審核以及互聯(lián)網(wǎng)高新技術(shù)等手段對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、調(diào)配和運(yùn)作。
(二)資金集中管理的目的
資金集中管理的目的是為了在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建起一套規(guī)范有序,科學(xué)高效、經(jīng)濟(jì)節(jié)約的資金集中管理體系,便于集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理、調(diào)配和運(yùn)作。這樣不僅可以起到資金配置優(yōu)化、資金存量盤(pán)活、資金余缺調(diào)劑、提高使用效率的作用,同時(shí)還可以降低集團(tuán)資金成本,控制資金使用風(fēng)險(xiǎn),降低資金頭寸、平衡在集團(tuán)內(nèi)各成員單位之間的資金流量,達(dá)到提高資金效用。最終達(dá)成提升整個(gè)集團(tuán)強(qiáng)大的籌資實(shí)力,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的目的。
(三)資金集中管理模式的選擇
企業(yè)集團(tuán)資金管理模式應(yīng)因地制宜、量體裁衣,要從戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、權(quán)利層級(jí)、經(jīng)營(yíng)策略等諸多維度綜合考慮。適合的資金集中模式會(huì)讓集團(tuán)的資金集中管理內(nèi)部推行更簡(jiǎn)單順暢,出現(xiàn)問(wèn)題和困難的幾率下降,實(shí)施效率和效益也會(huì)更高。
T集團(tuán)下屬單位基本為獨(dú)立法人的分公司,且部分項(xiàng)目地理位置與總部較遠(yuǎn),依據(jù)這樣的集團(tuán)架構(gòu)以及行業(yè)特殊性,在實(shí)施資金集中管理的前期比較適合的模式是資金結(jié)算中心模式。
資金結(jié)算中心由企業(yè)總部設(shè)立,是集團(tuán)內(nèi)部專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)辦理各成員單位現(xiàn)金收支及往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)并不具備獨(dú)立法人資格,通常屬于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心的下級(jí)機(jī)構(gòu)或與財(cái)務(wù)中心并行,是一個(gè)完全獨(dú)立運(yùn)作的職能部門(mén)。
在結(jié)算中心模式下,各成員單位均擁有自己的財(cái)務(wù)部門(mén)且遵循獨(dú)立核算原則。其名下二級(jí)賬戶(hù)已提前核定了一個(gè)賬戶(hù)資金最高額度,若銀行賬戶(hù)上超過(guò)這個(gè)額度就必須將超出的資金直接轉(zhuǎn)到結(jié)算中心的賬戶(hù),由結(jié)算中心集中管理。各成員單位日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金一律按制度規(guī)定節(jié)點(diǎn)向集團(tuán)提出用資申請(qǐng),待核定撥付資金額后,再由資金結(jié)算中心統(tǒng)一撥付到各單位賬戶(hù),便于對(duì)成員單位的資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督控制。同時(shí),各成員單位無(wú)直接對(duì)外融資權(quán),結(jié)算中心應(yīng)統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與銀行及相關(guān)金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系并進(jìn)行資金籌措。
(四)實(shí)施資金集中管理后為T(mén)集團(tuán)帶來(lái)的積極影響
實(shí)施資金結(jié)算中心模式,一方面T集團(tuán)可以把資金收支、關(guān)聯(lián)交易和投融資等事項(xiàng)的決策權(quán)集中在集團(tuán)總部。另一方面保障了各施工項(xiàng)目在自有資金使用上仍然擁有較大的決策權(quán),資金無(wú)需大量無(wú)意義集中。這樣一來(lái),既可以減少現(xiàn)金沉淀、減少資金閑置,大幅提高資金使用效率和效益;又能執(zhí)行收支兩條線(xiàn)管理,真實(shí)反映其財(cái)務(wù)狀況,便于集團(tuán)總部實(shí)時(shí)掌握成員單位資金狀況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金使用過(guò)程中可能存在的隱患并予以糾正。同時(shí),可提升T集團(tuán)的對(duì)外融資能力和談判籌碼,便于獲得更優(yōu)的銀行服務(wù)與融資條件。
四、結(jié)語(yǔ)
施工企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)中比拼的是企業(yè)的綜合實(shí)力,而其中最核心、最關(guān)鍵的一項(xiàng)就是企業(yè)的資金實(shí)力。雄厚的資金實(shí)力是企業(yè)抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的保障,而資金集中管理這一措施能提高施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的利用效率、效益,同時(shí)發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢(shì)。T集團(tuán)能夠認(rèn)清企業(yè)自身的問(wèn)題所在,根據(jù)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r和企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向,決定搭建起自己的資金集中管理平臺(tái),設(shè)立資金結(jié)算中心就是為了優(yōu)化財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu),繼續(xù)增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,為集團(tuán)新的戰(zhàn)略高地:互聯(lián)網(wǎng)+智慧樓宇系統(tǒng)后續(xù)發(fā)展提前部署,以獲得更好的發(fā)展。
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