文 趙艷豐

近些年，消費(fèi)市場對眼鏡產(chǎn)品的需求量越來越大，行業(yè)增速逐漸提升。然而，面對良好的發(fā)展前景，很多中小眼鏡企業(yè)在內(nèi)部控制（簡稱“內(nèi)控”）方面做得還不夠完善，問題日漸暴露，尤其是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制上，人員整體素質(zhì)不高，工作開展略顯混亂，這將直接影響眼鏡企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

筆者以S公司為例，希望通過剖析中小眼鏡企業(yè)所面臨的“內(nèi)控”問題，能夠?yàn)檠坨R企業(yè)提供一些解決思路。

S公司簡介：

S眼鏡制造有限公司主要生產(chǎn)金屬鏡架，其母公司是一家大型的輕工業(yè)商品產(chǎn)銷集團(tuán)，在業(yè)界具有一定品牌效應(yīng)。作為旗下分公司，S公司由于自身規(guī)模有限，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、制度建設(shè)等方面不如集團(tuán)公司完善，而在企業(yè)經(jīng)營管理中處于重要地位的財務(wù)工作更是得不到重視，內(nèi)部財務(wù)控制薄弱，導(dǎo)致企業(yè)面臨著不同程度的經(jīng)營風(fēng)險。

一、“內(nèi)控”問題匯總

1.內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

我國中小型眼鏡企業(yè)數(shù)量眾多，這些企業(yè)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置通常都比較簡單、籠統(tǒng)，各崗位的職責(zé)權(quán)限不明確。由于規(guī)模普遍偏小，為了減少人力成本的支出，一些中小眼鏡企業(yè)往往會壓縮人員，導(dǎo)致有的崗位無法配備專業(yè)的員工，一人身兼數(shù)職，前臺、會計(jì)等職務(wù)“一肩挑”的現(xiàn)象屢見不鮮。

與大多數(shù)中小企業(yè)一樣，S公司財務(wù)工作大多由沒有財務(wù)專業(yè)背景的員工兼任，不僅難以確保按時、保質(zhì)保量完成基本的財務(wù)工作，內(nèi)部財務(wù)控制更是無從談起。財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善，缺乏監(jiān)督，加之相關(guān)人員的權(quán)責(zé)分配不明確，S公司財務(wù)控制的力度很難加強(qiáng)，不利于企業(yè)的正常經(jīng)營。

2.資金管理體系缺失，應(yīng)收款項(xiàng)回收不力

筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，S公司內(nèi)部缺乏對資金收付時限的明確規(guī)定，資金管理比較混亂，流通風(fēng)險較大，嚴(yán)重時會給企業(yè)造成不必要的損失。眼鏡企業(yè)在運(yùn)營過程中，每天都會產(chǎn)生大量而復(fù)雜的資金收付和結(jié)算工作，任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，不僅可能使企業(yè)遭受損失，還會降低企業(yè)的信用度。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，S公司的資金管理主要面臨以下問題：首先，一些員工借用企業(yè)備用金后，對銷售活動中相關(guān)現(xiàn)金支出做不到及時報銷，導(dǎo)致大量現(xiàn)金或單據(jù)滯留，備用金無法按時歸還。其次，S公司資金收付審批流程比較簡單，缺乏必要的監(jiān)督和控制，資金安全得不到保障。第三，在采購環(huán)節(jié)的資金使用缺乏明確的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。舉個例子，S公司一員工在代為采購公司日常辦公用品時，事先并沒有被告知明確的采購標(biāo)準(zhǔn)、采購地點(diǎn)和資金使用限額，等到將物品采購回來時卻因花費(fèi)過多受到領(lǐng)導(dǎo)指責(zé)，雖然只是一筆小額費(fèi)用，但類似不合理支出積累起來將會對企業(yè)造成不可預(yù)知的損失。第四，應(yīng)收款項(xiàng)回收難也一直是影響中小眼鏡企業(yè)發(fā)展的不利因素。此外，部分業(yè)務(wù)人員在進(jìn)行實(shí)際業(yè)務(wù)操作時所簽合同內(nèi)容不完整、不規(guī)范，不注意保留相關(guān)憑證，在欠款清收時受到各種阻礙，很大程度上影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.核算過程不嚴(yán)格，內(nèi)部審計(jì)缺失

當(dāng)前，大多中小眼鏡企業(yè)內(nèi)部沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對會計(jì)核算的審核不夠嚴(yán)格，使得企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入的真實(shí)性大打折扣。以S公司為例，其未設(shè)置專門的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，加上內(nèi)部審計(jì)制度不健全，缺乏對日常經(jīng)濟(jì)活動和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的監(jiān)督和評價，而財務(wù)報告審計(jì)也僅是傳統(tǒng)的基礎(chǔ)審計(jì)，內(nèi)部審計(jì)的管理功能沒有得到充分體現(xiàn)。

二、3招解決企業(yè)“內(nèi)控”問題

第一招：優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置

中小眼鏡企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況設(shè)置專門的財務(wù)機(jī)構(gòu)，即使規(guī)模比較小，也應(yīng)該配備專職的財務(wù)人員負(fù)責(zé)企業(yè)的財務(wù)工作。在明確財務(wù)部門各人員權(quán)責(zé)的過程中，可以按照業(yè)務(wù)板塊來進(jìn)行分工，每個財務(wù)人員負(fù)責(zé)指定的業(yè)務(wù)范圍及款項(xiàng)，使權(quán)責(zé)明晰，工作流暢及時開展。

第二招：加強(qiáng)資金管控和應(yīng)收款項(xiàng)的回收管理

首先，設(shè)立資金結(jié)算中心。資金管理是關(guān)系到企業(yè)能否健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，鑒于S公司缺少統(tǒng)一的資金管理控制系統(tǒng)、無法對企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排及合理利用的情況，總公司應(yīng)當(dāng)在總部設(shè)置資金結(jié)算中心，實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算，分公司的資金業(yè)務(wù)均要通過結(jié)算中心來完成。同時，對資金由分散管理轉(zhuǎn)換為統(tǒng)一管理，委派專門的財務(wù)人員負(fù)責(zé)各分公司的資金管理，對各項(xiàng)財務(wù)工作和現(xiàn)金收付業(yè)務(wù)進(jìn)行核實(shí)，并及時將所有收入統(tǒng)一歸集到總部設(shè)置的核算中心，第一時間將資金收攏到特定的賬戶，減少由于分散造成的資金安全風(fēng)險；另一方面，核算中心要事先根據(jù)各分公司現(xiàn)金流量的預(yù)估制定相應(yīng)的預(yù)算，將資金撥付到統(tǒng)一的支出賬戶。借助以上措施，核算中心可以監(jiān)督各分支機(jī)構(gòu)的資金使用情況，通過實(shí)際支出與預(yù)算對比，對超出的部分及時核查并加以控制，減少不合理支出。

其次，在企業(yè)內(nèi)部建立一個虛擬的“銀行”，對各部門進(jìn)行“賬戶”管理。簡言之，即基于S公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，采用一套獨(dú)特的實(shí)施方法，將各個部門看作是不同的責(zé)任主體，事先根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)類別核算出對資金的需求量，并鼓勵各部門進(jìn)行資金“借貸”，按照銀行同期利率對部門占用的資金收取一定的費(fèi)用，相當(dāng)于將銀行的運(yùn)作流程和結(jié)算方法運(yùn)用到企業(yè)中，使企業(yè)資金管理方式更加完善。具體而言，S公司在資金管理中可以為各個部門開設(shè)“賬戶”，根據(jù)事先編制的預(yù)算為其“預(yù)存”相應(yīng)數(shù)額的資金，若使用資金數(shù)量超過預(yù)定額度，則以各部門占有的超額資金為基礎(chǔ)按照一定比例計(jì)入各部門成本，相當(dāng)于“貸款利息”，督促各部門主動將閑置資金存入內(nèi)部銀行統(tǒng)一管理，充分吸納各部門的閑置資金，減少資金流動環(huán)節(jié)和在途時間，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率，并通過綜合分析內(nèi)部各部門的業(yè)績水平和資金使用情況，對效益好的部門適當(dāng)降低其資金使用的成本，而對效益一般的部門則對其資金使用數(shù)額加以控制，使企業(yè)資金得到更加合理有效的利用。

第三，采取不同措施鼓勵款項(xiàng)回收。鑒于應(yīng)收款項(xiàng)繁雜，數(shù)額參差不齊，回收難度較大，S公司可結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，采取相應(yīng)的措施加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的回收管理。如加強(qiáng)合作企業(yè)信用水平考察，按規(guī)定與合作企業(yè)簽訂相關(guān)合同，并在合同中標(biāo)明付款金額和期限，以及違反合同約定需要承擔(dān)的具體責(zé)任，降低應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險；通過將應(yīng)收款項(xiàng)及時上報到財務(wù)部門，再由財務(wù)部門對收款對象進(jìn)行信用評定，針對不同的信用等級采取不同的回收辦法，規(guī)定回收期限，加強(qiáng)對信用較差客戶應(yīng)收款項(xiàng)的回收力度，限期（比如30日內(nèi)）歸還所欠款項(xiàng)。此外，為了提高應(yīng)收款項(xiàng)的回收效率，鼓勵員工積極完成款項(xiàng)回收工作，企業(yè)可以將應(yīng)收款項(xiàng)的回收情況與薪酬福利掛鉤，對于收回應(yīng)收款項(xiàng)的時長，在規(guī)定期限內(nèi)收回的由高到低分別計(jì)入員工績效，而超出規(guī)定時限收回的則對相關(guān)人員給予一定懲罰，如扣減獎金、記處分等，激勵使各部門人員及時收回款項(xiàng)，保證企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)。

第三招：加大內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督力度

建議不同規(guī)模的眼鏡企業(yè)采取不同的強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)的措施：對于規(guī)模較大眼鏡企業(yè)，可在總部設(shè)置專門的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌整個企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作，分支機(jī)構(gòu)則由總部分派審計(jì)人員負(fù)責(zé)監(jiān)督評價相關(guān)財務(wù)工作；對于規(guī)模有限的中小眼鏡企業(yè)來說，為了保證財務(wù)工作合規(guī)進(jìn)行，可至少配備專職的內(nèi)部審計(jì)人員，確保審計(jì)人員的獨(dú)立性，增強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督力度。

與此同時，中小眼鏡企業(yè)須定期組織內(nèi)部審計(jì)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，完善培訓(xùn)制度，組織內(nèi)審人員認(rèn)真學(xué)習(xí)《會計(jì)法》及其他的政策法規(guī)，幫助員工養(yǎng)成良好的職業(yè)道德和行為習(xí)慣，提高業(yè)務(wù)能力，使其在工作中能堅(jiān)持客觀、公正的原則，實(shí)事求是地評價企業(yè)財務(wù)工作的優(yōu)劣與內(nèi)部財務(wù)控制的開展情況。此外，企業(yè)管理者要明確內(nèi)審人員的權(quán)限，充分賦予其權(quán)利，支持內(nèi)審人員隨時隨地針對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行審核，對企業(yè)財務(wù)工作存在的薄弱環(huán)節(jié)和控制不力之處展開跟蹤監(jiān)督，幫助相關(guān)部門完善內(nèi)部控制環(huán)境。

總之，內(nèi)部控制水平是關(guān)系到中小眼鏡企業(yè)能否長遠(yuǎn)發(fā)展的重要因素之一，在一些基本的經(jīng)營工作得到有效落實(shí)的同時，管理者一定不要忽視內(nèi)部控制的工作，尤其是內(nèi)部財務(wù)控制方面，使企業(yè)遠(yuǎn)離財務(wù)風(fēng)險，早日實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。