唐帥

摘要：改革開(kāi)放以來(lái)，全面預(yù)算管理作為一種重要的企業(yè)管理工具在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中全面推行。本文從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀及推行全面預(yù)算管理的必要性出發(fā)，提出企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的薄弱環(huán)節(jié)，從公司戰(zhàn)略對(duì)全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)提出解決對(duì)策。最后，以筆者工作單位為案例探討企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的發(fā)展思路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);全面預(yù)算管理;發(fā)展;研究

一、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理概述

（一）企業(yè)集團(tuán)概述

企業(yè)集團(tuán)是建立在現(xiàn)代企業(yè)制度上，以母公司和子公司為主體，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主要聯(lián)結(jié)紐帶，并以技術(shù)合作創(chuàng)新、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同、信息資源共享等多種紐帶聯(lián)結(jié)構(gòu)成的多層次組織體系、多元化經(jīng)營(yíng)特征的多個(gè)法人企業(yè)的利益聯(lián)合體。

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展不斷壯大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1991年我國(guó)企業(yè)集團(tuán)數(shù)量431家，2003年企業(yè)集團(tuán)數(shù)量2692家。2019年9月中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)資產(chǎn)總額達(dá)299.15萬(wàn)億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)3.53萬(wàn)億元，近200家企業(yè)營(yíng)業(yè)收入規(guī)模超1000億元。中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高奠定了堅(jiān)實(shí)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

（二）全面預(yù)算管理概述

1.全面預(yù)算管理含義

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)以公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，通過(guò)對(duì)未來(lái)一段期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)計(jì)和籌劃，合理配置企業(yè)各種資源，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行控制和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的優(yōu)化調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。

2.全面預(yù)算管理的職能

結(jié)合全面預(yù)算管理的概念，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，全面預(yù)算管理具有如下職能。規(guī)劃職能，指通過(guò)預(yù)算編制使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。整合職能是把企業(yè)集團(tuán)所屬的二級(jí)預(yù)算責(zé)任主體以及各個(gè)部門(mén)和各員工聯(lián)合起來(lái)，圍繞著企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)行?？刂坡毮?，指全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。考評(píng)職能，指根據(jù)預(yù)算結(jié)果評(píng)價(jià)和考核各預(yù)算責(zé)任主體工作成果。

（三）企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理的必要性

1.實(shí)施全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)必須遵守的法定職責(zé)。1994年全國(guó)人民代表大會(huì)通過(guò)《中華人民共和國(guó)預(yù)算法》，從國(guó)家層面對(duì)預(yù)算管理提出了要求。1993年全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)通過(guò)《中華人民共和國(guó)公司法》，以法律的形式對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行規(guī)定。2002年財(cái)政部印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》，對(duì)全面預(yù)算管理也以部門(mén)規(guī)章的形式提出的具體要求。

2.全面預(yù)算管理是保障公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要工具。全面預(yù)算管理水平對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策執(zhí)行力、企業(yè)集團(tuán)管控力、各預(yù)算單位協(xié)同力和各要素集成力具有關(guān)鍵作用，是衡量企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要表現(xiàn)。

3.實(shí)施全面預(yù)算管理是提升財(cái)務(wù)管理水平，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效整合的重要手段。全面預(yù)算管理是一個(gè)綜合性很強(qiáng)的管理體系，企業(yè)集團(tuán)總體管理水平的提高依賴于全面預(yù)算管理效率的提升。全面預(yù)算管理可以把眾多下屬企業(yè)資源進(jìn)行有效整合，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)行。

二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題分析

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速進(jìn)展，為了適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，全面預(yù)算管理理論和方法逐漸引入到我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中，大型企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始積極探索適合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全面預(yù)算管理模式。在探索中前進(jìn)的過(guò)程中也存在管理薄弱的現(xiàn)狀。

（一）全面預(yù)算管理意識(shí)薄弱

全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)管理來(lái)說(shuō)是一種全新的管理方法，包含全新的管理理念和管理體系。部分企業(yè)集團(tuán)高層和員工對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不全面、不夠重視。全面預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理未能有效融合，不能參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中以支持管理和決策。部分企業(yè)只是把全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的形式組成部分，而沒(méi)有當(dāng)作企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要工具。

（二）全面預(yù)算管理目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離

全面預(yù)算管理的目標(biāo)應(yīng)該圍繞著企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行，是企業(yè)集團(tuán)成功實(shí)施戰(zhàn)略的重要保證和支持。目前，部分企業(yè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略方向不明晰。沒(méi)有總體戰(zhàn)略引導(dǎo)的預(yù)算是沒(méi)有作用的預(yù)算，不能夠有效提升企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合度不夠，致使公司戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用較差。

（三）企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)

1.預(yù)算編制方法運(yùn)用不科學(xué)。預(yù)算編制方法的運(yùn)用對(duì)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成有著重要作用，關(guān)系到預(yù)算管理的最終效果。有些企業(yè)集團(tuán)采用零基預(yù)算編制方法時(shí)，存在對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不熟悉導(dǎo)致預(yù)算項(xiàng)目預(yù)測(cè)不完整情況。有些企業(yè)集團(tuán)采用增量預(yù)算編制方法時(shí)，在確定非正常因素幅度上存在較大主觀性。

2.預(yù)算編制內(nèi)容不全面。部分企業(yè)集團(tuán)在推行預(yù)算管理過(guò)程匯總普遍存在編制內(nèi)容不全面的現(xiàn)象。比如企業(yè)集團(tuán)銷售預(yù)算，有些下級(jí)預(yù)算責(zé)任主體為了完成年度銷售預(yù)算任務(wù)而故意低報(bào)銷售預(yù)算預(yù)計(jì)數(shù)據(jù)。有些職能部門(mén)作為費(fèi)用預(yù)算主體，故意虛增費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)。

（四）企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)

從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)踐來(lái)看，部分企業(yè)集團(tuán)對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行了編制分解，也落實(shí)到了子公司等預(yù)算責(zé)任主體。但在預(yù)算執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)上存在弱化現(xiàn)象，不能對(duì)預(yù)算進(jìn)行全過(guò)程全方位的監(jiān)管。

1.部分企業(yè)集團(tuán)存在重編制輕執(zhí)行的現(xiàn)象。部分企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行控制和分析流程涉及主體責(zé)任部門(mén)比較少。缺乏完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和嚴(yán)肅的管理程序，不能對(duì)執(zhí)行進(jìn)行及時(shí)跟蹤控制，造成執(zhí)行結(jié)果較差。

2.預(yù)算執(zhí)行情況分析重形式輕實(shí)際，缺少及時(shí)跟蹤落實(shí)。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)存在對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際與預(yù)算目標(biāo)簡(jiǎn)單對(duì)比，忽視對(duì)預(yù)算差異深入地定量分析，不能深挖預(yù)算差異產(chǎn)生的原因分析，最終不能動(dòng)態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程。

3.預(yù)算調(diào)整流程不嚴(yán)謹(jǐn)，缺少相應(yīng)的制衡機(jī)制。實(shí)際工作中存在超出預(yù)算或沒(méi)有預(yù)算的項(xiàng)目可能因?yàn)轭A(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開(kāi)展。

（五）企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算考核和評(píng)估環(huán)節(jié)

實(shí)踐中企業(yè)集團(tuán)存在著預(yù)算考核指標(biāo)不夠全面、預(yù)算考核和績(jī)效考核脫節(jié)等薄弱環(huán)節(jié)。

1.預(yù)算考核不夠全面，不能全面反映預(yù)算目標(biāo)。部分企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核指標(biāo)分解到二級(jí)預(yù)算主體后，二級(jí)預(yù)算責(zé)任主體只將預(yù)算分解到各業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)。預(yù)算指標(biāo)不能全面落實(shí)到每一位員工導(dǎo)致預(yù)算考核不能落地到每一個(gè)員工緯度，影響員工積極性和工作效率的提高。

2.預(yù)算考核和績(jī)效考核脫節(jié)，激勵(lì)措施不能落地。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，可能讓全面預(yù)算工作名存實(shí)亡，預(yù)算執(zhí)行不力隨意現(xiàn)象嚴(yán)重。部分企業(yè)集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制和責(zé)任追究機(jī)制沒(méi)有將預(yù)算考核結(jié)果與績(jī)效掛鉤，直接影響預(yù)算目標(biāo)達(dá)成。

三、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理問(wèn)題改善建議

（一）明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，完善預(yù)算管理體系

企業(yè)集團(tuán)需要有明確的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用全面預(yù)算管理手段進(jìn)行目標(biāo)的分解，通過(guò)預(yù)算過(guò)程控制最終推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。有效的組織體系是全面預(yù)算管理順利開(kāi)展的組織保障。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立健全全面預(yù)算管理基本制度，完善預(yù)算組織，落實(shí)預(yù)算責(zé)任主體，建立健全預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系，建立預(yù)算編制、執(zhí)行、考核及管理評(píng)價(jià)體系。

（二）企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的編制環(huán)節(jié)

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際選擇合適的預(yù)算編制方法，做到預(yù)測(cè)過(guò)程有理有據(jù)。要科學(xué)合理安排預(yù)算編制時(shí)間范圍和資源安排，以保證預(yù)算編制的質(zhì)量。要落實(shí)全面性概念，所有收入和支出項(xiàng)目全部納入預(yù)算管理，確保不重不漏。全面預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)測(cè)必須以實(shí)際情況為依據(jù)，確保各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。

（三）企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)

預(yù)算執(zhí)行和控制是保證預(yù)算由計(jì)劃變?yōu)閷?shí)際結(jié)果的關(guān)鍵步驟。企業(yè)集團(tuán)要樹(shù)立預(yù)算的剛性意識(shí)，預(yù)算一旦下達(dá)，各預(yù)算責(zé)任主體必須嚴(yán)格執(zhí)行。要建立健全預(yù)算執(zhí)行和控制體系，加強(qiáng)預(yù)算組織、預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算流程綜合控制。要完善預(yù)算執(zhí)行中授權(quán)審批制度流程，保證預(yù)算執(zhí)行的效率和嚴(yán)肅性。

（四）企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的分析與考核環(huán)節(jié)

預(yù)算分析是通過(guò)分析差異形成的原因，找到經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，是績(jī)效考核的依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，通過(guò)預(yù)算進(jìn)度分析找到預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，并進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的預(yù)算分析流程和方法，確保預(yù)算分析結(jié)果準(zhǔn)確。

預(yù)算考核是對(duì)全面預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行和完成情況進(jìn)行考核，有助于公司進(jìn)一步提高全面預(yù)算編制科學(xué)性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立預(yù)算考核機(jī)構(gòu)，制定預(yù)算考核制度，確定預(yù)算考核目標(biāo)，制定預(yù)算考核的獎(jiǎng)懲機(jī)制，切實(shí)打通預(yù)算考核和績(jī)效考核通道。

（五）信息系統(tǒng)支持

企業(yè)集團(tuán)有眾多的所屬預(yù)算責(zé)任主體，應(yīng)該推進(jìn)預(yù)算管理信息系統(tǒng)的搭建和優(yōu)化完善，建立統(tǒng)一的預(yù)算管理信息化平臺(tái)。信息系統(tǒng)要能夠覆蓋企業(yè)全部的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，建立適合實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)模型。推進(jìn)信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)多維度數(shù)據(jù)分析，以滿足管理層從不同角度掌握預(yù)算執(zhí)行情況。推進(jìn)信息系統(tǒng)和日常審批流程結(jié)合，便于各預(yù)算管理主體對(duì)預(yù)算單位的預(yù)算進(jìn)度進(jìn)行有效預(yù)警和控制。

四、中國(guó)鋁業(yè)全面預(yù)算管理介紹

2001年8月份中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)鋁業(yè)）成立以后，開(kāi)始進(jìn)行全面預(yù)算管理的探索發(fā)展。經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，中國(guó)鋁業(yè)基本形成了集團(tuán)化戰(zhàn)略管控型預(yù)算管理模式。公司全面預(yù)算管理基本形成以戰(zhàn)略管理為起點(diǎn)，以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，以預(yù)測(cè)規(guī)劃為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。

中國(guó)鋁業(yè)針對(duì)全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)每年制定預(yù)算編制指引，確定預(yù)算管理體系和流程。公司成立全面預(yù)算管理委員會(huì)并制定《預(yù)算管理委員會(huì)工作規(guī)則》，提高預(yù)算管理的科學(xué)性和工作效率。

在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，中國(guó)鋁業(yè)通過(guò)上下結(jié)合的方式，平衡企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展和各二級(jí)預(yù)算責(zé)任主體全員參與積極性。各預(yù)算責(zé)任主體通過(guò)自下而上的預(yù)算編制環(huán)節(jié)明確“應(yīng)該完成什么，應(yīng)該完成多少”目標(biāo)。中國(guó)鋁業(yè)根據(jù)各級(jí)責(zé)任部門(mén)編制的預(yù)算進(jìn)行平衡，自上而下分解至各責(zé)任部門(mén)執(zhí)行，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管控，提高季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)與會(huì)人員的層級(jí)，公司黨組成員、經(jīng)營(yíng)班子成員全部參加。創(chuàng)新預(yù)算分析模式，以板塊為單位的分解預(yù)算管理模式得到夯實(shí)，充分發(fā)揮了板塊公司專業(yè)管理的優(yōu)勢(shì)。

在預(yù)算分析考核環(huán)節(jié)，中國(guó)鋁業(yè)設(shè)立“成本推動(dòng)型的內(nèi)部利潤(rùn)考核”，推動(dòng)分子公司根據(jù)市場(chǎng)情況靈活組織生產(chǎn)，促進(jìn)預(yù)算責(zé)任主體利潤(rùn)增長(zhǎng)。嚴(yán)格推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行情況考核與經(jīng)營(yíng)班子的薪酬、崗位的升遷掛鉤。探索創(chuàng)新根據(jù)不同的業(yè)務(wù)板塊、不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，制訂不同的考核模式，實(shí)現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”，確保預(yù)算落地。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展進(jìn)程的加快發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)參與到國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理這一先進(jìn)的企業(yè)管理工具的運(yùn)用。通過(guò)科學(xué)配置資源保證企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，不斷提高企業(yè)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)能力。

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