路江涌

2020年3月2日，通用電氣公司（GE）前CEO杰克·韋爾奇去世。此刻對韋爾奇管理思想和通用電氣公司危機管理實踐做一個回顧，可能會給在危機中苦苦掙扎的企業(yè)家們一些借鑒。

1878年，GE的前身愛迪生電燈公司成立。1892年由老摩根出資，將湯姆森-休斯敦公司和愛迪生通用電氣公司合并，GE正式成立。此后的80余年時間里，GE不斷擴充著自己的商業(yè)版圖，營業(yè)收入不斷擴大，市值不斷增長。在2000年的鼎盛時期，其市值達到了5 940億美元，成為美國市值最高的公司，當時的CEO杰克·韋爾奇被人稱為“全球第一CEO”。

然而，當時間走到2018年，在CE第九任CEO杰夫·伊梅爾特離職之后，標準普爾道瓊斯指數(shù)于2018年6月26日將通用電氣移出道瓊斯工業(yè)指數(shù)。直到如今，GE依然面臨轉型困難、經營乏力、人才流失等多重困境。曾經叱咤風云的商業(yè)巨頭已風光不再，讓人唏噓，人們不禁要問：GE到底怎么了？GE的危機管理有哪些經驗和教訓？

圖1 組織一致性原理

美國組織學家、哈佛大學教授塔什曼提出了“組織一致性原理”。塔什曼認為，在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后（包括危機之后制定的戰(zhàn)略），組織在關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化上必須保持“一致”；也就是說，任何組織如果想要保持良好且穩(wěn)定的效益，就必須保證這四大構件之間保持一致性（圖1）。

圖2 BLM（業(yè)務領先模型）

華為是國內非常優(yōu)秀的一家企業(yè)，去年營業(yè)收入超過了8 000億元，如今對標華為的企業(yè)很多。稍微了解華為的人都知道華為戰(zhàn)略規(guī)劃的工具是BLM（Business Leadership Model，業(yè)務領先模型）（圖2），這是華為2008年花了3 000萬元從IBM導入的。然而鮮為人知的是，BLM并非IBM的“真正原創(chuàng)”，BLM十一個模塊中的“戰(zhàn)略意圖”來自哈默和普拉哈拉德的同名文章《戰(zhàn)略意圖》，“創(chuàng)新聚焦”受到麥肯錫《增長煉金術》的啟發(fā)，“業(yè)務設計”來自亞德里安·斯萊沃斯基的《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》，而BLM“戰(zhàn)略執(zhí)行”部分則直接來自塔什曼的“組織一致性框架”。

“組織一致性框架”的輸入是戰(zhàn)略，當危機到來必須要調整戰(zhàn)略時，“組織一致性框架”的四個構件必須和戰(zhàn)略保持一致。接下來，我們從組織一致性原理的角度，一起回顧GE歷史上三位重要的CEO在面對風險時的處理方式及其后果，從而進一步思考如何構建組織的危機領導力。

重振雄風：杰克·韋爾奇時代（1981～2001）

1981年當杰克·韋爾奇就任GE史上第八任CEO的時候，他面臨的情況并不樂觀：20世紀80年代，日本制造業(yè)橫掃全球。盡管GE看起來依然強大，但是日本制造業(yè)對包括GE在內的“美國制造”的挑戰(zhàn)已經越來越明顯，GE不少業(yè)務已經不再具有核心競爭力。

當很多人對危機渾然不覺時，杰克·韋爾奇卻具有一流的形勢洞察能力，他在《杰克·韋爾奇自傳》中寫道：“那個時候，整個公司內外沒有一個人能感覺到危機的到來。當時，來自亞洲的威脅已經存在很多年了，美國的市場被一個一個地蠶食掉：收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船，最后是汽車?！?p>

圖3 韋爾奇時代GE的組織一致性

在對市場環(huán)境進行深入洞察之后，杰克·韋爾奇提出深受德魯克影響的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，成為GE應對危機的基本思路之一。杰克·韋爾奇認為如果GE在一個行業(yè)不能保持領先，那么就要退出。值得一提的是，在強大的“日本制造”使美國人備受壓力的同時，戰(zhàn)略研究人員在研究企業(yè)競爭優(yōu)勢時也得到了啟發(fā)，研究視角從企業(yè)外部轉向了企業(yè)內部，由此誕生了戰(zhàn)略管理史上與產業(yè)基礎理論旗鼓相當?shù)牧硪粋€重要學派——資源基礎理論。

在“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想的指導下，“整頓、出售或者關閉”成為GE最重要的行動計劃。杰克·韋爾奇把當時GE的42個戰(zhàn)略經營單位分成三類：核心生產、技術和服務。凡是不屬于這三類的業(yè)務，悉數(shù)出售。在該戰(zhàn)略實施的兩年里，GE出售了71項業(yè)務和生產線，其中包括空調業(yè)務、礦產業(yè)務乃至與美國人民生活息息相關的家電業(yè)務，這些業(yè)務的出售使GE回籠5億多美元的資金；與此同時，為了強化優(yōu)勢行業(yè)，GE又完成了118項投資，包括收購兼并、建立合資企業(yè)以及參股銀行所進行的投資。

在意識到危機并及時調整戰(zhàn)略之后，杰克·韋爾奇沒有停止改革的步伐，他繼續(xù)對組織、人力、文化等方面做大刀闊斧的整頓。在他的銳意改革下，5年內大約四分之一的員工離開了GE，總數(shù)達到了11.8萬人，由于改革動作較大，“中子彈杰克”的稱呼由此而來。在杰克·韋爾奇的主導下，配合戰(zhàn)略轉型的組織、人力、文化改革在GE逐步推進。這一時期，GE的組織一致性可以用圖3表示。

在組織上，杰克·韋爾奇倡導“無邊界組織”。盡管經歷多次瘦身，GE仍然是一個多元化的集團企業(yè)，機構臃腫、層級過多、靈活性低、官僚氣息等大企業(yè)病也體現(xiàn)在GE身上。在實施“群策群力”計劃之后，杰克·韋爾奇邀請戴維·尤里奇等人來改造GE。在杰克·韋爾奇的設想中，無邊界公司應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明；也就是說，一個無邊界公司將把企業(yè)外部的圍墻推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分，同時推倒那些不易看見的種族和性別藩籬。這些實踐最后都總結在全球人力資源大師戴維·尤里奇的暢銷書《無邊界組織》中。

在人力上，杰克·韋爾奇提出對全球企業(yè)界影響深遠的“活力曲線”理論。杰克·韋爾奇的“活力曲線”把GE所有的高層管理人員進行分類排序，分為A、B和C三類，分別代表最好的20%、中間的70%以及最差的10%。在具體實施上，活力曲線與獎勵機制（調整工資、分發(fā)股票期權以及增加更多的職務晉升機會）相關聯(lián)，A類員工得到的獎勵是B類的兩到三倍。在中國，包括華為、阿里巴巴、海爾、聯(lián)想、美的等很多企業(yè)的績效管理實踐都從“活力曲線”理論中得到了啟發(fā)。

在文化上，杰克·韋爾奇通過在GE實施“群策群力”計劃來建立學習型文化。杰克·韋爾奇希望“群策群力”計劃能夠幫助發(fā)掘員工智慧，從而克服官僚主義（這一實踐在戴維·尤里奇的《通用電氣群策群力》一書中有集中體現(xiàn)）。實際上，杰克·韋爾奇極為重視企業(yè)文化建設工作，對重塑GE文化可謂不遺余力，在其自傳中相當篇幅都與企業(yè)文化相關。

在杰克·韋爾奇的強勢推動下，GE走出危機并從此進入新的發(fā)展階段。在韋爾奇擔任CEO期間，GE的股價上漲接近28倍，在他即將退任的2000年，GE以5 940億美元的市值成為美國市值最高的公司。

值得一提的是韋爾奇的“產融結合”戰(zhàn)略。他發(fā)現(xiàn)金融業(yè)務的戰(zhàn)略機會，在他任內GE涉及的金融領域由最初的消費貸款逐漸擴展到汽車租賃、房地產投資甚至私人信用卡領域。1980年，GE金融服務集團僅擁有10家企業(yè)，資產110億美元，而到了韋爾奇退休的2001年，GE金融已經擁有48個國家中的24家跨國企業(yè)和3 700億美元資產。

然而，此一時彼一時，被杰克·韋爾奇視為“新的增長發(fā)動機”的GE金融業(yè)務，日后成為GE陷入新危機的根源。

被迫轉型：杰夫·伊梅爾特時代（2001～2017）

2001年，韋爾奇親自挑選的繼任者杰夫·伊梅爾特成為GE的董事長兼CEO。然而，從2001年到2017年，杰夫·伊梅爾特在他的16年任期內，GE在資本市場上的表現(xiàn)并不佳，名列道瓊斯指數(shù)全部成分股排名倒數(shù)第一。當然，不能否認金融風暴是重要的客觀因素。2008年金融危機爆發(fā)，不少金融公司應聲而倒，作為一家金融程度相當高的“準金融集團”，GE也難以獨善其身，受到很大的沖擊。

客觀來說，伊梅爾特不僅將過度金融化帶來的負面影響降到了最低，而且還讓GE強化了自身在工業(yè)領域的競爭優(yōu)勢，尤其是GE的“數(shù)字化轉型”，這些成績的取得，伊梅爾特功不可沒。那么，伊梅爾特做對了什么，讓他化解了這場比當年杰克·韋爾奇經歷的更大的危機？

圖4 伊梅爾特時代GE的組織一致性

在戰(zhàn)略上，杰夫·伊梅爾特做了兩個重大調整。首先是剝離金融業(yè)務以及其他非核心業(yè)務。杰夫·伊梅爾特剝離了數(shù)十億美元的貸款和房地產，并出售了NBC環(huán)球、GE塑料，GE水處理和GE家電等非核心業(yè)務。在杰夫·伊梅爾特的強力推動下，GE金融業(yè)務占比持續(xù)下降，最低的時候對GE的營收貢獻不足9%；杰夫·伊梅爾特的“回歸核心”戰(zhàn)略取得明顯效果，GE核心業(yè)務之一——航空業(yè)務營收翻了三倍，醫(yī)療、電力和交通等板塊也實現(xiàn)了兩到三倍的業(yè)績增長。2016年，GE在工業(yè)制造領域的收入達到174億美元，約是2000年的三倍。

其次，伊梅爾特宣布GE重返制造業(yè)，但是，并非簡單的回歸，而是擁抱互聯(lián)網，將著力點放在“工業(yè)互聯(lián)網”上。這是GE戰(zhàn)略的重大調整，相關舉措也迅速出臺：2012年GE提出工業(yè)互聯(lián)網的概念，2013年GE投資PaaS（平臺即服務）廠商Pivotal，隨后開發(fā)工業(yè)互聯(lián)網平臺Predix；2014年Predix宣布開源開放；2015年GE推出Predix 2.0，推出開發(fā)者平臺Predix.io，同年GE整合軟件和IT資產，成立數(shù)字部門GE digital。

在戰(zhàn)略清晰之后，杰夫·伊梅爾特和他的前任杰克·韋爾奇一樣，也在組織架構、人力、文化方面做了全面的變革。這一時期，GE的組織一致性可以用圖4表示。

在組織上，杰夫·伊梅爾特繼續(xù)優(yōu)化“無邊界組織”，克服公司規(guī)模和效率的矛盾，使GE不但具有大型企業(yè)的力量，也具有小型公司的效率、靈活度和自信；同時打擊官僚主義，激發(fā)管理者和員工的熱情。

當然，在組織架構上最大的變化是GE Digital的獨立。2011年GE為了自主開發(fā)大數(shù)據分析以及人工智能相關的軟件系統(tǒng)，在加州圣拉蒙建立了全球軟件研發(fā)中心，這個研發(fā)中心在2015年又被擴建為GE Digital事業(yè)部。2016年，GE Digital在拉斯維加斯召開了軟件開發(fā)者大會，向轉型平臺公司邁出了關鍵的一步。如今，Predix的合伙伙伴已經達到了400家，其中包括微軟、英特爾、思科等IT巨頭以及印度塔塔、法國凱捷、日本NEC等IT系統(tǒng)集成商。

“組織一致性原理”告訴我們，戰(zhàn)略與關鍵任務和正式組織、人員以及文化之間的一致性對企業(yè)成敗至關重要。

在人力上，為了配合美國“回歸制造業(yè)”的大戰(zhàn)略，GE放棄使用了30年并引以為豪的“活力曲線”以及比“活力曲線”更為嚴格的“九宮格”（從“績效”和“價值觀”兩個方面對員工進行評價，分為九個等級），取而代之的是一套稱之為“PD@GE（Performance Development at GE）”的全新績效管理系統(tǒng)。GE的績效管理從以前的“打分、排名和懲罰”變成了“對話、激勵和員工發(fā)展”，后來進一步發(fā)展成為OKR（目標及關鍵成果）績效管理方法。美國互聯(lián)網思想家克萊.舍基認為：“一個企業(yè)一旦接納了一個工具，就意味著它接納了隱藏在這個工具背后的管理哲學?！盙E從“活力曲線”和“九宮格”到“PD@GE”，背后正是GE從上級對下級評價、分類變成上級對下級指導、啟發(fā)的績效管理哲學的變化。

在文化上，杰夫·伊梅爾特力圖把GE從一家“大企業(yè)”變成“創(chuàng)業(yè)企業(yè)”，他向硅谷明星企業(yè)學習，把精益創(chuàng)業(yè)方法論、設計思考、敏捷開發(fā)引入GE。因此，從2012年到2017年GE的文化、氛圍和價值觀發(fā)生了巨大的變化，比如提出了“唯客戶，定成??；求精益，拼速度；學以衡，善應變；敢授權，顧激勵；闖未知，展佳績”。GE從一家以“六西格瑪”為導向、不允許出錯的企業(yè)（當然，“不允許犯錯”也是由GE的業(yè)務所決定的，例如航空發(fā)動機、醫(yī)療器械不能因為品質問題而出現(xiàn)絲毫錯誤）變成一家“允許失敗”的企業(yè)，是巨大的變化。杰夫·伊梅爾特認為，要實現(xiàn)數(shù)字化變革，就必須改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，把失敗當成可以接受的事情。

2017年6月，執(zhí)掌公司16年的CEO杰夫·伊梅爾特辭職，公司股價再度大幅下跌。但是，坦率地說，如果沒有杰夫·伊梅爾特的諸多變革措施，GE或許衰落得更快。

力挽狂瀾：約翰·弗蘭納里（2017～2018）

2017年8月，約翰·弗蘭納里成為GE新一任的CEO（杰夫·伊梅爾特依然擔任董事長）。面對糟糕的資本市場表現(xiàn)以及諸多棘手問題，約翰·弗蘭納里計劃重置并調整公司的許多業(yè)務部門，將公司未來重心放在電力、航空和醫(yī)療三大核心業(yè)務，同時退出運輸和照明等標志性業(yè)務。

然而，改革的成效并不大。不到一年，2018年6月19日，標普道瓊斯指數(shù)宣布GE將于2018年6月26日被移出道瓊斯工業(yè)指數(shù)，由藥店連鎖店Walgreens Boots Alliance取而代之。2018年10月，GE歷史上的第十任CEO弗蘭納里在上任僅16個月后就被解雇，GE任命勞倫斯·卡爾普為新任董事長兼CEO。

是什么原因使約翰·弗蘭納里成為GE歷史上的“短命CEO”呢？與兩位前任相比，約翰·弗蘭納里做錯了什么？

約翰·弗蘭納里任職時間很短，我們難以梳理出他任期內在組織、人力和文化方面的布局，并對其成敗作出評價。但是，可以看出，他任期內戰(zhàn)略出了問題，約翰·弗蘭納里上任之初即啟動了一系列瘦身計劃，并將2018年稱為“重啟之年”。

2017年11月13日，弗蘭納里在投資者大會上表示：“GE未來將會進行總額超過200億美元的資產和業(yè)務剝離，包括運輸、工業(yè)解決方案（GEIS）、電力和照明以及若干中小業(yè)務板塊?！彪S后，GE又宣布未來將聚焦航空、發(fā)電和可再生能源三大領域，這些都是GE進一步“回歸核心”的舉措。

然而，上述戰(zhàn)略轉型已經跟不上環(huán)境的巨變，約翰·弗蘭納里缺乏像韋爾奇和伊梅爾特那樣的戰(zhàn)略領導力，看不清產業(yè)變遷的趨勢，正如2018年GE被移出道瓊斯工業(yè)指數(shù)之時，道瓊斯指數(shù)董事經理David Blitzer說的：美國經濟已經發(fā)生巨變，消費、金融、醫(yī)療和科技公司占據經濟主導，而曾經重要的工業(yè)公司地位相對下滑。

危機領導力模型及其解讀

在當今高度不確定的時代，危機領導力成為企業(yè)的普遍問題。當年的郭士納接手IBM、雷復禮接手寶潔都面臨過類似的問題，但最后他們出手拯救了企業(yè)?！敖M織一致性原理”告訴我們，戰(zhàn)略與關鍵任務和正式組織（結構、系統(tǒng)和獎勵體系）、人員（競爭力和士氣）以及文化（標準、價值、非正式的交流網絡和權力）這些組織構件之間的一致性對企業(yè)成敗至關重要。

通過梳理GE歷史上三位CEO面對危機時的處理方式，我們可以看出戰(zhàn)略領導力以及商業(yè)模式在應對危機時的重要作用。結合“組織一致性原理”，我們可以推出“危機領導力模型”，如圖5所示。

圖5 危機領導力模型

戰(zhàn)略領導力與戰(zhàn)略調整 首先是戰(zhàn)略更新，包括戰(zhàn)略領導力發(fā)揮作用以及戰(zhàn)略審視與調整。在危機中，戰(zhàn)略領導力意味著危機預見力。危機預見力包含兩層意思，一是要有超強的危機預見能力，例如杰克·韋爾奇在別人還沉醉于GE的強大的時候提前預見GE面臨的危機；二是超強的產業(yè)預判能力。

產業(yè)預判能力對于戰(zhàn)略領導力的重要意義毋庸置疑。例如，能源一直是GE的核心業(yè)務之一，但后來成為GE轉型的阻礙時卻未能被GE領導層所及時識別。在國際油價逐步走低、新能源產業(yè)突飛猛進之際，缺乏危機預見力的杰夫·伊梅爾特誤判形勢，持續(xù)大規(guī)模向傳統(tǒng)能源領域進行投資，其中最典型的是2015年GE斥巨資收購阿爾斯通的能源業(yè)務，后來果然成為GE并購史上最大的敗筆之一。當然產業(yè)預判并不容易，同期的西門子和三菱重工也都在能源行業(yè)上出現(xiàn)重大誤判。

商業(yè)模式創(chuàng)新 合適的商業(yè)模式是危機處理中必不可少的。在歷史上，GE不乏商業(yè)模式創(chuàng)新，例如2015年GE照明業(yè)務轉型為“節(jié)能安全服務”等。在杰夫·伊梅爾特任內，GE嘗試構建制造業(yè)的新商業(yè)模式，即“工業(yè)互聯(lián)網”，這是 GE研發(fā)部門在2012年提出的新概念，該模式通過互聯(lián)網技術來優(yōu)化現(xiàn)有的工業(yè)制造流程，提升工作效率，降低成本，可惠及制造、航空、醫(yī)療、能源及交通運輸?shù)热蛑饕袠I(yè)。GE相信，該模式將是工業(yè)的未來。

盡管伊梅爾特看到了“數(shù)字化轉型”對GE生死攸關的意義所在，但GE選擇的卻是其中最燒錢的全域覆蓋的方式，這導致了GE數(shù)字業(yè)務的連年虧損；同時，起初Predix平臺只是一個基于PaaS平臺的產品，而隨著開發(fā)的推進，Predix包括“邊緣+平臺+應用”三部分，這就要求在幾乎無限個控制節(jié)點上收集數(shù)據，從而實現(xiàn)綜合判斷的效果。事實證明，盡管看到了未來發(fā)展方向，但是GE商業(yè)模式并不高明。

西門子等傳統(tǒng)工業(yè)制造業(yè)巨頭也在紛紛進軍工業(yè)數(shù)字化業(yè)務，要從制造業(yè)轉向數(shù)字化服務與解決方案供應商。與西門子、ABB相比，GE的商業(yè)模式大相徑庭：GE開發(fā)完全開放的系統(tǒng)Predix平臺，希望成為工業(yè)領域的Android，面向所有企業(yè)和軟件開發(fā)者；西門子更專注于為不同行業(yè)提供定制化的系統(tǒng)解決方案，針對每一個專業(yè)領域進行深度挖掘其數(shù)字化應用的可能性。實踐證明，西門子的商業(yè)模式更勝一籌，業(yè)績也更好。

在危機中，戰(zhàn)略領導力意味著危機預見力。危機預見力包含兩層意思，一是超強的危機預見能力，二是超強的產業(yè)預判能力。

組織再造 應對危機，必須進行一場“組織再造”的變革，在組織、人力、氛圍與文化方面改造企業(yè)，以適應新的戰(zhàn)略調整。以杰夫·伊梅爾特為例，他意識到GE的增長必須來自內生增長和依靠自身的創(chuàng)新驅動來引領市場，因此他除了繼續(xù)深化“六西格瑪”方法論，還向互聯(lián)網公司學習精益創(chuàng)業(yè)等多元文化，所以杰夫·伊梅爾特提出要向硅谷明星企業(yè)學習，并邀請硅谷明星企業(yè)的高管到GE講課、聘請咨詢顧問為GE導入精益創(chuàng)業(yè)思想，等等，而這在杰克·韋爾奇時代是不可想象的。

與時間競爭 最后一點，是“與時間競爭”。危機本身就意味著時間不等人。對于弗蘭納里的快速離職，GE內部員工表示：“弗蘭納里對GE的改造思路是得到認可的，他的離任是因為動作太慢了?！?018年10月1日，GE宣布以并購重組著稱的拉里.卡爾普將接替弗蘭納里出任公司董事長兼CEO。拉里.卡爾普指出，GE核心業(yè)務之一的電力業(yè)務表現(xiàn)不佳，有三大原因，其中就包括對市場現(xiàn)狀的反應速度緩慢?？梢钥闯?，緩慢的精簡動作未讓股東滿意，也不能讓GE迅速走出業(yè)績低迷的陰影。

結語

1971年，在戰(zhàn)略歷史上被譽為“三安”之一的肯尼斯·安德魯斯出版了《公司戰(zhàn)略概念》，明確指出機會、威脅、優(yōu)勢和劣勢是公司戰(zhàn)略制定的重要變量，這也成為后來SWOT模型的原型。盡管近年來爭議極大，但SWOT模型影響深遠。

長期以來，人們歷來高度重視“機會”，戰(zhàn)略上大量的工具都用于機會研判，對“戰(zhàn)略機會窗”的到來異常敏感。例如，華為任正非曾經說過：“華為不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量?！苯裉?，隨著黑天鵝事件和灰犀牛事件的頻繁出現(xiàn)，是重新重視“威脅”這個維度，重新重視危機領導力的時候了。