1995年，43歲的克里斯坦森與約瑟夫？鮑爾一起在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表論文《破壞性技術：逐浪之道》，首次提出了“維持性技術”和“破壞性技術”的區(qū)別。此外，克里斯坦森還提出了一個讓人吃驚的觀點，在這個時代，好的管理也不能拯救組織的敗亡，甚至它還是敗亡之因。

在克里斯坦森看來，那些被顛覆的公司的管理層往往遵循著良好管理的原則：進行細致的市場分析、預測市場需求、了解消費者的意愿等等?？墒牵@些公司為何掉隊？說出來也許讓人大跌眼鏡，恰恰是因為“它們按照主要市場中大多數用戶歷來重視的那些方面，來改進已定型產品的性能”。也就是說，技術或模式上的路徑依賴才是最終導致優(yōu)秀企業(yè)失敗的主因。

比爾？蓋茨或許記住了這句話，他曾經透露在相當長的一段時間內，放在他辦公桌上的提案無一例外地自我標榜著具備破壞性創(chuàng)新的特質。然而即便如此，蓋茨也絲毫不認為微軟是一家“安全”的公司——有關“微軟距離破產只有18個月”的公開表述就體現(xiàn)出這位曾經世界首富的內心不安。

那么，如果連好的管理也不能拯救組織的敗亡，還有什么可以拯救？是高瞻遠矚的企業(yè)愿景么？是360度無死角的商業(yè)大數據分析么？抑或是如某知識付費平臺所鼓吹的12種思維模式的淬煉？

阿瑪爾？畢海德曾有一個知名的好錢壞錢理論，他認為，試圖通過快速的大規(guī)模投資去找一個項目能一直賺錢的方法，這便是“壞錢”。因為“在所有最后能夠成功的企業(yè)當中，有93%都曾因為最初策略行不通而另謀他路”——在一個只有7%成功率的事上不惜重金，與賭徒何異？看一看最近揚中市口罩熔噴布造富神話的破滅，就是一個短期投機踩空的典型“壞錢”案例。此外，在本期案例欄目，《撐不住的“娃娃機”老板：不敢期待報復性消費》的現(xiàn)實困惑，也體現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)者在有關長尾經濟命題下實踐誤區(qū)。按照許小年教授的觀點，長尾經濟是一個社會凈值小于零的商業(yè)模式，諸如娃娃機市場上眾多的進入者一般，那些看到商機就進行簡單照搬的創(chuàng)業(yè)，難免就會落入“壞錢”陷阱。

與“壞錢”們形成鮮明對照的，是同樣“一罩難求”的3M公司，這家以打造多元化創(chuàng)新為核心的企業(yè)，顯然并未因為疫情帶來的暴富商機而亂了陣腳，它一方面拒絕了美國總統(tǒng)限制出口的行政命令，踐行企業(yè)之于客戶的服務承諾；另一方面則主動對內部在疫情期間的各項成本進行了壓縮，彰顯出了危機之下大企業(yè)應有的冷靜應對和價值觀底色。

一句話，錯誤的行為源自錯誤的認知。致命的錯誤極少數是一蹴而就的，往往都是從一些微不足道的小錯誤開始，“小錯”之所以易犯，正是在于其選擇的邊際收益超過了邊際成本。而這些犯小錯的邊際思維就是被破壞性創(chuàng)新者取而代之的在位企業(yè)的根源，也是一個人從一失足走向千古恨的緣起。如果一開始就以“完全成本”來做決策，即把放棄準則的所有代價都計算在內，那么犯小錯誤的收益就得不償失了。這也正印證了克里斯坦森自己的經驗——“100%的堅持要比98%的堅持更容易實現(xiàn)”。