王慧

摘要：以信托業(yè)務(wù)為主的資產(chǎn)管理公司在迅速發(fā)展的同時，也面臨著運營管理方面的挑戰(zhàn)，全面預(yù)算管理通過預(yù)算編制、執(zhí)行及考核等方向可降低公司的運營風險。本文通過探析資產(chǎn)管理公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)現(xiàn)狀，提出相應(yīng)的完善建議。

關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理公司;全面預(yù)算管理體系;現(xiàn)狀;完善探究

一、完善全面預(yù)算管理體系的意義

（一）合理配置資源

全面預(yù)算管理作為企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要手段，包括對企業(yè)資源進行整合與再分配等相關(guān)流程，加強全面預(yù)算管理，可協(xié)助企業(yè)科學(xué)進行資本與經(jīng)營預(yù)算，并通過提高公司財務(wù)、業(yè)務(wù)信息與預(yù)算管理的一致性，確保公司各項資源的合理配置。

（二）降低運營風險

全面預(yù)算管理要求資產(chǎn)管理公司實現(xiàn)全員參與、全方位管理、全過程控制，且預(yù)算管理目標是基于公司發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標制定的，因此，公司的全面預(yù)算管理工作以戰(zhàn)略目標為核心，通過高質(zhì)量的預(yù)算編制、執(zhí)行及考評確保經(jīng)營活動按照既定軌道開展，降低公司運營風險。

二、資產(chǎn)管理公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)現(xiàn)狀分析

（一）預(yù)算基礎(chǔ)建設(shè)不足

隨著資產(chǎn)管理公司的市場規(guī)模不斷擴大，為提高經(jīng)濟效益，獲取更高的市場份額，多數(shù)公司管理層注重短期經(jīng)濟利潤的獲取，而忽視長期發(fā)展規(guī)劃，全面預(yù)算管理目標設(shè)置存在缺陷，致使公司的預(yù)算方案與戰(zhàn)略目標存在偏差。此外，會計電算化背景下各資產(chǎn)管理公司雖不斷加強預(yù)算管理信息化建設(shè)，但管理層受到成本控制和傳統(tǒng)管理思想的影響，各類軟件系統(tǒng)的升級力度不足，預(yù)算管理系統(tǒng)陳舊，造成財務(wù)信息一體化業(yè)務(wù)系統(tǒng)的落后。

（二）預(yù)算編制不全面

當前各資產(chǎn)管理公司雖依照《預(yù)算法》制定了預(yù)算管理機制，但公司管理層對預(yù)算管理缺乏正確認識，預(yù)算管理中未結(jié)合公司戰(zhàn)略目標實施預(yù)算編制，致使預(yù)算編制的戰(zhàn)略導(dǎo)向性較弱。同時多數(shù)單位的預(yù)算管理工作由財務(wù)部門負責，其他部門對預(yù)算管理的參與度及配合度較低。財務(wù)部門在編制預(yù)算時容易受數(shù)據(jù)不完整或不精準的影響降低了預(yù)算方案質(zhì)量，再加上公司業(yè)財融合水平不足，容易出現(xiàn)預(yù)算編制與實際業(yè)務(wù)發(fā)展不符現(xiàn)象。此外，預(yù)算編制方法不科學(xué)也影響公司的預(yù)算編制質(zhì)量。

（三）預(yù)算執(zhí)行不到位

預(yù)算執(zhí)行不到位的主要原因是預(yù)算管理機制不完善，僅停留在制定管理辦法，規(guī)范管理機構(gòu)、預(yù)算權(quán)責等層面，未針對公司預(yù)算管理流程制定系統(tǒng)的預(yù)算準則，如崗位責任制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制、預(yù)算執(zhí)行適時分析制度等設(shè)置不全面。具體表現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行中部分部門隨意調(diào)整預(yù)算方案，授權(quán)審批制度落實不到位，未設(shè)置內(nèi)部審計監(jiān)督部門，加之審計人員在實際工作中易受相關(guān)職能部門干預(yù)，由此降低了對部分部門的審計監(jiān)督力度。財務(wù)決算中資產(chǎn)管理公司沒有組織相關(guān)人員進行預(yù)算分析，對預(yù)算超支原因的分析不到位，致使管理層無法精準獲取公司預(yù)算管理信息[1]。

（四）預(yù)算考核不完善

為提高公司預(yù)算管理質(zhì)量和員工工作效率，多數(shù)公司在預(yù)算考核中過于強調(diào)如銷售績效、應(yīng)收賬款回收率等財務(wù)指標的考評，忽視預(yù)算編制質(zhì)量及員工綜合素質(zhì)等非財務(wù)指標的應(yīng)用，制約了預(yù)算考核的有效性。

三、關(guān)于完善全面預(yù)算管理體系的建議

針對上述資產(chǎn)管理公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)中存在的問題，筆者以A城建資產(chǎn)經(jīng)營管理有限責任公司為例，從基礎(chǔ)工作、預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等方面提出了完善建議。

A城建資產(chǎn)經(jīng)營管理有限責任公司成立于2010年，是某城建國有資產(chǎn)控股（集團）有限責任公司下屬的全資子公司。其經(jīng)營范圍為房屋投資與銷售、房屋租賃、物業(yè)管理、管理投資、會務(wù)服務(wù)和停車場經(jīng)營管理，主要對集團公司的持有資產(chǎn)實施經(jīng)營管理，通過銷售、招商等經(jīng)營管理活動盤活集團公司持有的資產(chǎn)，確保資產(chǎn)的保值增值。

（一）完善預(yù)算基礎(chǔ)工作

預(yù)算基礎(chǔ)工作建設(shè)中A公司管理層要通過學(xué)習《預(yù)算法》的相關(guān)知識全面認識預(yù)算管理概念、要求和重要性等內(nèi)容，完善預(yù)算組織架構(gòu)，如公司領(lǐng)導(dǎo)者牽頭組建預(yù)算小組，領(lǐng)導(dǎo)者為組長，財務(wù)、審計、銷售等關(guān)鍵職能部門負責人為成員，增設(shè)專門的預(yù)算管理部門，負責公司日常預(yù)算管理工作;結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標制定科學(xué)健全的全面預(yù)算管理機制，包括預(yù)算編制、執(zhí)行及考核機制。同時積極組織各部門員工參與預(yù)算制度學(xué)習大會和專業(yè)培訓(xùn)，加強預(yù)算管理理念的宣傳，提升員工的全面預(yù)算意識，促進全員參與、全方位管理、全過程控制的預(yù)算管理制度的落實。此外，公司要以長期規(guī)劃和戰(zhàn)略目標為依據(jù)科學(xué)制定全面預(yù)算管理目標體系，確定公司預(yù)算基本指標（提高營業(yè)利潤率、凈利潤現(xiàn)金含量等）、輔助指標（提升邊際貢獻、成本收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）、修正指標（剩余收益等），從而確保資產(chǎn)管理公司預(yù)算管理的有效落實[2]。

另外，公司需不斷加強信息化建設(shè)，引進大數(shù)據(jù)及云計算技術(shù)，將公司預(yù)算、財務(wù)和銷售等軟件整合，構(gòu)建財務(wù)信息一體化業(yè)務(wù)系統(tǒng)，加強系統(tǒng)間的無縫銜接。通過部門間的信息交流與數(shù)據(jù)實時共享提高預(yù)算數(shù)據(jù)的真實完整性，并為內(nèi)部審計、預(yù)算等管理部門提供監(jiān)督途徑。

（二）科學(xué)實施預(yù)算編制

預(yù)算編制作為全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，A公司要科學(xué)開展預(yù)算編制工作，就要依據(jù)公司業(yè)務(wù)需求和行業(yè)特點來規(guī)范預(yù)算編制流程，并完善內(nèi)控制度。在具體編制中，預(yù)算人員需以預(yù)算目標為核心，以現(xiàn)金收支管理為連接點，制定并落實崗位責任制，通過成本定額控制實施預(yù)算管理，充分發(fā)揮預(yù)算管理在公司運營中的預(yù)測和激勵作用。一般而言，編制內(nèi)容不同采用的預(yù)算編制方法也不同，預(yù)算編制中公司需依據(jù)編制項目科學(xué)選擇預(yù)算編制方法。如收入預(yù)算中將增量預(yù)算與零基預(yù)算法整合，依據(jù)上年度公司實際收支情況、支出項目等，結(jié)合本年度公司工作任務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、運作情況等編制收支預(yù)算。

（三）強化預(yù)算執(zhí)行控制

預(yù)算方案執(zhí)行中公司強調(diào)事前測算與事中控制工作的開展，并結(jié)合各部門財務(wù)現(xiàn)狀將公司的年度預(yù)算指標分解為各部門的年度指標，再進一步細化為季度與月份指標。這一環(huán)節(jié)公司還需在各部門設(shè)置預(yù)算責任人，將預(yù)算執(zhí)行責任明確到人，制定問責機制，并秉持現(xiàn)金流管理理念，將預(yù)算執(zhí)行成效納入考核指標中，確保預(yù)算目標的有效落實。同時，強調(diào)資金收付預(yù)算控制，明確規(guī)范各部門資金支付業(yè)務(wù)的審批權(quán)限，針對公司預(yù)算超支問題領(lǐng)導(dǎo)層要完善預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制，由預(yù)算人員、內(nèi)審人員通過財務(wù)信息一體化系統(tǒng)實施動態(tài)監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)、分析并糾正預(yù)算執(zhí)行偏差問題[3]。此外，公司還需制定預(yù)算執(zhí)行分析制度，組織預(yù)算人員定期開展預(yù)算執(zhí)行分析工作，明確預(yù)算偏差產(chǎn)生的原因及失責部門，將分析結(jié)果匯報管理層，制定整改策略，確保預(yù)算執(zhí)行的有效性。

（四）優(yōu)化預(yù)算考核體系

預(yù)算考核中公司應(yīng)以預(yù)算目標為核心，將財務(wù)指標與非財務(wù)指標結(jié)合，構(gòu)建科學(xué)健全的預(yù)算考核體系。例如，考核預(yù)算編制可行性、考核公司整體預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量及各部門預(yù)算執(zhí)行情況等，并制定完善的獎懲機制，依據(jù)考核結(jié)果為各部門員工設(shè)置針對性較強的專業(yè)培訓(xùn)，對完成預(yù)算指標的部門及員工提供職稱評定等機會，激發(fā)員工的工作熱情。

四、結(jié)束語

綜上所述，當前我國資產(chǎn)管理公司的全面預(yù)算管理體系建設(shè)仍不完善。對此，資產(chǎn)管理公司要完善預(yù)算基礎(chǔ)工作，科學(xué)實施預(yù)算編制，強化預(yù)算執(zhí)行控制力度，優(yōu)化預(yù)算考核體系，提升公司全面預(yù)算管理水平，實現(xiàn)資產(chǎn)管理公司的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]吳劭馨.資產(chǎn)管理公司全面預(yù)算管理問題研究[J].全國流通經(jīng)濟，2018， No.2172（12）：48-49.

[2]徐志軍，周天紅.資產(chǎn)管理公司全面預(yù)算管理體系完善探究[J].財會學(xué)習， 2018，203（29）：51-52.

[3]郭斌.淺談全面預(yù)算管理在國有集團公司應(yīng)用中存在的問題——以政府投融資平臺公司為例[J].會計師，2019，310（07）：29-30.