連峻　方崇敏

【摘要】黨的十八大提出全面深化國有企業(yè)改革，國務院2015年印發(fā)和部署全面推進實施2025制造強國戰(zhàn)略文件。國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級勢在必行，從我國國有企業(yè)現(xiàn)狀來看，國有企業(yè)仍以制造業(yè)為主體，以“物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)”為核心的系統(tǒng)集成型新興企業(yè)占比不足，部分國企從制造業(yè)向系統(tǒng)集成型企業(yè)轉(zhuǎn)型中頻繁出現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象，導致轉(zhuǎn)型失敗、轉(zhuǎn)型不徹底情況時有發(fā)生，這也是當前國企改革中面臨的眾多難題之一。在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中形成的采購模式必須隨企業(yè)特性進行顛覆性的轉(zhuǎn)變，才能適應新形勢和大環(huán)境。本文重點闡述制造型國企向系統(tǒng)集成型國企轉(zhuǎn)變中，采購思路、手段和方式帶來的挑戰(zhàn)，并通過新型供方管理、信息化手段、標準化文檔及采購重新定位等多種措施，在保證采購管理適應新環(huán)境前提下，全面快速提升和發(fā)揮采購在企業(yè)中的最大價值。

【關鍵詞】國有企業(yè)? 合作指南? 資源整合? 信息化平臺? 逆向采購? 生態(tài)伙伴

黨的十八大報告指出——“要毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，推行公有制多種實現(xiàn)形式，深化國有企業(yè)改革”，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域，不斷增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力”。2013年，德國首先提出以物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、機器學習、“數(shù)字化雙胞胎”、人工智能等技術為核心的工業(yè)4.0。2015年，國務院印發(fā)和部署全面推進實施2025制造強國的戰(zhàn)略文件，標志著我國即將邁進工業(yè)4.0時代，國企改革和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是大勢所趨，打造以“物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)”為核心的高科技系統(tǒng)集成型企業(yè)成為眾多國企追逐的目標。但在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)鏈中最核心的物資采購，面臨著觀念轉(zhuǎn)變、領域變化、手段升級等問題，原有的采購思路和操作方法將發(fā)生重大變化。本文重點討論國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中存在的問題及高效的應對措施。

一、傳統(tǒng)制造業(yè)國企和系統(tǒng)集成型企業(yè)采購管理方式的剖析

（一）傳統(tǒng)制造業(yè)國企采購管理

（1）制造業(yè)采購特點。①規(guī)模密集企業(yè)。企業(yè)特性決定采購人員編制較為充足，人員分工細化;②產(chǎn)品驅(qū)動采購。以明確的產(chǎn)品確定采購的品種;③產(chǎn)品確定供方。以明確的采購品種來培養(yǎng)供應商;④技術參數(shù)標準。大部分原材料具備國標或行標;⑤價格較為透明。原材料或標準化元器件價格行業(yè)水平基本公開，價格上下浮動不大;⑥議價能力較強。同類原材料差異化不大，供方競爭激烈，甲方主動價格能力較強;⑦批量采購為主。原材料采購批量化居多，零星采購為輔，同類原材料經(jīng)常重復性采購;⑧供方主動上門。根據(jù)市場上的銷售產(chǎn)品，供方很容易找到潛在客戶，并主動上門尋求合作，采購不需自我宣傳;⑨ ERP系統(tǒng)主導。制造業(yè)主要以ERP生產(chǎn)系統(tǒng)為主，專門為采購定制的專用平臺基本很少。

（2）制造業(yè)采購優(yōu)劣勢。優(yōu)勢體現(xiàn)在潛在供方清晰、行業(yè)價格透明、供方評價和管理手段成熟、專業(yè)化人員易于培養(yǎng)等;劣勢體現(xiàn)在持續(xù)降成本空間有限，人員綜合能力提升較慢。

（二）系統(tǒng)集成型企業(yè)采購管理

（1）系統(tǒng)集成采購特點。①輕裝上陣企業(yè)。企業(yè)定位中小型，短平快管理方式，采購編制有限，要求綜合能力強;②項目驅(qū)動采購。以項目的具體建設內(nèi)容確定采購的品牌和種類;③項目確定供方。以項目的具體設計方案來決定選擇什么品牌及對應的供方;④技術參數(shù)不定。項目的特性決定了以客戶需求為導向，定制化需求，采購必須適應不同品牌廠家的企業(yè)標準和產(chǎn)品參數(shù);⑤價格無對比性。不同廠家的產(chǎn)品參數(shù)、性能指標、材質(zhì)選擇、質(zhì)量水準、售后服務、品牌溢價均無參考系、可比性，導致同類產(chǎn)品價格相差巨大;⑥議價能力較弱。受廠家企業(yè)規(guī)模、行業(yè)口碑、細分市場占用率、項目規(guī)模、市場定位、客戶實力等多方面因素影響，對外報價呈現(xiàn)出非常明顯的價格歧視;⑦零星采購為主。以項目為牽引，不同的項目客戶需求不一致，采購的類別和品種變化較大;⑧供方尋找較難。一是招標方案中涉及的部分產(chǎn)品參數(shù)很難尋到完全符合參數(shù)的供應商;二是企業(yè)對外長期提供的產(chǎn)品無法固化，潛在供應商很難挖掘企業(yè)需求并上門尋求合作;⑨高效便捷采購。受行業(yè)特性，項目周期短平快，短時間內(nèi)必須保障物資進度，實現(xiàn)項目及早交付驗收。

（2）系統(tǒng)集成采購優(yōu)劣勢。優(yōu)勢體現(xiàn)在采購品種較少，項目涉及供方體量不是太大等;劣勢體現(xiàn)在項目要求周期短，采購議價空間不足、人員綜合素質(zhì)要求較高，潛在供方不易發(fā)掘、供方評價和管理手段薄弱。

（三）傳統(tǒng)制造業(yè)國企和系統(tǒng)集成型企業(yè)采購管理差異性

傳統(tǒng)制造業(yè)國企的采購體系更多的是依靠原有的觀念、冗繁的流程及基于人工的管理手段，效率低下，大企業(yè)病突出;而現(xiàn)代化的系統(tǒng)集成企業(yè)注重短平快、高效辦公等特點，對人員綜合素質(zhì)要求較高，必須適合快速變化的市場需求。這就要求企業(yè)轉(zhuǎn)型不光是在意識、手段、方式等進行顛覆性的變化，更應該在管理觀念上進行轉(zhuǎn)變。

二、部分優(yōu)秀系統(tǒng)集成型企業(yè)采購管理案例分析

結合上述對制造業(yè)和系統(tǒng)集成業(yè)采購的特點及優(yōu)劣勢分析，我們從當前國內(nèi)較為知名的幾家國企和私企采購管理方式進行分析，簡單闡述其優(yōu)勢和效果。

（一）?？低暎▏鴥?nèi)安防領域優(yōu)秀系統(tǒng)解決方案商）

?？低暡少徆芾硖攸c為通過互聯(lián)網(wǎng)工具把供方導入管理等一系列內(nèi)部標準化管理方式完完整整展現(xiàn)給所有互聯(lián)網(wǎng)上的潛在供方，從企業(yè)官網(wǎng)上我們可以看到“供應商平臺”專欄內(nèi)容，并有規(guī)范和標準化的供方管理流程：

潛在供應商需填寫供應商信息表（基本信息/生產(chǎn)制造/研發(fā)/質(zhì)量/交付/原材料管控/環(huán)保等）及公司資質(zhì)證書。

新供應商現(xiàn)場考察、審核重點關注：質(zhì)量管理體系，研發(fā)/質(zhì)量，產(chǎn)品實現(xiàn)，供應鏈管理，環(huán)保，問題改善等等。

進入合格供應商名錄是與海康威視合作的前提，經(jīng)樣品認證、批量認證、等放行后，結合需求陸續(xù)開始合作。

平臺化的管理手段，體現(xiàn)在三大優(yōu)勢。一是信息開放，潛在供方數(shù)量多，供方可選擇面廣，能夠大范圍篩選出優(yōu)質(zhì)供方;二是企業(yè)采購管理體系公開，方便供方了解企業(yè)內(nèi)部制度流程，提高合作后的辦公效率;三是標準化的制度結合互聯(lián)網(wǎng)的手段，減少和簡化了采購人員和供方之間的磨合及手續(xù)，大大提高采購效率。

（二）華為技術（全球領先的ICT基礎設施和智能終端提供商）

華為的生態(tài)鏈徹底打破了原有的采購理念，它把甲乙雙方的供需關系升級為生態(tài)伙伴的關系，是一種共存共生的新嘗試。華為以自身產(chǎn)品為根基，不斷融合上下游伙伴，并為他們提供團、營、牽、引、推、送“六位一體”的專項支持，重點推進聯(lián)合解決方案商業(yè)落地，超前的理念，不斷吸引優(yōu)質(zhì)供方參與到整個生態(tài)的建設，使得參與企業(yè)數(shù)量不斷增加、合作方式更加多元化，同時也給企業(yè)客戶帶來的服務內(nèi)容更為豐富。

華為生態(tài)不僅是一個技術的平臺，也是一個資源的平臺，更是一個服務的平臺。它以開放包容的心態(tài)，不僅推動整個生態(tài)鏈規(guī)模和競爭力呈指數(shù)增長，也為客戶帶來更全面的解決方案，同時更能符合生態(tài)伙伴之間共生共贏的初衷。

（三）華西集團（國有大型建筑集團企業(yè)）

華西集團專注于國內(nèi)建筑行業(yè)，并以華西云采作為集團采購信息化平臺，集“供應鏈管理+互聯(lián)網(wǎng)+金融”于一體，為客戶提供大宗材料的集中采購和供應鏈管理服務，土建、安裝、裝飾等領域建筑材料的線上交易服務，提供便捷高效的供應鏈融資支持和金融產(chǎn)品服務，降低采購成本。通過借助移動互聯(lián)網(wǎng)等技術，實現(xiàn)手機移動端信息推送，移動審批，移動下單，物流協(xié)同，移動驗收等服務，提升物資采購和交易環(huán)節(jié)的效率。

華西云采平臺的搭建，一是大大簡化了建筑行業(yè)的招采工作，節(jié)約了人力成本，提升了招采效率;二是通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，極大吸引了眾多潛在供方參與，在成本控制、優(yōu)質(zhì)供方選擇上成效顯著;三是招采工作更加透明化，行業(yè)腐敗現(xiàn)象得以控制。

三、系統(tǒng)集成型國企新型采購管理的建議

綜合上述分析，制造業(yè)國企在向系統(tǒng)集成型企業(yè)轉(zhuǎn)變時，應廣泛吸收和借鑒優(yōu)秀企業(yè)新型的采購管理模式，聚焦“觀念、方式、手段”等核心要素，結合企業(yè)自身特點，完善采購體系的搭建，實現(xiàn)“適應環(huán)境、培養(yǎng)人才、手段提升、降本增效”的目的。

（一）實現(xiàn)采購“標準化+信息化+透明化”三化

采購標準化。制定《供應商合作指南書》，主要內(nèi)容包含公司介紹、供方管理體系說明、合作目標、商務授權、廉潔保證協(xié)議、保密協(xié)議、供方基本情況調(diào)查表、商務合同模板等基礎內(nèi)容。優(yōu)勢體現(xiàn)：有利于識別有效供方，即凡是與企業(yè)簽訂《供應商合作指南書》的供方均認可公司的各項規(guī)章制度及合同模板，防范后續(xù)爭議;有利于供方檔案的規(guī)范管理，一本《供應商合作指南書》即全面對供方的基本情況進行了介紹;有利于規(guī)范供方行為，供方詢報價等眾多業(yè)務環(huán)節(jié)均按照標準進行發(fā)布、收集、匯總;有利于提高采購工作效率，標準化的模板大大減少日常合同模板修訂、供方咨詢信息等眾多瑣碎工作量。

采購信息化。一是加強互聯(lián)網(wǎng)平臺的使用。通過網(wǎng)站或公司公眾號，發(fā)布企業(yè)供方培養(yǎng)導入機制，吸引供方隊伍;二是利用互聯(lián)網(wǎng)即時通訊優(yōu)勢升級采購工具。實施互聯(lián)網(wǎng)+采購的逆向競價、網(wǎng)上報價;三是搭建內(nèi)部信息化操作平臺。以信息化方式處理瑣碎的業(yè)務工作，進一步解放人員。優(yōu)勢體現(xiàn)：有利于提升供需信息交互效率，減少企業(yè)主動尋找供方的難度和工作量;有利于宣傳企業(yè)，提升品牌效應;有利于促進采購成本透明化;有利于提高采購工作效率;有利于培養(yǎng)綜合性人才。

采購透明化。借助互聯(lián)網(wǎng)平臺對外發(fā)布企業(yè)規(guī)范的供方引入機制、供方管理、詢報價機制、流程制度等內(nèi)容，接受監(jiān)督。優(yōu)勢體現(xiàn)：有利于公開公平公正的開展采購業(yè)務;有利于避免內(nèi)部人員對采購工作進行干涉;有利于規(guī)避業(yè)務人員潛在的道德風險。

（二）建立適應系統(tǒng)集成企業(yè)的1+1+1渠道管理

建立1+1+1渠道管理，形成原廠（代理商）+分銷商+系統(tǒng)方案整體解決商的供應商結構。優(yōu)化和整合供方庫，形成每類產(chǎn)品1-2個品牌，2-3家供方的架構，并根據(jù)供方綜合能力（價格、售后、服務等）進行分級管理。規(guī)范供方管理職能，設計方案選用渠道從公司供方庫抽取，技術人員負責品牌和參數(shù)選擇，采購人員負責渠道建立。

（三）利用對外窗口的優(yōu)勢，探索和拓寬業(yè)務職能

一方面轉(zhuǎn)換觀念，供方定位向合作伙伴轉(zhuǎn)變。在共同領域、相似項目，取長補短、借力發(fā)力、優(yōu)勢互補，共同探討和爭取項目合作點，實現(xiàn)互惠共贏。另一方面充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢特點和政策優(yōu)勢，利用自己獲得資源的優(yōu)勢（規(guī)?；少弾淼耐赓彯a(chǎn)品價格優(yōu)勢、自身產(chǎn)品、技術、服務、運維等企業(yè)優(yōu)勢），為供方（合作伙伴）其他項目集成提供優(yōu)質(zhì)服務，緊密和深化伙伴關系，實現(xiàn)采購由成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變。

四、結語

在大方針、大政策的指引下，國有企業(yè)改革進程加快，轉(zhuǎn)型方向逐步明晰，但是也帶來了巨大的轉(zhuǎn)型痛楚，很多企業(yè)經(jīng)受不住考驗，出現(xiàn)轉(zhuǎn)型失敗的問題。聚焦在制造業(yè)向系統(tǒng)集成企業(yè)轉(zhuǎn)型方向上，落在物資采購管理工作點上，必須要適應新型的采購管理模式。本文重點分析了制造業(yè)和系統(tǒng)集成業(yè)采購管理的差異和優(yōu)劣勢，并介紹了當前國內(nèi)系統(tǒng)集成領域采購管理工作較為成熟和優(yōu)秀的企業(yè)情況，同時對國企轉(zhuǎn)型采購工作如何開展提出了建議。綜合本文的研究，旨在改變轉(zhuǎn)型過程中，采購人員的觀念、意識和行為，要充分利用現(xiàn)代化的工具手段和思維方式，適應時代變化，提升競爭力，推動企業(yè)向工業(yè)4.0或中國制造2025邁進。

參考文獻：

[1]王東巍.淺析供應商的選擇與分級管理[J].石油石化物資采購，2013.

[2]謝英智，田劍. 基于在線逆向拍賣技術的企業(yè)采購模式研究[J]. 科技資訊， 2006.

[3]楊德忠.以戰(zhàn)略合作為基礎的供應商管理——美國應用材料公司供應商管理案例[J].上海質(zhì)量，2011，（8）.

[4]李星雯.因聚而生，華為與生態(tài)伙伴共筑智慧城市生態(tài)圈[J].中國公共安全，2017，（4）.

[5]沈秋風.從“成本中心”向“利潤中心”轉(zhuǎn)變——論國有大中型企業(yè)怎樣建設利潤中心[J].投資理財，2013，（32）.

作者簡介：連峻，（1983-）男，漢族，四川綿陽人，本科學歷，碩士學位，單位：四川九洲電器集團有限責任公司，專業(yè)方向：工商企業(yè)管理;方崇敏，（1985-）女，漢族，四川會理人，工商管理碩士（MBA），單位：四川九洲電器集團有限責任公司，專業(yè)方向：工商企業(yè)管理、人力資源管理。