葉大鵬 王建偉

[摘?要]近年來，隨著我國(guó)政府對(duì)環(huán)境治理逐漸重視，日益加大環(huán)保投資和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度，各項(xiàng)扶持政策相繼出臺(tái)，社會(huì)需求迅速增長(zhǎng)，我國(guó)污水處理行業(yè)進(jìn)入了發(fā)展快車道，行業(yè)規(guī)模保持著較快增長(zhǎng)。但與此同時(shí)，如何優(yōu)化污水處理企業(yè)薪酬績(jī)效體系，激發(fā)人力資源潛力，提升企業(yè)效能，愈發(fā)成為行業(yè)面臨的共同課題。本文選取污水處理企業(yè)M公司為樣本進(jìn)行分析，以小見大，試圖探索同類企業(yè)在薪酬績(jī)效體系建設(shè)方面存在的問題，歸因并提出可能的優(yōu)化路徑。

[關(guān)鍵詞]污水處理企業(yè);薪酬績(jī)效體系;優(yōu)化路徑

[中圖分類號(hào)]??G272?[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]?A?[文章編號(hào)]1008-4649（2020）01-0070-04

Discussion on the Optimization Path of Salary Performance System in Sewage Treatment Enterprises ——Take M Company as an Example

Ye Dapeng1，Wang Jianwei2

（1.Shaanxi Radio and TV University， Xi'an 710119;2.Xi Zang Minzu University，Xianyang 712082 ）

Abstract：In recent years， with the gradual emphasis of the Chinese government on environmental governance， increasing investment in environmental protection and infrastructure construction， various support policies have been introduced， and social demand has grown rapidly. The scale has maintained rapid growth. But at the same time， how to optimize the salary performance system of sewage treatment enterprises， stimulate the potential of human resources， and improve the efficiency of enterprises has become a common issue facing the industry. This paper selects the sewage treatment company M company as a sample for analysis， taking small to large， trying to explore the problems existing in the construction of salary performance system of similar enterprises， attributing and proposing possible optimization paths.

Key word： Sewage treatment enterprises; Salary performance system; Optimization path

一、M公司薪酬績(jī)效體系現(xiàn)狀分析

（一）M公司薪酬績(jī)效體系現(xiàn)狀

污水處理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與人力資源體系有其自身特點(diǎn)：1.組織結(jié)構(gòu)基本由行政職能部門（辦公室、財(cái)務(wù)處）、污水處理車間、機(jī)修保障車間與水質(zhì)化驗(yàn)室四部分組成，組織結(jié)構(gòu)呈扁平狀;2.生產(chǎn)過程高度機(jī)械化、自動(dòng)化，人力資源總量小。

目前，M公司薪酬績(jī)效體系采用崗效結(jié)構(gòu)工資制——以崗位勞動(dòng)為主體，以崗位責(zé)任、技能、負(fù)荷、環(huán)境條件四要素為尺度，以勞動(dòng)效率和經(jīng)濟(jì)效益為分配依據(jù)的多元組合的工資制度，是一種體現(xiàn)了崗位勞動(dòng)和崗位技能要求差異的工資制度形式。員工工資主要由基本生活保障工資、年功工資、崗位工資、津補(bǔ)貼、績(jī)效工資五部分構(gòu)成。其中，績(jī)效工資分為月績(jī)效工資與年超額績(jī)效工資。月績(jī)效工資的基數(shù)在本月處理污水水質(zhì)達(dá)標(biāo)前提下，根據(jù)當(dāng)月污水處理量與污水處理成本確定，水量權(quán)重和成本權(quán)重各占50%。此外，年末根據(jù)企業(yè)當(dāng)年效益與個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)，確定員工年超額績(jī)效工資。

（二）M公司薪酬績(jī)效體系存在的問題

M公司現(xiàn)行薪酬績(jī)效體系設(shè)計(jì)具體、詳細(xì)，一定程度上保障了企業(yè)健康有序運(yùn)行。但通過觀察，筆者認(rèn)為該體系依舊存在以下幾方面問題：

1.考核制度對(duì)員工優(yōu)秀績(jī)效行為的引導(dǎo)作用有限。員工績(jī)效工資基數(shù)的確定主要由當(dāng)月污水來水量與當(dāng)月污水處理成本兩方面客觀因素決定，由于“干好干壞都一樣”的預(yù)期，員工績(jī)效目標(biāo)僅投放在合格區(qū)間。

2.考核主體對(duì)員工優(yōu)秀績(jī)效行為的引導(dǎo)作用有限。（1）在月例行考核中，被考核部門經(jīng)常會(huì)通過非正式組織的小道消息獲得考核組（成員以企業(yè)和部門管理者）將要檢查的具體內(nèi)容，從而進(jìn)行突擊改進(jìn)，導(dǎo)致考核體系無法區(qū)分各被考核部門的績(jī)效差異。（2）在日常隨機(jī)抽查中，管理者對(duì)不合規(guī)現(xiàn)象主要采取口頭警告方式，無法對(duì)員工行為進(jìn)行有效引導(dǎo)。此外，績(jī)效考核表中抽查形式的考核比重所占分值設(shè)計(jì)偏低（僅占10%），評(píng)價(jià)效果更是打了折扣。（3）考核組對(duì)員工所在部門進(jìn)行部門績(jī)效打分后，部門管理者會(huì)對(duì)本部門員工進(jìn)行月度績(jī)效打分。實(shí)踐中，部門績(jī)效分往往就成了部門管理者的個(gè)人績(jī)效分。而部門管理者在人情等因素影響下，往往會(huì)參考本部門績(jī)效分給員工打分，導(dǎo)致本部門員工輪流墊底。

二、歸因分析

葉大鵬.污水處理企業(yè)薪酬績(jī)效體系優(yōu)化路徑芻議[J].陜西廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)，2020，（1）.

（一）薪酬績(jī)效制度設(shè)計(jì)不科學(xué)

1.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。污水處理企業(yè)員工的工作內(nèi)容有其自身特點(diǎn)，主要為污水處理設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)和污水處理水質(zhì)的監(jiān)測(cè)檢驗(yàn)。若將生產(chǎn)符合國(guó)家排放標(biāo)準(zhǔn)的處理后污水理解為產(chǎn)品，原材料之一未處理污水其供給量與員工生產(chǎn)愿望強(qiáng)烈與否無關(guān)，而是由城市生產(chǎn)生活用水量決定。同時(shí)，在相對(duì)穩(wěn)定的技術(shù)條件下，月生產(chǎn)用電量與污泥脫水車間的月用藥量這兩個(gè)成本變量，相當(dāng)程度上依賴季節(jié)、氣溫等客觀因素。

2.隨機(jī)抽查考核分值比例不合理。隨機(jī)抽查考核分占總分比例僅為10%，考核效果有限。即使管理者嚴(yán)格執(zhí)行考核制度，一旦被考核部門的10分被扣完，隨機(jī)抽查手段便失去了監(jiān)督與引導(dǎo)功能。

（二）薪酬績(jī)效制度未得到有效執(zhí)行

薪酬績(jī)效制度若在實(shí)施中被扭曲，制度設(shè)計(jì)的初衷也必然會(huì)落空。管理者對(duì)員工不規(guī)范行為的縱容，不僅會(huì)使績(jī)效管理目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，還會(huì)增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，影響企業(yè)健康發(fā)展。員工甚至?xí)`以為這是企業(yè)文化本身，從而不僅對(duì)生產(chǎn)作業(yè)造成消極影響，甚至?xí)绊懡】档钠髽I(yè)文化形成。

1.管理者角度。（1）高層管理者若未深刻意識(shí)到企業(yè)薪酬績(jī)效體系對(duì)于優(yōu)化企業(yè)人力資源，提升企業(yè)運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用與意義，無法力求體系的完善與落實(shí)，企業(yè)薪酬績(jī)效管理體系則很可能會(huì)淪為紙面文章。（2）部門管理者對(duì)本部門員工的績(jī)效評(píng)分往往高于員工日常工作表現(xiàn)。原因主要為：宏觀上，污水處理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平，人員容量較小，管理層級(jí)與幅度的現(xiàn)狀導(dǎo)致形成管理方格理論中的“鄉(xiāng)村俱樂部”。部門管理者不愿給本部門員工扣分，影響員工收入;微觀上，M公司基層員工薪酬水平略低于本行業(yè)本地區(qū)平均水平，因此部門管理者更不愿給本部門員工扣分以保障員工薪酬收益最大化。

2.員工角度。部門員工作為有限理性經(jīng)濟(jì)人，其自身工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定，首先遵循滿意原則，是同薪酬績(jī)效體系對(duì)員工的評(píng)價(jià)反饋中多次博弈形成的。因此，若想優(yōu)化員工工作表現(xiàn)，必須建立科學(xué)有效激勵(lì)與引導(dǎo)，薪酬績(jī)效體系設(shè)計(jì)的初衷便在于此。

三、M公司薪酬績(jī)效體系優(yōu)化路徑

（一）宏觀層面

1.對(duì)企業(yè)管理者進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使管理者理解薪酬績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)目的，增強(qiáng)薪酬績(jī)效管理制度的實(shí)施效果，保證制度落實(shí)。此外，使管理者對(duì)考核對(duì)象的關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到員工個(gè)人，防止優(yōu)秀的個(gè)人績(jī)效被平庸的集體績(jī)效綁架。

2.將績(jī)效管理關(guān)注重點(diǎn)從對(duì)進(jìn)出水水量、用電用藥量等企業(yè)不可控因素上，轉(zhuǎn)移到對(duì)員工優(yōu)秀績(jī)效行為的規(guī)范、引導(dǎo)與激勵(lì)上。減少不可控因素在績(jī)效評(píng)價(jià)中所占權(quán)值比重，使員工的績(jī)效薪酬同自身工作表現(xiàn)掛鉤，使員工對(duì)個(gè)人績(jī)效與收入保有較明確的預(yù)期，引導(dǎo)自身工作行為的改善。

3.薪酬組成上，在工資總額維持不變或適當(dāng)增長(zhǎng)的前提下，增加員工固定工資比例，相應(yīng)減少可變工資比例。使員工在對(duì)企業(yè)盡到責(zé)任義務(wù)的前提下，影響工資收入不可控因素最小化，增強(qiáng)員工抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，提升保健因素影響?？?jī)效薪酬比重的減少，并不意味著績(jī)效管理不重要，而是基于污水處理企業(yè)工作性質(zhì)在于對(duì)設(shè)備正常運(yùn)行的維護(hù)以及對(duì)水質(zhì)水量的檢驗(yàn)檢測(cè)這一基礎(chǔ)考慮，將對(duì)員工的行為標(biāo)準(zhǔn)建立在合格區(qū)間。合格并不意味著完美，而是工作表現(xiàn)有一定的容錯(cuò)空間，比如辦公室衛(wèi)生等績(jī)效指標(biāo)。在一定程度上拉大內(nèi)部績(jī)效薪酬差距，使績(jī)效薪酬對(duì)員工行為的激勵(lì)增強(qiáng)。績(jī)效薪酬所對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重相應(yīng)增大，會(huì)拉大員工收入差距，引導(dǎo)員工追求工作標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)秀區(qū)間。優(yōu)秀員工持續(xù)優(yōu)異的表現(xiàn)也可使其在次年晉升一個(gè)工資級(jí)別，從而對(duì)其行為進(jìn)行持續(xù)激勵(lì)（這一良好的制度設(shè)計(jì)在M污水處理公司沒有得到有效的貫徹，因績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)上的缺陷，部門員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)往往高于部門管理者，因此造成年度績(jī)效排名前列的往往都是部門員工，最終形成績(jī)效激勵(lì)對(duì)部分管理者的相對(duì)不公平）。

4.重新確定企業(yè)薪酬策略。企業(yè)應(yīng)在自身愿景與發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實(shí)力，重新確定采用何種薪酬策略。薪酬策略的確定是建立在本行業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中同類企業(yè)的薪酬調(diào)查基礎(chǔ)上的。筆者建議M公司要區(qū)分崗位重要性，在人才供給相對(duì)匱乏的關(guān)鍵技術(shù)崗位實(shí)行高于市場(chǎng)平均工資水平的領(lǐng)先型薪酬策略，對(duì)關(guān)鍵崗位人才強(qiáng)化薪酬激勵(lì);在人才供給相對(duì)平穩(wěn)的普通崗位實(shí)行與市場(chǎng)平均工資水平相匹配的匹配型薪酬策略;在人才供給相對(duì)飽和的崗位則實(shí)行跟進(jìn)型甚至滯后型薪酬策略。

（二）微觀層面

1.增加薪酬級(jí)別與檔次。M公司薪酬績(jī)效制度中績(jī)效檔次分配較少，導(dǎo)致員工在技能水平、職稱等條件達(dá)到一定等級(jí)后很快便到達(dá)了該薪酬績(jī)效體系下績(jī)效系數(shù)匹配的頂點(diǎn)，從而減弱了員工自我提升的動(dòng)力。同時(shí)，也削弱了企業(yè)績(jī)效管理制度應(yīng)起到的作用，違背了績(jī)效管理制度制定的初衷。

2.績(jī)效考核制度方面。首先，現(xiàn)有績(jī)效考核表中真正的業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)較少，所占的分值比重也較低，而非業(yè)務(wù)工作指標(biāo)較多，所占的分值比重也較高。績(jī)效考核指標(biāo)如果太多，超過管理者關(guān)注力閾限的話，績(jī)效考核則很可能會(huì)流于形式。其次，對(duì)行為引導(dǎo)起著良好作用的隨機(jī)考核所占分值較低，造成部門管理者不好意思扣或者無分可扣的情況。因此，考核指標(biāo)應(yīng)精簡(jiǎn)，分值比例分配應(yīng)更科學(xué)，隨機(jī)考核比重應(yīng)加大，隨機(jī)抽查形式應(yīng)常態(tài)化。再次，為防止被被考核者突擊應(yīng)付，可安排月初月末兩次考核，日期選擇可適當(dāng)增加隨機(jī)性，部門月考核分?jǐn)?shù)取兩次考核平均值。從而增加考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，激勵(lì)各部門在整月中保持良好的生產(chǎn)水平。最后，可設(shè)計(jì)針對(duì)個(gè)人工作表現(xiàn)的等級(jí)考核量表，適當(dāng)增加關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定量成分，從而使車間績(jī)效考核更加科學(xué)。在此基礎(chǔ)上，也可考慮短期內(nèi)對(duì)部門員工進(jìn)行績(jī)效水平強(qiáng)制分布，將員工績(jī)效表現(xiàn)強(qiáng)制分布到2：7：1三個(gè)區(qū)間內(nèi)，以區(qū)間分布為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效分?jǐn)?shù)的確定。但需注意的是，強(qiáng)制分布的方法在短期內(nèi)可迅速改善員工行為，但長(zhǎng)期會(huì)對(duì)企業(yè)形成危害，使員工對(duì)企業(yè)的歸屬感提出挑戰(zhàn)。同時(shí)，在人情化的企業(yè)關(guān)系里，強(qiáng)制分布的措施長(zhǎng)期依舊可能造成部門人員輪流墊底的情況。

3.在員工績(jī)效的認(rèn)定方式上引入目標(biāo)管理理念，使員工在每個(gè)績(jī)效考核周期前對(duì)工作計(jì)劃進(jìn)行設(shè)定，在此基礎(chǔ)上對(duì)工作計(jì)劃的完成情況進(jìn)行考核更便于在實(shí)踐中提升其可操作性。例如，每周的工作計(jì)劃依照企業(yè)生產(chǎn)性質(zhì)可以相對(duì)固定下來，而非業(yè)務(wù)類的非常規(guī)考核指標(biāo)可以在每周或每月的考核周期內(nèi)以附表的形式加入考核內(nèi)容中，并相應(yīng)調(diào)整其權(quán)值。在績(jī)效管理過程中，要明確績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別?？?jī)效管理作為一個(gè)持續(xù)溝通的過程，在下一個(gè)績(jī)效考核周期開始前，個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的確定應(yīng)由個(gè)人與管理者進(jìn)行溝通確定，目標(biāo)的確定應(yīng)符合具有一定的挑戰(zhàn)性、在員工付出相應(yīng)努力后有機(jī)會(huì)達(dá)到的原則。同時(shí)，管理者也必須明確對(duì)員工的績(jī)效期望。在雙方對(duì)績(jī)效目標(biāo)都有了清晰的理解與認(rèn)識(shí)后，管理者在下一個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)對(duì)員工行為進(jìn)行不斷的觀察，指導(dǎo)、反饋，同時(shí)雙方對(duì)目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)行不斷的溝通交流，從而不斷提高員工績(jī)效水平、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)也可考慮以半年或一年為一個(gè)周期，專門對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考核。方式上可對(duì)員工今年設(shè)定的長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效目標(biāo)及個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)進(jìn)行企業(yè)層面的鑒定，也可由員工對(duì)個(gè)人設(shè)定目標(biāo)的完成情況進(jìn)行自我鑒定，從而加強(qiáng)員工對(duì)其績(jī)效結(jié)果公平性及客觀性的接受度。

4.現(xiàn)有生產(chǎn)單位分為三個(gè)主要生產(chǎn)部門，運(yùn)營(yíng)車間可分為四個(gè)小的生產(chǎn)部門。在此基礎(chǔ)上，可考慮在個(gè)人績(jī)效薪酬之外建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金，對(duì)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)績(jī)效行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)可以獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)在績(jī)效考核周期內(nèi)團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效目標(biāo)的完成度（如是否全勤等績(jī)效指標(biāo)）。在團(tuán)隊(duì)績(jī)效被引入企業(yè)整體薪酬績(jī)效管理體系后，也可考慮在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立員工績(jī)效互評(píng)機(jī)制。但團(tuán)隊(duì)內(nèi)績(jī)效互評(píng)機(jī)制不與績(jī)效薪酬掛鉤，而只以改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平為目的。故而在理論上會(huì)提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平，同時(shí)提升了團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人績(jī)效水平。而績(jī)效互評(píng)因不與個(gè)人績(jī)效薪酬掛鉤，從而也在一定程度上保證了績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的真實(shí)性與有效性，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)績(jī)效水平的改進(jìn)與提高。當(dāng)然，績(jī)效獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)金總量必須有一定的吸引力，否則無法對(duì)員工改善自身行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效激勵(lì)。此外，在薪酬改進(jìn)方面，非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬也應(yīng)該得到重視（如榮譽(yù)等）。

5.績(jī)效制度申訴渠道的建立。在績(jī)效管理實(shí)施過程中，企業(yè)管理層一定要對(duì)員工績(jī)效申訴渠道的通暢保持關(guān)注，使員工可以較低的成本與其績(jī)效管理者就其績(jī)效進(jìn)行溝通，從而使考核雙方對(duì)績(jī)效管理建立相同的認(rèn)識(shí)與理解。

四、結(jié) ?語

企業(yè)薪酬績(jī)效管理在其人力資源管理中屬于核心部分，薪酬績(jī)效制度的改動(dòng)在實(shí)踐中存在因執(zhí)行不到位而扭曲的風(fēng)險(xiǎn)，繼而加大企業(yè)運(yùn)行成本，影響企業(yè)文化建設(shè)，起到與制度設(shè)計(jì)初衷相反的作用。若要對(duì)污水處理企業(yè)薪酬績(jī)效體系進(jìn)行改善，本文可能具有一定的參考價(jià)值。

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