摘要：在推廣“互聯(lián)網(wǎng)+”的大環(huán)境下，財務(wù)共享中心作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣，可以顯著降低集團公司的運營成本。在新征管體制下，如何建立財務(wù)共享中心，有效提升財務(wù)管理能力，增強企業(yè)核心競爭力，是當(dāng)前中國企業(yè)迫切需要解決的問題。本文提出了基于業(yè)財稅一體化的財務(wù)共享中心應(yīng)用模式，以HY集團為例探討財務(wù)共享中心的構(gòu)建，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供先決條件，以期為國內(nèi)集團企業(yè)提供一個路線作為借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心;業(yè)財稅一體化;流程優(yōu)化

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）04-0032-03

一、財務(wù)共享中心相關(guān)理論概述

1.財務(wù)共享中心概念

共享服務(wù)概念最初是由Robert Gunn等人提出的一種新的管理模式，起源于20世紀80代的美國，其核心是不同子公司或業(yè)務(wù)單元可以共享組織、技術(shù)和人員等資源。Mooler（1997）提出共享服務(wù)中心是一個獨立的組織實體，為企業(yè)內(nèi)非單一業(yè)務(wù)服務(wù)。Barbara Quinn等（1998）認為“共享服務(wù)是一種商業(yè)模式”。ACCA（2002）指出，共享服務(wù)中心允許公司獲得更高級別的不同業(yè)務(wù)單位的信息和財務(wù)狀況，并更快地執(zhí)行會計職能。Bryan Bergeron（2003）認為，共享中心是指每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)職能都集中在一個新的業(yè)務(wù)部門，具有半自治特征?？v觀國內(nèi)外共享服務(wù)和外包服務(wù)的發(fā)展，很明顯財務(wù)共享服務(wù)已成為其不變的重要主題。國內(nèi)對財務(wù)共享服務(wù)的研究起步較晚，劉漢進（2004）提出，共享服務(wù)可用于人力資源、財務(wù)等方面，將有效整合資源和完善功能。陳虎和董皓（2008）提出，財務(wù)共享服務(wù)實質(zhì)是運營管理模式的創(chuàng)新，關(guān)鍵是依托于信息技術(shù)。何瑛（2010）認為，財務(wù)共享服務(wù)是在對公司內(nèi)各流程精簡化和標準化的基礎(chǔ)上進行整合財務(wù)運作、再造管理流程的制度安排。張慶龍（2015）指出，財務(wù)共享服務(wù)本質(zhì)是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上的流程共享。吳碧峰（2017）認為，財務(wù)共享中心是一種全新的集中式財務(wù)管理模式，是一系列軟件系統(tǒng)的集成，是一種全新的組織架構(gòu)形式，也是一系列標準化、規(guī)范化流程的結(jié)合體，可以是一級部門、決策部門，或是一家獨立的法人公司。

據(jù)此，國內(nèi)外對財務(wù)共享中心相關(guān)概念的研究比較統(tǒng)一，大致可歸納為，財務(wù)共享中心是一種創(chuàng)新的作業(yè)管理模式，通過對業(yè)務(wù)部門的會計核算業(yè)務(wù)等進行重組，將財務(wù)人員集中在一個相對獨立的中心進行程序化、標準化處理，從而降本提效，創(chuàng)造企業(yè)價值。

2.財務(wù)共享中心實踐

當(dāng)前，“共享服務(wù)”運作模式已被眾多《財富》世界500強公司所廣泛接受和使用，IMA（Institute of Management Accounting）的一項研究對100家《財富》500強企業(yè)中實施和未實施共享服務(wù)的公司進行了比較，結(jié)果顯示，所選擇的6項共享功能的成本平均下降83%。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享中心”的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運作成本。而全球第一個財務(wù)共享服務(wù)中心出現(xiàn)在美國福特公司，隨后快速發(fā)展，與當(dāng)初只有中興、華為等少數(shù)幾家公司在孤獨探索不同，中國一半以上的大型企業(yè)也已開始使用財務(wù)共享服務(wù)，甚至行政事業(yè)單位也都在籌劃和啟動FSSC建設(shè)項目，主要發(fā)展歷程如圖1所示。

2017年，中興財務(wù)云與ACCA、GE全球運營對中國財務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域的調(diào)查結(jié)果顯示，對于已經(jīng)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的受調(diào)研企業(yè)，實施共享服務(wù)取得的最主要成效排序前五位是：加強總部的管理與監(jiān)控，提高效率、促進流程標準化，形成企業(yè)數(shù)據(jù)中心支持經(jīng)營決策，投入更多精力支持公司戰(zhàn)略，以及成本節(jié)約[8]。

實踐表明，應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)模式對于提高企業(yè)管理的效率、控制企業(yè)成本具有極其重要的現(xiàn)實意義，最終推動企業(yè)整體價值的提升。特別對于大型的、跨區(qū)域的企業(yè)集團來說，構(gòu)建財務(wù)共享中心將是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

3.基于業(yè)財稅一體化的財務(wù)共享中心應(yīng)用模式

伴隨著財務(wù)管理模式的變革，財務(wù)共享中心從孕育到成熟發(fā)展，大致經(jīng)歷了四個階段：分散—集中—共享—外包，呈階梯式發(fā)展。而在當(dāng)今日新月異的大背景下，財務(wù)共享中心將不斷向更為廣闊的方向發(fā)展。

與此同時，我們也可以看到，在財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用深度和廣度方面，中國的企業(yè)已呈現(xiàn)出代際的差異，先進和后進的差距不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程、核心技術(shù)、信息系統(tǒng)、組織架構(gòu)等設(shè)計方面，還要注意發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和經(jīng)營模式等問題。在當(dāng)前新征管環(huán)境下，更要加強業(yè)務(wù)鏈協(xié)同及稅務(wù)籌劃。通過深度咨詢和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在業(yè)財稅方面主要關(guān)注以下幾個問題，如是否建立合規(guī)合理的核算體系、財務(wù)政策的執(zhí)行力、內(nèi)控是否完善、財務(wù)數(shù)據(jù)的有效性，處于不同階段企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)搭建，企業(yè)所得稅、增值稅、股東分紅稅等稅收的平衡、社保入稅一致與否、銷售傭金及零星小額采購等無票支出如何處理等。

據(jù)此，本文探討提出基于業(yè)財稅一體化的財務(wù)共享中心應(yīng)用模式，如圖2所示。針對這些主要關(guān)注點，綜合考慮業(yè)務(wù)、財務(wù)再融入稅務(wù)，但稅務(wù)的規(guī)劃離不開業(yè)務(wù)鏈條的梳理和財務(wù)核算，自然而然“業(yè)財稅”融合在一起。通過融合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)架構(gòu)、管理理念、政務(wù)環(huán)境、稅務(wù)執(zhí)法力度、政府扶持政策，以及稅法、民商法、行政法規(guī)等綜合信息后制定一套解決方案，再利用信息技術(shù)，構(gòu)建平臺資源渠道去落地實施。

基于業(yè)財稅一體化的財務(wù)共享中心模式，實質(zhì)是建立業(yè)務(wù)驅(qū)動的財稅一體化信息處理流程，實現(xiàn)“四流合一”，即通過流程再造與技術(shù)創(chuàng)新，使財務(wù)數(shù)據(jù)、稅務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融為一體，最大限度地實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，實時掌控經(jīng)營情況，改變分散低效的財務(wù)管理現(xiàn)狀，在成本節(jié)約、合規(guī)內(nèi)控、風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)拓展支撐及企業(yè)變革推動等多個方面發(fā)揮有效作用。

二、案例分析——HY集團基于業(yè)財稅一體化的財務(wù)共享中心構(gòu)建

1.HY集團簡況

HY集團致力于商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)及文化旅游地產(chǎn)的投資開發(fā)，建立以HY品牌為導(dǎo)向的商業(yè)綜合體、商業(yè)街、寫字樓、娛樂、餐飲、酒店、物業(yè)服務(wù)等多種業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，并依托旗下商業(yè)生態(tài)業(yè)務(wù)，面向產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶，打造“平臺+軟件+數(shù)據(jù)”的房地產(chǎn)全鏈條服務(wù)體系。

HY集團目前在財務(wù)管理方面存在以下主要問題：預(yù)算管理形式化，如執(zhí)行超預(yù)算報銷，備用金支取不規(guī)范等，整體預(yù)算控制效果不佳;成本管理水平有待提高，如隨著營銷網(wǎng)絡(luò)逐漸增大，對各地區(qū)分公司的財務(wù)工作管控力不足，不同區(qū)域的財務(wù)工作量分工與人員配置不匹配，財務(wù)信息獲取有效性和及時性難以保證，運營成本逐年升高等;資金管控風(fēng)險加大，隨著各地辦事處和分公司的快速成立，銀行賬戶較多，資金分散，集團總部無法對資金實行有效的管控。

HY集團已先后投入使用了多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括房地產(chǎn)智慧客戶管理系統(tǒng)、房地產(chǎn)電子商務(wù)精準營銷系統(tǒng)、智慧社區(qū)系統(tǒng)以及衍生其他增值服務(wù)平臺等一系列云服務(wù)平臺和移動終端平臺、人力資源管理系統(tǒng)、債權(quán)債務(wù)系統(tǒng)等，這些將為構(gòu)建財務(wù)共享中心提供了強有利的支撐和保障，加快推進HY集團業(yè)財稅一體化建設(shè)。

2.HY集團業(yè)財稅一體化的財務(wù)共享中心模式

結(jié)合HY集團的實際情況，嘗試構(gòu)建基于業(yè)財稅一體化的財務(wù)共享中心平臺，該平臺以傳統(tǒng)財務(wù)共享（包括費用、核算、報表、資金等模塊）為主體，向前融合業(yè)務(wù)共享（借助成熟的電商平臺），向后融合稅務(wù)共享（包括銷項發(fā)票、進項發(fā)票、稅金管理、稅務(wù)風(fēng)險等模塊），智能技術(shù)引擎貫穿于整個流程作為技術(shù)支撐，如圖3所示。

在業(yè)務(wù)共享方面，借助成熟的電商平臺實現(xiàn)對企業(yè)差旅服務(wù)、辦公用品、內(nèi)部資源和商品、服務(wù)等的互聯(lián)網(wǎng)化在線管理，使財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融為一體，確保交易的透明化和數(shù)據(jù)的真實化。在稅務(wù)共享方面，打通了稅務(wù)數(shù)據(jù)與交易的關(guān)聯(lián)，可以改變HY集團企業(yè)不同地域、不同組織間各自為政的稅務(wù)處理模式，實現(xiàn)集團內(nèi)稅務(wù)業(yè)務(wù)的一體化申報、處理及稅務(wù)籌劃、稅務(wù)風(fēng)險的一體化管控。在智能技術(shù)引擎方面，借助機器學(xué)習(xí)、自然語音處理、規(guī)則引擎等人工智能技術(shù)，實現(xiàn)會計核算流程的自動化，大幅提升會計處理的效率。

3.HY集團業(yè)財稅一體化的財務(wù)共享中心構(gòu)建

財務(wù)共享中心的構(gòu)建不是一蹴而就的，它需要長遠目標規(guī)劃，在嚴謹?shù)恼{(diào)研評價基礎(chǔ)上科學(xué)規(guī)劃項目的整體實施方案。結(jié)合HY集團的主營業(yè)務(wù)，重新梳理規(guī)范業(yè)務(wù)和管理流程，這是實施方案構(gòu)建的首要要素;根據(jù)HY集團目前的組織架構(gòu)，建議采用戰(zhàn)略指導(dǎo)型的集團管控模式，把財務(wù)共享中心平行于集團公司財務(wù)部門進行管理，在內(nèi)部組織設(shè)計上考慮不同區(qū)域客戶的業(yè)務(wù)特殊性和不同崗位職能的專業(yè)度，對同質(zhì)業(yè)務(wù)進行歸并，如按核算及報表、資金結(jié)算劃分不同的業(yè)務(wù)模塊，在核算業(yè)務(wù)模塊中，按照客戶的業(yè)務(wù)區(qū)域進一步分組，對各業(yè)務(wù)單元的人員進行合理配置，提升財務(wù)共享中心的服務(wù)水平和客戶滿意度;HY集團當(dāng)前的信息平臺是構(gòu)建業(yè)財稅一體化共享項目成功實施的關(guān)鍵要素，需積極推進現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的融合，發(fā)揮各系統(tǒng)間的協(xié)同作用，并緊跟新興技術(shù)的發(fā)展，與時俱進，促進HY集團的財務(wù)共享中心真正發(fā)揮最大效用;為了確保HY集團財務(wù)共享中心有能力達到預(yù)期，還要在流程設(shè)計、績效、質(zhì)量、服務(wù)等各個方面建立管理體系保障。此外，在構(gòu)建實施財務(wù)共享中心的整個過程中，還需加強變革風(fēng)險管理，才能保證共享中心的成功運營與健康發(fā)展。

當(dāng)然，財務(wù)共享中心的構(gòu)建也不是一勞永逸，HY集團在構(gòu)建實施的持續(xù)監(jiān)控和可行性分析基礎(chǔ)上，基于財務(wù)共享中心運作的時效、成本、質(zhì)量和服務(wù)數(shù)據(jù)，建議采用D+PDCA循環(huán)法對流程進行跟蹤和評估，不斷優(yōu)化，建立長效管理機制。

三、展望

財務(wù)共享是個系統(tǒng)工程，本質(zhì)上是人員、組織、流程、系統(tǒng)。換言之，財務(wù)共享中心是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算方法、操作流程，從市場視角為客戶提供專業(yè)化、標準化、流程化的服務(wù)，從而實現(xiàn)優(yōu)化組織機構(gòu)、規(guī)范流程、提質(zhì)增效、降低成本、價值再造等目標。從財務(wù)視角來看，財務(wù)共享服務(wù)更是對企業(yè)管理模式的創(chuàng)新和再造，是財務(wù)領(lǐng)域一次里程碑式的革命。

建立財務(wù)共享中心對于大型企業(yè)而言，既是企業(yè)自身實現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新和改造的機遇，也是對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)一次絕佳升級的挑戰(zhàn)，建立基于業(yè)財稅一體化的財務(wù)共享中心是符合當(dāng)前時代經(jīng)濟發(fā)展需要的，更是符合中國國情的。財務(wù)共享中心是一個動態(tài)發(fā)展的組織，需要建立一個涵蓋系統(tǒng)、流程、人員、制度、質(zhì)量的多維度長效優(yōu)化體系，持續(xù)改進，實現(xiàn)共享服務(wù)中心的卓越運營。我們深信，在中國企業(yè)集團化、國際化的道路上，財務(wù)共享中心將扮演越來越重要的角色，需要充分利用大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)給財務(wù)共享服務(wù)帶來的創(chuàng)新，促進其不斷向自動化、智能化、云端化發(fā)展，多種共享中心一體化和融合化，趨向于更創(chuàng)新、更拓展的GBS（Global Business Service）模式，打造強大的企業(yè)數(shù)據(jù)中心，使中國企業(yè)國際化擴張的步伐更加強勁、穩(wěn)健。

參考文獻：

[1]張瑞君，陳虎，胡耀光，常艷.財務(wù)共享服務(wù)模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論，2008，（03）：19～27.

[2]周潔，喬瑩.財務(wù)共享服務(wù)研究綜述[J].商場現(xiàn)代化，2019，（18）：68～70.

[3]陳紅軍.構(gòu)建集團財務(wù)共享服務(wù)中心實施對策與研究[J].財會學(xué)習(xí)，2018，（02）：87～87.

[4]呂國峰，馬曉璐，于雯迪.關(guān)于企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)研究的文獻綜述[J].商業(yè)經(jīng)濟，2019，（08）.

[5]賀代將.基于財務(wù)共享中心模式的業(yè)財一體化建設(shè)[J].經(jīng)濟師，2018，（09）：94～96.

[6]余雯.基于業(yè)財一體化的財務(wù)共享中心構(gòu)建[D].東華理工大學(xué)，2019.

[7]陳虎，孫彥從.財務(wù)共享服務(wù)（第二版）[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2018.

[8]德勤，ACCA.中國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)現(xiàn)狀與展望[R].2013-3-4.

作者簡介：

張一蘭，廣西外國語學(xué)院，碩士研究生，高級經(jīng)濟師;研究方向：企業(yè)（財務(wù)）管理。