黃文靖

摘要：針對(duì)當(dāng)前大多數(shù)國有企業(yè)仍停留在以利潤為核心的預(yù)算管理問題，本文將EVA引入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮G爆破公司以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、以價(jià)值創(chuàng)造為出發(fā)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)，保持EVA導(dǎo)向下全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。在分析了G爆破公司的現(xiàn)狀及問題后，針對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算模式對(duì)預(yù)算計(jì)劃、考核、監(jiān)督等方面沒有起到實(shí)質(zhì)性的作用，本文從預(yù)算目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算編制、執(zhí)行與考核系統(tǒng)等方面提出改進(jìn)的思路，建立以EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，旨在優(yōu)化公司資源、提高公司價(jià)值創(chuàng)造能力、提升公司的核心競爭力。

關(guān)鍵詞：EVA;爆破公司;全面預(yù)算;價(jià)值導(dǎo)向

EVA從資本成本的角度衡量企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力，其思想是將影響企業(yè)價(jià)值提升的因素層層分解，從目標(biāo)、組織體系以及考核體系各個(gè)方面自上而下分解指標(biāo)，自下而上編制預(yù)算，將與EVA關(guān)聯(lián)的指標(biāo)運(yùn)用于全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核之中，使得全面預(yù)算更加合理和真實(shí)，并能根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向靈活調(diào)整，貼近企業(yè)的真實(shí)運(yùn)營水平。因此，目前已有很多學(xué)者將EVA與全面預(yù)算進(jìn)行結(jié)合，用于考核企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造水平。盧德川[1]認(rèn)為EVA體現(xiàn)了我國企業(yè)從傳統(tǒng)的利潤指標(biāo)向價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)適應(yīng)全球化競爭，全面預(yù)算管理體系日趨完善的體現(xiàn)。林琳[2]將EVA指標(biāo)進(jìn)行逐層分解后，與全面預(yù)算管理體系進(jìn)行整合，以EVA指標(biāo)作為全面預(yù)算編制的起點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者績效與EVA的增量關(guān)聯(lián)，完善企業(yè)考評(píng)機(jī)制。鄭宏斌[3]通過探討EVA與企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)性，構(gòu)建EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算模型。林俊[4]認(rèn)為EVA工具更能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化目標(biāo)。成文東[5]提出了基于EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，能夠更好指導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。通過對(duì)相關(guān)的EVA研究[6-10]可以發(fā)現(xiàn)，以EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理已經(jīng)在企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用，面對(duì)企業(yè)追求價(jià)值的最大化目標(biāo)，EVA指標(biāo)能夠有效衡量企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力。但由于大多數(shù)的研究缺乏一個(gè)詳細(xì)的應(yīng)用方案和操作流程，因此，本文以G爆破公司出發(fā)，以EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理為指導(dǎo)，構(gòu)建符合爆破公司的全面預(yù)算管理體系。

一、G爆破公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題

G爆破公司作為在國內(nèi)第一家專業(yè)爆破公司，是某省的國有企業(yè)，承擔(dān)爆破業(yè)務(wù)的種類有：（1）主要從事城市控制爆破工程、大型土石方工程、基礎(chǔ)處理工程、水下爆破工程、地鐵、隧道工程、砂石料工程、特種爆破工程、地質(zhì)災(zāi)害治理工程。本部機(jī)構(gòu)分設(shè)十幾個(gè)職能部門，下轄3家分公司，按產(chǎn)品、服務(wù)和地區(qū)分為不同的事業(yè)部，設(shè)置了專項(xiàng)管理歸口部門，下屬全面預(yù)算管理辦公室。

G爆破公司的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)通常依據(jù)上一年的年度經(jīng)營利潤以及集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)。為了滿足財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，G爆破公司一般采取靈活處理的手段：在業(yè)務(wù)發(fā)展較好的年份，會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)值進(jìn)度放松控制，為下一年的預(yù)算留有空間;相反，在經(jīng)濟(jì)前景較差的年份，則人為降低預(yù)算目標(biāo)，不斷調(diào)整預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行力度，多方面調(diào)控。

因此，G爆破公司的全面預(yù)算管理是一種以利潤為導(dǎo)向的，公司對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況缺乏主動(dòng)性跟蹤、控制，對(duì)預(yù)算差異性缺乏能動(dòng)性分析，在考評(píng)的時(shí)候，也沒有對(duì)價(jià)值導(dǎo)向的預(yù)算結(jié)果有所重視，在整個(gè)過程中缺乏價(jià)值傳遞的基礎(chǔ)，偏離公司的發(fā)展戰(zhàn)略，無法反映公司價(jià)值的提升。究其根本，G爆破公司在編制預(yù)算時(shí)，并沒有納入投資資本，僅以債務(wù)成本和經(jīng)營成本為主要考慮因素。這種傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，由于對(duì)公司的投資成本考慮不全面，因此在進(jìn)行投資決策的時(shí)候，公司往往選擇了多創(chuàng)造利潤和資本成本較多的項(xiàng)目，而沒有選擇為公司創(chuàng)造較大價(jià)值的項(xiàng)目，因此，從長遠(yuǎn)的角度來看，EVA 與企業(yè)全面預(yù)算管理相結(jié)合，最大的優(yōu)勢(shì)在于考慮了公司的投資成本，引導(dǎo)全面預(yù)算管理與公司經(jīng)營戰(zhàn)略密切關(guān)聯(lián)，有利于克服企業(yè)的短視行為。

二、基于EVA導(dǎo)向的G爆破公司全面預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)

（一）基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的目標(biāo)和原則

基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的目標(biāo)必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)，全面預(yù)算的目標(biāo)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的量化。針對(duì)當(dāng)前G爆破公司在量化全面預(yù)算目標(biāo)時(shí)圍繞著利潤和成本進(jìn)行分析的缺陷，本文引入EVA的思想制定全面預(yù)算目標(biāo)：按照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素對(duì)相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行逐層分解，注重效益、強(qiáng)調(diào)收益的效率和質(zhì)量，從戰(zhàn)略的角度持續(xù)提升企業(yè)的價(jià)值。

基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的原則為：價(jià)值創(chuàng)造、有效激勵(lì)、時(shí)效性。價(jià)值創(chuàng)造原則體現(xiàn)于公司全面預(yù)算的全過程都是以是否有效發(fā)揮資本價(jià)值，為公司實(shí)現(xiàn)增值為終極戰(zhàn)略目標(biāo);激勵(lì)原則體現(xiàn)為所有員工的利益都與EVA掛鉤，有效激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)公司的EVA目標(biāo)而努力。時(shí)效性則體現(xiàn)為公司能夠?qū)θ骖A(yù)算的實(shí)時(shí)過程不斷審視，引導(dǎo)企業(yè)根據(jù)時(shí)局變化進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整。

（二）基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)

基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，以董事會(huì)作為預(yù)算管理的最高決策結(jié)構(gòu)，負(fù)責(zé)審查和批準(zhǔn)預(yù)算管理草案并確保預(yù)算與公司發(fā)展戰(zhàn)略的相協(xié)調(diào)。十幾個(gè)職能部門劃分成本中心作為二級(jí)責(zé)任單位，內(nèi)部對(duì)所有可控成本負(fù)責(zé)?？偣竞?家分公司作為三級(jí)責(zé)任單位，獨(dú)立從事經(jīng)營業(yè)務(wù)和投融資活動(dòng)。各職能部門和公司按照業(yè)務(wù)對(duì)資源進(jìn)行調(diào)配，構(gòu)成一個(gè)個(gè)責(zé)任中心，每個(gè)責(zé)任中心都要設(shè)立預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考評(píng)小組，做好本中心的預(yù)算管理工作?；贓VA導(dǎo)向的G爆破公司的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)如圖1所示。

（三）基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的預(yù)算編制

1.基于EVA導(dǎo)向的預(yù)算編制流程

（見圖2）

EVA是衡量一個(gè)企業(yè)是否有效發(fā)揮資本價(jià)值的尺度，基于EVA導(dǎo)向的G爆破公司預(yù)算體系是基于企業(yè)戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)價(jià)值最大化進(jìn)行編制。在編制全面預(yù)算的過程中，以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)，通過企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)決策預(yù)算，獲得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)測，通過財(cái)務(wù)報(bào)表計(jì)算EVA，并將其與期初的EVA進(jìn)行比較，如果兩者的差異率在合理的范圍內(nèi)，則不需要調(diào)整預(yù)算，否則，應(yīng)重新調(diào)整預(yù)算。

2. EVA目標(biāo)的確定及關(guān)鍵指標(biāo)提取

基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，首先要確定合理的EVA目標(biāo)。為了合理確定EVA的預(yù)算目標(biāo)，公司應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，考慮市場變化，結(jié)合不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)的不同責(zé)任中心，確定EVA預(yù)算指標(biāo)。基于目前的宏觀形勢(shì)和行業(yè)發(fā)展情況，本文采用增量法，結(jié)合集團(tuán)公司和分公司8項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的在上一期EVAi值，確定本年度EVA目標(biāo)值。EVA目標(biāo)值EVA=∑⁸_i=1（1+b_i）×EVA_i，其中bi為各主要業(yè)務(wù)的平滑系數(shù)（取值范圍在0-1之間），該系數(shù)需要根據(jù)當(dāng)前的各業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)行預(yù)測。

在確定EVA目標(biāo)后，本文按照EVA的責(zé)任中心將EVA目標(biāo)逐層分解：首先將EVA目標(biāo)層層落實(shí)，分解到各責(zé)任中心，然后再將EVA分解為稅后利潤和資本成本，最后確定每一個(gè)責(zé)任中心的收入預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、投資成本預(yù)算以及籌資成本預(yù)算。

3. EVA預(yù)算編制與調(diào)整

在確定每一個(gè)責(zé)任中心的收入預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、投資成本以及籌資成本預(yù)算，結(jié)合不同地區(qū)分公司的主營業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)、宏觀市場環(huán)境，編制最終的主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、總成本費(fèi)用預(yù)算、資本預(yù)算以及籌資預(yù)算。

在主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、總成本費(fèi)用預(yù)算、資本預(yù)算以及籌資預(yù)算編制完畢后，匯總各項(xiàng)數(shù)據(jù)，編制G爆破公司利潤表以及資產(chǎn)負(fù)債表?；诶麧櫛砼c資產(chǎn)負(fù)債表編制EVA預(yù)算，EVA是計(jì)算稅后利潤彌補(bǔ)企業(yè)資本成本的余額，是企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值，通過一系列數(shù)據(jù)的調(diào)整，以EVA反映企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)效益。

EVA預(yù)算是自下而上的計(jì)算過程，將全面預(yù)算編制的EVA與期初預(yù)期的EVA進(jìn)行比較，如果兩者的差異率在合理的范圍內(nèi)，則不需要對(duì)預(yù)算和EVA值進(jìn)行調(diào)整，反之亦然。

（四）基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的預(yù)算執(zhí)行與考評(píng)

基于EVA導(dǎo)向的全面預(yù)算管理編制完畢之后，需要每一個(gè)責(zé)任中心的執(zhí)行和控制小組對(duì)預(yù)算實(shí)施控制并對(duì)執(zhí)行的效果進(jìn)行考評(píng)。

在控制環(huán)節(jié)，各責(zé)任中心的執(zhí)行和控制小組結(jié)合各自的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，逐層下達(dá)并簽訂目標(biāo)責(zé)任書，促使從管理層到基層的每個(gè)員工時(shí)刻關(guān)注公司的價(jià)值創(chuàng)造能力，選取高價(jià)值項(xiàng)目，摒棄低價(jià)值項(xiàng)目;同時(shí)，在管理過程中，注重項(xiàng)目標(biāo)桿管理，通過將低效的項(xiàng)目與高效項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理，反思低效項(xiàng)目在管理過程中存在的問題，提升項(xiàng)目的總體價(jià)值水平。

在考評(píng)環(huán)節(jié)，各責(zé)任中心的考評(píng)小組需要找出價(jià)值驅(qū)動(dòng)過程中的薄弱環(huán)節(jié)，引用標(biāo)桿管理的方法，找出低價(jià)值項(xiàng)目與高價(jià)值項(xiàng)目存在的差異性，探討差異性的具體原因，并根據(jù)不同的原因提出對(duì)應(yīng)的改進(jìn)措施。與此同時(shí)，在說實(shí)施考評(píng)后，需要對(duì)高價(jià)值項(xiàng)目進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)低價(jià)值項(xiàng)目進(jìn)行懲罰，如此，采用定期考核、自上而下評(píng)價(jià)、全員參與的方式實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的考評(píng)管理。

三、結(jié)束語

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的形勢(shì)下，低成本的全球競爭即將結(jié)束，全球的競爭已經(jīng)從成本競爭走向價(jià)值競爭。企業(yè)價(jià)值最大化作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的終極目標(biāo)。全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一種重要的管理和控制工具，如何規(guī)避傳統(tǒng)自身的短期性和表面性，充分發(fā)揮其戰(zhàn)略性和長遠(yuǎn)性，是現(xiàn)代企業(yè)管理層絞盡腦汁追求的寶典。本文將EVA理論引入全面預(yù)算管理領(lǐng)域，建立基于EVA導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系，從方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)執(zhí)行、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、預(yù)算編制、執(zhí)行和考評(píng)等方面為G爆破公司全面預(yù)算管理的應(yīng)用提供了一個(gè)可落地的解決方案，旨在將該公司傳統(tǒng)預(yù)算管理體系逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐訣VA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，以公司價(jià)值最大化為出發(fā)點(diǎn)，優(yōu)化公司的資源配置，提高公司的管理效率，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)公司績效水平。

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