黃俊

摘要：全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)新型的管理手段，它通過對內(nèi)部財(cái)務(wù)資源與非財(cái)務(wù)資源使用過程的計(jì)劃、分配、執(zhí)行和控制等，提升企業(yè)的成本效益，實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo);同時，全面預(yù)算管理也不僅僅局限于財(cái)務(wù)管理，它將企業(yè)戰(zhàn)略、資金、業(yè)務(wù)以及人力等內(nèi)容有機(jī)結(jié)合，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)營活動，是綜合型的管理系統(tǒng)。目前，隨著市場經(jīng)濟(jì)國際化趨勢越來越明顯，我國很多大中型企業(yè)在推進(jìn)現(xiàn)代化管理制度轉(zhuǎn)型的過程中，逐漸認(rèn)可和推行全面預(yù)算管理的應(yīng)用和實(shí)施。對于規(guī)模較大的集團(tuán)化企業(yè)來說，在業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域不斷擴(kuò)張、下屬機(jī)構(gòu)不斷增加的情況下，全面預(yù)算管理能夠加強(qiáng)企業(yè)集權(quán)管理，有效控制各個子公司的經(jīng)營活動，在全員參與、全過程控制和全方位實(shí)施的基本原則下，企業(yè)通過優(yōu)化財(cái)力、人力和物力資源的調(diào)配活動，提升企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)營效率，以達(dá)到挖潛增效的目的。但現(xiàn)階段，集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理應(yīng)用過程中還存在著一些缺陷和不足，本文以集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的意義為理論基礎(chǔ)，立足于企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐中存在的問題，探究企業(yè)改進(jìn)全面預(yù)算管理的有效策略。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;全面預(yù)算管理;優(yōu)化對策

一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義分析

全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)對現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部控制的目的，通過對企業(yè)內(nèi)部資源的整合與集中控制，把握企業(yè)整體的運(yùn)營方向，這對于集團(tuán)企業(yè)來說是一種十分有效的管理方式。具體來說，集團(tuán)公司推進(jìn)全面預(yù)算管理落地的意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）有利于落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要以內(nèi)外部環(huán)境為基礎(chǔ)，充分整合各項(xiàng)資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)，而全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)合能夠?yàn)槠浣?jīng)營決策、業(yè)務(wù)計(jì)劃等行動指導(dǎo)方向。在這一過程中，企業(yè)可以充分利用預(yù)算績效考核，以對比報(bào)表數(shù)據(jù)的方式分析預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營成果之間產(chǎn)生差異的原因，及時糾正預(yù)算執(zhí)行過程中存在著的偏差，并基于不同維度對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提出整改意見，提升企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略決策的科學(xué)性[1]。

（二）有利于改善企業(yè)經(jīng)營管理

通常情況下，企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)需要以預(yù)算機(jī)構(gòu)作為牽頭部門，將其他業(yè)務(wù)部門或基層人員緊密聯(lián)系，通過信息溝通以后了解各部門對資源的實(shí)際需求，以確保預(yù)算計(jì)劃的可操作性，也避免了不必要的浪費(fèi)現(xiàn)象。在全面預(yù)算管理的作用下能夠更好的發(fā)揮部門或下屬機(jī)構(gòu)的聯(lián)動作用，打破業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的知識壁壘，同時也加強(qiáng)了對下屬機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，從整體上改善了企業(yè)的經(jīng)營狀況。

（三）有利于加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控

全面預(yù)算管理能夠協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督，經(jīng)過“二上二下”的預(yù)算審批流程以及自企業(yè)管理層下達(dá)預(yù)算目標(biāo)后，相關(guān)部門就可以以預(yù)算目標(biāo)作為約束預(yù)算對象的工具。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時監(jiān)督，能夠及時了解企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的風(fēng)險問題，以此不斷調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營方向，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)的一致性;同時，全面預(yù)算管理能夠統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營內(nèi)容，以提升資金使用效益作為目標(biāo)，對企業(yè)資金流進(jìn)行集中調(diào)配，盡量縮減不必要的用度和開支，也減少了內(nèi)部徇私舞弊現(xiàn)象[2]。

（四）有利于推進(jìn)企業(yè)績效評估

預(yù)算績效考核過程能夠以預(yù)算執(zhí)行成效作為評估對象，分析實(shí)際工作結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，從而客觀評價企業(yè)各職能部門的業(yè)績。在預(yù)算績效評價結(jié)果與績效激勵制度的聯(lián)動作用下，預(yù)算考評最終反映在了各崗位的薪資績效方面，既能夠調(diào)動各職能部門的工作效率，也降低了管理成本，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資金和人力資源的有效控制。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用過程中存在的問題分析

（一）預(yù)算編制與下達(dá)環(huán)節(jié)缺乏合理性

基于地方政策法規(guī)以及集團(tuán)公司的相關(guān)規(guī)定，集團(tuán)企業(yè)的年度預(yù)算編制工作通常以“二上二下”的方式為基本流程，在每一年10月份，由企業(yè)預(yù)算管理委員會按照集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部署，確定預(yù)算編制的要求和原則，組織各業(yè)務(wù)部門依據(jù)職能分工編制業(yè)務(wù)預(yù)算草案，各職能部門的預(yù)算初稿經(jīng)過10月底的審核以后上報(bào)至預(yù)算辦公室;在11月初，經(jīng)過預(yù)算管理辦公室對初稿的審核和平衡以后編織成初步預(yù)算草案，上報(bào)至集團(tuán)公司;在11月中旬，預(yù)算管理辦公室依據(jù)集團(tuán)企業(yè)對預(yù)算草案的審批意見進(jìn)行修改，各下屬機(jī)構(gòu)依據(jù)預(yù)算修改意見修改本公司年度預(yù)算方案，并集中匯總進(jìn)行審核，自12月上旬上報(bào)至集團(tuán)公司;次年初由集團(tuán)公司下達(dá)各下屬機(jī)構(gòu)公司的年度預(yù)算方案，并以指標(biāo)細(xì)化的方式傳達(dá)到各基層公司、分配到各責(zé)任主體執(zhí)行落實(shí)。從整個預(yù)算編制流程來看，集團(tuán)企業(yè)由于下屬機(jī)構(gòu)較多、管理層級比較復(fù)雜，預(yù)算編制時間經(jīng)過上下反復(fù)大概需要耗時3個多月[3]。預(yù)算編制耗時過長，一方面會影響預(yù)算管理的實(shí)際操作性，無法兼顧到外部市場環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部變化;另一方面，預(yù)算編制過程會影響正常的支付環(huán)節(jié)、預(yù)算投入以及會計(jì)入賬等工作。此外，在集團(tuán)企業(yè)集權(quán)管理模式下，各子公司缺乏預(yù)算獨(dú)立自主權(quán)，子公司為了滿足更高層次預(yù)算的要求，往往會脫離企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀，對下級單位施壓，通過提升利潤指標(biāo)、壓降費(fèi)用指標(biāo)等方式，造成基層單位預(yù)算失效，影響預(yù)算管理的科學(xué)性。

（二）預(yù)算編制方法過于單一

常見的預(yù)算編制方法包括固定預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法等，需要企業(yè)依據(jù)不同的業(yè)務(wù)情況選擇合適的編制方法。但實(shí)際上，很多企業(yè)為了簡化編制程序，往往會采用增量預(yù)算法，即綜合過去三年中業(yè)務(wù)預(yù)算的實(shí)際發(fā)生額，以經(jīng)驗(yàn)值和預(yù)測值得出下一年度的預(yù)算值。粗放式的預(yù)算編制方法既不能適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀，也不能發(fā)揮預(yù)算管理的全面性和科學(xué)性。

（三）預(yù)算管理與中長期戰(zhàn)略脫節(jié)

在市場競爭壓力越來越大的情況下，很多集團(tuán)企業(yè)的管理層在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，往往過于重視短期效益目標(biāo)，沒有立足于企業(yè)發(fā)展全局規(guī)劃中長期戰(zhàn)略目標(biāo);同時，在預(yù)算編制過程中，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)無法發(fā)揮預(yù)算管理在資產(chǎn)經(jīng)營、資源配置、結(jié)構(gòu)調(diào)整等方面的統(tǒng)籌規(guī)劃作用。預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，必然會造成企業(yè)內(nèi)部偏重經(jīng)濟(jì)效益、忽視長效發(fā)展的現(xiàn)象。

（四）預(yù)算執(zhí)行和控制成效不高

在年度預(yù)算下達(dá)以后，需要各預(yù)算執(zhí)行部門要將年度預(yù)算細(xì)化為季度預(yù)算、月度預(yù)算等。以發(fā)電能源企業(yè)為例，在針對發(fā)電量這一生產(chǎn)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測時，不得不需要考慮到設(shè)備性能、當(dāng)?shù)貧夂?、天氣狀況等，如果企業(yè)的預(yù)算任務(wù)細(xì)化工作僅僅以前幾年的完成值作為參考，可能會影響到預(yù)算分解的準(zhǔn)確性;另一方面，企業(yè)存在著費(fèi)用類預(yù)算控制過于細(xì)致的問題，預(yù)算分解至下達(dá)基層往往具有嚴(yán)格的執(zhí)行性，但一些費(fèi)用科目難免會因?qū)嶋H情況不同有所增減，例如：差旅費(fèi)、物管費(fèi)、招待費(fèi)、水電費(fèi)等，如果企業(yè)缺乏自主調(diào)劑費(fèi)用的權(quán)力，可能會造成一定的浪費(fèi)現(xiàn)象，影響預(yù)算管理對成本控制的實(shí)施效果[4]。

（五）預(yù)算監(jiān)督管理職能乏力

目前，大部分集團(tuán)企業(yè)開展預(yù)算監(jiān)督工作，通常是在企業(yè)內(nèi)建立監(jiān)督審計(jì)體系，全過程監(jiān)督預(yù)算相關(guān)活動的操作規(guī)范性和合法性。但由于預(yù)算審計(jì)機(jī)構(gòu)缺乏全面覆蓋性，很多基層單位不僅要落實(shí)預(yù)算任務(wù)，還需要對照預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行自我監(jiān)督，在制約關(guān)系尚未形成的基礎(chǔ)下，無法落實(shí)預(yù)算監(jiān)督工作;同時，預(yù)算審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)往往隸屬于企業(yè)的管理層之下，不能保證其監(jiān)管工作的獨(dú)立性，使得企業(yè)預(yù)算監(jiān)管職能乏力。

（六）預(yù)算對標(biāo)分析應(yīng)用程度不足

為了加強(qiáng)預(yù)算控制，大部分集團(tuán)企業(yè)針對預(yù)算分析周期進(jìn)行明確規(guī)定，要求各下屬機(jī)構(gòu)要以月度、季度和半年度為單位，依據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況編寫預(yù)算分析報(bào)告，其內(nèi)容包括預(yù)算對標(biāo)情況、預(yù)算差異分析等，并定期組織召開預(yù)算活動分析會。目前，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算對標(biāo)分析往往是對一定時期內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，雖然在一定程度上能夠提升預(yù)算執(zhí)行部門的工作業(yè)績，但缺乏對事前和事中的預(yù)測性分析，例如：籌融資方案分析、投資方案對比分析、稅務(wù)籌劃方案分析等;同時，企業(yè)沒有將預(yù)算對標(biāo)分析結(jié)果反饋到實(shí)際的經(jīng)濟(jì)決策中，無法發(fā)揮預(yù)算分析的服務(wù)作用。

（七）預(yù)算績效考核作用缺失

由于集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)存在著權(quán)力分散和層級較多的基本特征，上下級之間、總部與子公司之間信息不對稱的現(xiàn)象普遍存在，再加上薪資激勵方案的不適用性，造成預(yù)算績效激勵作用效果不佳。當(dāng)前，大部分集團(tuán)企業(yè)的薪資激勵方案通常是根據(jù)期間預(yù)算執(zhí)行結(jié)果按照相應(yīng)比例兌現(xiàn)薪酬，但這種績效考核方式會造成一些預(yù)算單位為了達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，在上報(bào)預(yù)算時壓低利潤預(yù)算指標(biāo)、虛高預(yù)算費(fèi)用，從而影響了預(yù)算績效考核的實(shí)際實(shí)施目的。

三、集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的有效策略分析

（一）強(qiáng)化預(yù)算編制的科學(xué)性

首先，為了提升預(yù)算編制效率，集團(tuán)企業(yè)基于現(xiàn)存的預(yù)算編制原則，制定預(yù)算編制工作時間安排表，明確每一項(xiàng)流程的時間及負(fù)責(zé)部門，并要求全面預(yù)算管理辦公室要嚴(yán)格依照時間進(jìn)度表對各個環(huán)節(jié)工作的落實(shí)情況進(jìn)行追蹤，盡量壓縮預(yù)算表格及系統(tǒng)的填制時間，打通上下級、平行級之間的溝通渠道，力求預(yù)算編制內(nèi)容既要涵蓋企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等，還要滿足預(yù)算成本效益原則;同時，為了保證預(yù)算編制內(nèi)容能夠符合企業(yè)實(shí)際的產(chǎn)能和經(jīng)營狀況，無論是上級單位還是基層企業(yè)都應(yīng)該加強(qiáng)過程溝通，打破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的隔閡，提升預(yù)算編制效率。其次，集團(tuán)企業(yè)要改變傳統(tǒng)的靜態(tài)預(yù)算編制方法，加強(qiáng)對彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算以及概率預(yù)算等方法的認(rèn)識，采用多種方法結(jié)合的方式，提升預(yù)算管理的可操作性;最后，以電力能源企業(yè)為例，在預(yù)算編制過程中，企業(yè)要注意成本指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置，能源企業(yè)的產(chǎn)品主要是電能，其電量銷售收入控制較為簡單，但成本構(gòu)成因素相對復(fù)雜，包括生產(chǎn)、基建、設(shè)備以及技術(shù)等，因此必須要強(qiáng)化成本控制指標(biāo)，保證企業(yè)成本投入與經(jīng)濟(jì)效益的平衡關(guān)系[5]。

（二）強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制體系的全面性和完善性

基于集團(tuán)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行缺乏事前控制與事中控制方面的缺陷問題，首先，企業(yè)要提升預(yù)算評估水平，運(yùn)用多種統(tǒng)計(jì)分析手段對月度預(yù)算進(jìn)行損益分析，提升預(yù)算分解方案的合理性。例如：電力能源企業(yè)在預(yù)算分解分析過程中，要注意市場、天氣、調(diào)度等與發(fā)電量之間的聯(lián)系，科學(xué)預(yù)測月度電量;其次，在經(jīng)濟(jì)活動之前，企業(yè)還要做好投入與產(chǎn)出之間的分析，例如：在籌資方案分析過程中，要全面考慮金融市場變化、當(dāng)?shù)卣咔闆r等，尤其是一些跨國集團(tuán)企業(yè)，不僅要關(guān)注預(yù)算數(shù)據(jù)，還要關(guān)注待審預(yù)算數(shù)據(jù)是否滿足境內(nèi)金融機(jī)構(gòu)的貸后監(jiān)管及現(xiàn)金流要求，以及當(dāng)?shù)劂y行的監(jiān)管要求，依據(jù)到賬時間合理安排還款進(jìn)度，避免因匯率變動或資金價格上漲等造成融資成本大幅度攀升;最后，企業(yè)可以建立完善的預(yù)算預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算的日常監(jiān)管，并在FMIS財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算科目，一旦某一項(xiàng)預(yù)算資金使用超出限額，系統(tǒng)將會直接提示相關(guān)責(zé)任人，并將預(yù)警信息發(fā)送到公司辦公平臺上，自動形成入賬處理限制，從而強(qiáng)化預(yù)算資金管控效果[6]。

（三）建立完善的預(yù)算監(jiān)控機(jī)制

一方面，集團(tuán)企業(yè)要基于全面預(yù)算管理執(zhí)行的全過程進(jìn)行監(jiān)督控制，以預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算監(jiān)督職能部門，按周期進(jìn)度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，督促各職能部門合理安排預(yù)算使用進(jìn)度;另一方面，企業(yè)要完善內(nèi)部控制管理體系，在審計(jì)部門的主導(dǎo)下編制本公司的內(nèi)部控制手冊，主要針對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行風(fēng)險控制。以項(xiàng)目開發(fā)、投資建設(shè)、生產(chǎn)管理、采購管理、銷售管理、資金管理、股權(quán)管理、資產(chǎn)管理等內(nèi)容為主體，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動開展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險評估與控制，進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理的保障制度。

（四）優(yōu)化預(yù)算考核評價機(jī)制

以長期戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，企業(yè)在編制預(yù)算考核評價指標(biāo)體系過程中，既要考慮到短期損益類指標(biāo)預(yù)測，還要重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，貫徹公平與全面的原則。在指標(biāo)設(shè)置過程中，企業(yè)不僅要將成本、收入和利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)納入考核體系中，還要考慮市場、員工等外部因素，將客戶滿意度、員工科研創(chuàng)新能力、工程項(xiàng)目完成度等作為非財(cái)務(wù)指標(biāo)，保證考核評價機(jī)制的全面性。在評價方式上，企業(yè)要引入BSC考核評價法，并建立有效的激勵機(jī)制和獎懲制度，充分調(diào)動員工對預(yù)算管理的參與積極性，為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定良好的環(huán)境基礎(chǔ)。

（五）把握基層企業(yè)的決策自主權(quán)

對于集團(tuán)公司來說，如何把握集權(quán)與分權(quán)的適度性，是企業(yè)管理過程中必須要解決的問題。集團(tuán)公司往往以整體戰(zhàn)略來控制下屬子公司的管理權(quán)，形成以集團(tuán)公司為決策責(zé)任主體、子公司為執(zhí)行單位的管理關(guān)系。但如果企業(yè)在權(quán)力分配方面出現(xiàn)應(yīng)用矛盾，會影響預(yù)算目標(biāo)分析的應(yīng)用效益，讓基層公司產(chǎn)生倦怠和忽視心理。因此，集團(tuán)企業(yè)可以在保證關(guān)鍵領(lǐng)域絕對控制的基礎(chǔ)上，針對各層級子公司設(shè)置權(quán)限清單，適當(dāng)對子公司實(shí)行分權(quán)管理，以自主決策權(quán)提升基層公司的預(yù)算參與性。此外，針對費(fèi)用管理科目無法調(diào)整引起的問題，企業(yè)可以在完善預(yù)算調(diào)整審批流程的基礎(chǔ)上，針對該類費(fèi)用使用的實(shí)際情況，在年底自主進(jìn)行科目調(diào)劑，只需要保證科目總額的一定性，從而提升預(yù)算執(zhí)行效率。

（六）提升預(yù)算管理信息化水平

在ERP管理系統(tǒng)下，集團(tuán)企業(yè)可以在主系統(tǒng)下設(shè)置各個子系統(tǒng)，包括預(yù)算編制系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、預(yù)算調(diào)整系統(tǒng)等，強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系，并積極引用財(cái)務(wù)輔助軟件，將財(cái)務(wù)人員從簡單的會計(jì)核算、報(bào)表編制等工作中脫離出來，減少手工操作的失誤。在這一理論指導(dǎo)下，企業(yè)首先要搭建財(cái)務(wù)共享工作平臺，即實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的共享，將各子公司與職能部門預(yù)算編制及執(zhí)行信息引入管理平臺上進(jìn)行透明化管理，發(fā)揮現(xiàn)預(yù)算管理系統(tǒng)與其他應(yīng)用系統(tǒng)的集成效應(yīng);其次，打通ERP系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)以及SAP系統(tǒng)之間的接口聯(lián)系，基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及辦公系統(tǒng)，建立全面預(yù)算編制、預(yù)算數(shù)據(jù)分析、預(yù)算進(jìn)度調(diào)整、預(yù)算定額預(yù)警、預(yù)算反饋循環(huán)管理體系，并做好各功能模塊的端口對接工作;最后，企業(yè)要利用信息系統(tǒng)加強(qiáng)對費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，發(fā)揮預(yù)算管理系統(tǒng)與網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)的聯(lián)動作用，設(shè)置報(bào)銷、結(jié)算、借款等報(bào)賬模塊，要求各職能部門的員工要以網(wǎng)絡(luò)單據(jù)格式填寫報(bào)銷單據(jù)，經(jīng)過科目預(yù)算額度審核、權(quán)限審批流程以后，規(guī)范企業(yè)費(fèi)用支出的管理與控制手段。

（七）提升全員預(yù)算參與程度

基于集團(tuán)公司規(guī)模大、基層人員龐雜的特征，全面預(yù)算管理工作的順利推行存在著一定的難度。為了創(chuàng)造良好的實(shí)施環(huán)境，企業(yè)要加強(qiáng)對員工的教育培訓(xùn)工作，將個人利益與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行聯(lián)動管理，尤其要保證基層的一線員工也要了解戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)、預(yù)算管理制度以及預(yù)算實(shí)施流程等內(nèi)容，采用下發(fā)文件或大力宣傳等方式，提升員工對預(yù)算管理的認(rèn)識與支持，促進(jìn)全面預(yù)算管理工作順利開展。

四、結(jié)束語

綜上所述，對于集團(tuán)企業(yè)來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)提升資源使用效益、增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的必要手段。在預(yù)算管理落地過程中，企業(yè)要立足于預(yù)算管理應(yīng)用中存在的不足之處，通過優(yōu)化預(yù)算編制模式、完善預(yù)算控制體系、建立預(yù)算監(jiān)督考核機(jī)制、加大預(yù)算信息化投入等手段，從整體上提升企業(yè)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)長效發(fā)展。

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