傅茂旭 于洪波

摘要：21世紀(jì)初，在世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，英日美一流大學(xué)的內(nèi)部治理機(jī)制均受到不同程度的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，走出困境，牛津大學(xué)、東京大學(xué)與哈佛大學(xué)先后進(jìn)行了董事會(huì)體制的改革。由于改革的背景和初衷不同，三校董事會(huì)在改革目的、結(jié)構(gòu)調(diào)整以及人員變動(dòng)等方面也各有側(cè)重。本研究通過(guò)對(duì)上述幾方面內(nèi)容的批判式比較，發(fā)現(xiàn)三校董事會(huì)改革具有以下共識(shí)與趨勢(shì)：（1）危機(jī)倒逼改革，但改革必須建立在詳實(shí)的調(diào)查基礎(chǔ)上;（2）三校董事會(huì)改革的深層目的都在于引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)大學(xué)治理的市場(chǎng)化;（3）建立并完善董事會(huì)治理體系是三校董事會(huì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的共同目標(biāo);（4）董事身份的多元化與決策權(quán)的共享化是三校董事會(huì)發(fā)展的共同趨勢(shì)。上述發(fā)現(xiàn)能夠?yàn)槲覈?guó)建設(shè)世界一流的大學(xué)治理體系提供些許借鑒。

關(guān)鍵詞：一流大學(xué);董事會(huì);教育市場(chǎng)化;多元化;權(quán)力共享

董事會(huì)是發(fā)達(dá)國(guó)家一流大學(xué)內(nèi)部治理的核心結(jié)構(gòu)，其重要性不言而喻。英國(guó)董事會(huì)研究者指出“英國(guó)大學(xué)最高治理機(jī)構(gòu)是學(xué)校董事會(huì)”[1]，該機(jī)構(gòu)對(duì)大學(xué)重大事務(wù)的決策具有絕對(duì)影響。在日本，董事會(huì)是“大學(xué)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，對(duì)大學(xué)事務(wù)擁有最后的決定權(quán)”[2]。美國(guó)卡內(nèi)基教學(xué)促進(jìn)基金會(huì)在《校園的控制：關(guān)于高等教育管理的報(bào)告》中聲稱(chēng)：“董事會(huì)構(gòu)成了（美國(guó)）高等教育管理結(jié)構(gòu)的基石?！盵3]可以說(shuō)，大學(xué)董事會(huì)是英日美一流大學(xué)內(nèi)部治理的關(guān)鍵機(jī)制。

本文的重點(diǎn)是考察21世紀(jì)初牛津大學(xué)、東京大學(xué)和哈佛大學(xué)所進(jìn)行的董事會(huì)改革。此前學(xué)術(shù)界對(duì)三者的研究，多選擇某一所大學(xué)董事會(huì)予以深入分析。例如，孟園園、朱劍研究了2004年“法人化改革”后東京大學(xué)的“四大治理主體”，指出董事會(huì)是大學(xué)治理的最高決策機(jī)構(gòu);[4]莊麗君分析了2010年哈佛大學(xué)治理改革的過(guò)程和措施，闡釋了董事會(huì)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和成員組成等對(duì)大學(xué)治理的重要性。[5]此類(lèi)研究有助于縱深把握某所大學(xué)董事會(huì)制度的特點(diǎn)，卻失之于對(duì)多國(guó)大學(xué)之間橫向比較的視角。鑒于此，本文擬對(duì)本世紀(jì)初牛津、東京和哈佛這三所大學(xué)的董事會(huì)改革予以綜合的橫向比較，從三者董事會(huì)改革的背景、目的、結(jié)構(gòu)和組成四個(gè)層面分別進(jìn)行剖析，以期發(fā)現(xiàn)三校董事會(huì)改革的共識(shí)與趨勢(shì)，從而對(duì)我國(guó)建設(shè)世界一流的高校治理體系提供些許借鑒。

一、內(nèi)憂(yōu)外患：三校董事會(huì)改革背景的比較

21世紀(jì)伊始，英日美的三所世界一流大學(xué)，即牛津大學(xué)、東京大學(xué)和哈佛大學(xué)，皆對(duì)其決策和管理機(jī)構(gòu)的中樞——董事會(huì)進(jìn)行了全面而深入的改革。盡管三者對(duì)其董事會(huì)改革的具體動(dòng)因和初衷各不相同，但是改革的大背景卻有諸多相似之處，諸如，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響、大學(xué)財(cái)政的惡化、大學(xué)內(nèi)部治理效率低下、人才培養(yǎng)與社會(huì)發(fā)展脫節(jié)等。

20世紀(jì)70年代初，受全球石油危機(jī)的影響，英國(guó)經(jīng)濟(jì)陷入持續(xù)惡化之中。隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)，英國(guó)的人均GDP和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率都下降到西歐國(guó)家的最低水平，政府財(cái)政入不敷出。[6]保守黨認(rèn)為，由凱恩斯主義所確定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式已然失靈，政府對(duì)市場(chǎng)的干預(yù)過(guò)多，公共支出過(guò)高，個(gè)人和團(tuán)體對(duì)政府的依賴(lài)程度過(guò)大，這正是英國(guó)陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)的根本原因。1979年5月撒切爾夫人上臺(tái)后，便大刀闊斧地進(jìn)行了國(guó)有企業(yè)的私有制改革，通過(guò)將市場(chǎng)機(jī)制引入公共服務(wù)部門(mén)的管理及運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)公共服務(wù)的市場(chǎng)化。英國(guó)學(xué)者將這場(chǎng)改革運(yùn)動(dòng)稱(chēng)為“新公共管理運(yùn)動(dòng)”，并將其理論稱(chēng)為“新公共管理主義”。[7]在新公共管理主義的影響下，歷屆英國(guó)政府都將削減教育經(jīng)費(fèi)、推進(jìn)教育市場(chǎng)化作為減少開(kāi)支、提高效率的重要手段。通過(guò)這些舉措，政府試圖將大學(xué)逐步推向市場(chǎng)，迫使其建立與市場(chǎng)需求相吻合的治理體制。另一方面，在高等教育內(nèi)部，隨著《賈拉特報(bào)告》《1988年教育改革法》以及《迪爾英報(bào)告》等一系列報(bào)告及法案的頒布，越來(lái)越多的英國(guó)大學(xué)也開(kāi)始反思自身治理中存在的問(wèn)題。受上述兩類(lèi)因素的影響，牛津大學(xué)于1997年組建了調(diào)查委員會(huì)，在執(zhí)行校長(zhǎng)彼得·諾斯爵士（Sir?Peter?North）的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)大學(xué)運(yùn)行的組織、管理和財(cái)務(wù)工作展開(kāi)了全面深入的調(diào)查，從而拉開(kāi)了牛津大學(xué)董事會(huì)改革的序幕。

在本世紀(jì)初實(shí)施“國(guó)立大學(xué)法人化”改革前，東京大學(xué)的治理權(quán)主要掌握在文部科學(xué)省手中。作為東京大學(xué)的上級(jí)行政機(jī)構(gòu)，文部科學(xué)省不僅掌握著所有國(guó)立大學(xué)教育經(jīng)費(fèi)、人事變動(dòng)等重大事務(wù)的決策權(quán)，還經(jīng)常參與這些大學(xué)日常事務(wù)的管理。但進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，隨著經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅，日本經(jīng)濟(jì)陷入了長(zhǎng)期的停滯之中。為了走出困境，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，產(chǎn)業(yè)界人士紛紛向政府和高校提出訴求，要求大學(xué)培養(yǎng)具有“豐富個(gè)性、獨(dú)立精神以及國(guó)際眼光”的新型人才。同時(shí)，大學(xué)應(yīng)加強(qiáng)與社會(huì)的聯(lián)系，與企業(yè)建立“產(chǎn)學(xué)研”相結(jié)合的新型聯(lián)合方式。此后，日本政府積極回應(yīng)了產(chǎn)業(yè)界的訴求。1996年，橋本龍?zhí)蓛?nèi)閣上臺(tái)后，出臺(tái)了包括教育改革在內(nèi)的“橋本六大改革”，首次提出了“國(guó)立大學(xué)法人化”的構(gòu)想。經(jīng)過(guò)政府、高校與企業(yè)界反復(fù)的磋商與討論，《國(guó)立大學(xué)法人法》逐漸成型，并于2003年10月開(kāi)始實(shí)施，為東京大學(xué)董事會(huì)的改革提供了最重要的法理依據(jù)。

哈佛大學(xué)董事會(huì)改革主要受金融危機(jī)的影響。美國(guó)經(jīng)濟(jì)素有高負(fù)債、低儲(chǔ)蓄的特點(diǎn)，政府、銀行和企業(yè)都熱衷于鼓勵(lì)居民借貸和超前消費(fèi)，以此提高個(gè)人的消費(fèi)水平，增加企業(yè)產(chǎn)值及國(guó)民生產(chǎn)總值。但這種經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式并非完美無(wú)瑕，由于超前消費(fèi)的過(guò)度，以及信貸機(jī)構(gòu)不顧實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，以次級(jí)債務(wù)為特征的美國(guó)金融危機(jī)終于爆發(fā)。2007年，隨著新世紀(jì)金融公司的破產(chǎn)和雷曼兄弟公司的倒閉，金融危機(jī)漸有燎原之勢(shì)，其影響從虛擬經(jīng)濟(jì)蔓延至實(shí)體經(jīng)濟(jì)，造成了世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)蕭條與通貨緊縮。身處危機(jī)之中，哈佛大學(xué)的財(cái)政收入也受到了巨大沖擊。2009年，哈佛大學(xué)的永續(xù)性基金遭受了重大損失，流動(dòng)性資產(chǎn)的市值迅速蒸發(fā)，“基金規(guī)?？s水29.65%，損失了109億美元”[8]。同時(shí)，由于大多數(shù)個(gè)人與企業(yè)的財(cái)富也在金融危機(jī)中受到了沖擊，哈佛校友的捐贈(zèng)能力和捐贈(zèng)意愿也出現(xiàn)了明顯下降。2009年，哈佛大學(xué)收到的校友捐贈(zèng)同比減少了13.48%。哈佛大學(xué)董事會(huì)被指責(zé)在這場(chǎng)金融危機(jī)中對(duì)財(cái)政問(wèn)題未給予足夠的重視，致使學(xué)校蒙受了重大損失。為了節(jié)約成本，校方不得不暫緩了奧斯頓新校區(qū)的建設(shè)，并減少了教職工的招聘。2009?年秋，哈佛大學(xué)任命了治理評(píng)估委員會(huì)，開(kāi)始對(duì)學(xué)校的運(yùn)營(yíng)方式及財(cái)務(wù)狀況展開(kāi)調(diào)研。經(jīng)過(guò)一年多的調(diào)查，治理評(píng)估委員會(huì)在提交的報(bào)告中，評(píng)估并反思了哈佛大學(xué)董事會(huì)的治理機(jī)制及實(shí)踐過(guò)程，進(jìn)而提出了董事會(huì)改革的建議。

由上可見(jiàn)，牛津大學(xué)、東京大學(xué)與哈佛大學(xué)的董事會(huì)改革，都發(fā)生在經(jīng)濟(jì)和財(cái)政狀況堪憂(yōu)的大背景下。牛津大學(xué)的改革外因可追溯至20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)，以及在危機(jī)中誕生的“新公共管理主義”;內(nèi)因則是英國(guó)高等教育內(nèi)部治理改革的興起。東京大學(xué)的改革主要發(fā)生在日本“國(guó)立大學(xué)法人化”的背景下，是產(chǎn)業(yè)界訴求與政府積極回應(yīng)的結(jié)果。哈佛大學(xué)的董事會(huì)改革發(fā)生在美國(guó)金融危機(jī)期間，備受質(zhì)疑的財(cái)務(wù)狀況是改革的直接動(dòng)因。三校改革的外部環(huán)境與內(nèi)部動(dòng)因可謂迥然有異。但值得注意的是，三校的董事會(huì)改革均建立在詳實(shí)的調(diào)查基礎(chǔ)上。牛津大學(xué)、哈佛大學(xué)分別成立了調(diào)查委員會(huì)，對(duì)大學(xué)的運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)一年多的深入調(diào)查。東京大學(xué)的改革依據(jù)《國(guó)立大學(xué)法人法》的出臺(tái)，更成立了由大學(xué)校長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)界人士以及大眾媒體共53人參加的“關(guān)于國(guó)立大學(xué)等的獨(dú)立行政法人化調(diào)查討論會(huì)議”。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)1年零8個(gè)月的調(diào)查、討論與完善，會(huì)議才提交了《關(guān)于新“國(guó)立大學(xué)法人”形象》的最終報(bào)告。[9]

二、提升效能：三校董事會(huì)改革的目的與定位比較

21世紀(jì)初，牛津大學(xué)、東京大學(xué)和哈佛大學(xué)根據(jù)各自的客觀形勢(shì)與實(shí)際需要，先后進(jìn)行了以董事會(huì)為核心的治理體系的改革。但是不同的改革背景和現(xiàn)實(shí)利益訴求，使得三校董事會(huì)在改革目的以及改革后董事會(huì)的定位方面，存在著明顯的差異。

如前文所述，受二十世紀(jì)九十年代末英國(guó)政府管理模式的影響，牛津大學(xué)的董事會(huì)改革具有鮮明的新公共管理主義傾向。該理論認(rèn)為，高等教育改革應(yīng)具備以下特點(diǎn)：其一，關(guān)注市場(chǎng)，追求效率;其二，建立與市場(chǎng)組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化分權(quán);其三，建立目標(biāo)管理或績(jī)效考核的評(píng)價(jià)方式，提高大學(xué)的辦學(xué)效率和質(zhì)量。[10]在此類(lèi)改革理念的引導(dǎo)下，根據(jù)《諾斯調(diào)查報(bào)告》，牛津大學(xué)確定了自身治理改革的核心：第一，加強(qiáng)學(xué)術(shù)事務(wù)決策與資源分配過(guò)程之間的聯(lián)系，并使它們各自的職權(quán)更加清晰;第二，提高校級(jí)行政和學(xué)術(shù)決策中的戰(zhàn)略思維能力;第三，把握大學(xué)發(fā)展的方向，提高大學(xué)的長(zhǎng)期規(guī)劃能力。[11]牛津大學(xué)希望通過(guò)改革，將市場(chǎng)機(jī)制引入到大學(xué)的治理和運(yùn)作中，從而提高董事會(huì)整體決策的效率和能力。經(jīng)過(guò)改革，董事會(huì)成為最高決策和政策制定的主體，“負(fù)責(zé)學(xué)校的學(xué)術(shù)決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，履行規(guī)劃、行政、財(cái)務(wù)等行政決策的權(quán)力”[12]。

東京大學(xué)的董事會(huì)改革，發(fā)生在本世紀(jì)初日本“大學(xué)法人化”轉(zhuǎn)型的過(guò)程中?；诋a(chǎn)業(yè)界對(duì)新型人才的渴求，以及與高校合作研發(fā)的需要，《國(guó)立大學(xué)法人法》開(kāi)篇即回應(yīng)了改革的緣由：“該法律是為了響應(yīng)公眾對(duì)大學(xué)教育及研究的要求，賦予大學(xué)獨(dú)立的法人地位，增強(qiáng)其獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的能力，使其與企業(yè)建立新的聯(lián)合方式?！痹摲ò割C布后，東京大學(xué)重新修訂了《東京大學(xué)章程》及《東京大學(xué)基本組織規(guī)則》，希望以此為契機(jī)增強(qiáng)大學(xué)自主運(yùn)營(yíng)的能力，重建校內(nèi)治理體系，提高決策效率，加強(qiáng)與產(chǎn)業(yè)界的聯(lián)系等。通過(guò)改革，東京大學(xué)形成了以董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)協(xié)議會(huì)和教育研究評(píng)議會(huì)為主體的治理體系。其中，董事會(huì)負(fù)責(zé)學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和重大事務(wù)的決策，是東京大學(xué)最高的決策機(jī)構(gòu)。

哈佛大學(xué)前任校長(zhǎng)福斯特指出，2010年哈佛大學(xué)董事會(huì)改革的目的在于，“擴(kuò)展并增強(qiáng)董事會(huì)制定戰(zhàn)略決策及校級(jí)政策的能力”。資深董事賴(lài)肖爾進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，“即將進(jìn)行的董事會(huì)改革將使哈佛董事會(huì)獲得更宏大的格局，更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，并能將注意力更好地集中在學(xué)校重大事務(wù)上，從而使哈佛大學(xué)在未來(lái)發(fā)展中能夠平衡好機(jī)遇和挑戰(zhàn)，將散亂的治理機(jī)構(gòu)聯(lián)合成一個(gè)整體。”[13]改革后，董事會(huì)將更富有戰(zhàn)略眼光，在制定政策或進(jìn)行重大決策時(shí)，能使校內(nèi)的各治理機(jī)構(gòu)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)了董事會(huì)成員與校內(nèi)各界的交流與溝通。

由此可見(jiàn)，三校董事會(huì)改革的目的可謂大相徑庭，但三者都將董事會(huì)定位為最高的決策機(jī)構(gòu)，并且致力于提高它的治理能力與效率。其差異之處在于，牛津大學(xué)與東京大學(xué)董事會(huì)同時(shí)負(fù)責(zé)學(xué)術(shù)與行政事務(wù)的處理;而哈佛大學(xué)董事會(huì)只參與重大行政事務(wù)的決策，學(xué)術(shù)事務(wù)的決策權(quán)則掌握在學(xué)校的教授會(huì)手中。這一狀況的出現(xiàn)與三校的治理理念及董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和人員組成有關(guān)。

三、整合與重建：三校董事會(huì)改革在結(jié)構(gòu)變化上的比較

一般系統(tǒng)論認(rèn)為，系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)對(duì)功能具有決定作用;反之，系統(tǒng)功能的發(fā)揮也有賴(lài)于合理結(jié)構(gòu)的保證。在21世紀(jì)初英日美一流大學(xué)的決策和管理機(jī)構(gòu)改革中，牛津大學(xué)、東京大學(xué)和哈佛大學(xué)都將董事會(huì)定位為最高的決策機(jī)構(gòu)。為了保證其決策功能的正常發(fā)揮，三校都對(duì)董事會(huì)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化。董事會(huì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，首先體現(xiàn)在對(duì)自身結(jié)構(gòu)和規(guī)模的調(diào)整上（表1）。

2000年10月1日，根據(jù)《諾斯改革方案》（The?North?Report），牛津大學(xué)最先完成了董事會(huì)的整合與精簡(jiǎn)。此前，該校的治理核心主要由“七日理事會(huì)”（Hebdomadal?Council）和“學(xué)院綜合事務(wù)委員會(huì)”（General?Board?of?Faculties）組成。前者主要負(fù)責(zé)行政事務(wù)，后者主要負(fù)責(zé)學(xué)術(shù)事務(wù);兩者各自為政，互不干涉。但經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“七日理事會(huì)”與“學(xué)院綜合事務(wù)委員會(huì)”在角色與分工方面存在兩個(gè)重要問(wèn)題：其一，在一些行政和決策過(guò)程中，“七日理事會(huì)”的角色并不明確，很多在校師生甚至不清楚它的功用，“它更像一個(gè)被動(dòng)的運(yùn)作機(jī)構(gòu)，而不是一個(gè)能夠提供可供討論的新政策，并對(duì)大學(xué)生活和工作的各方面進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)督的機(jī)構(gòu)”。其二，二者分工存在問(wèn)題。有關(guān)未來(lái)學(xué)術(shù)戰(zhàn)略和資金分配的所有決定，幾乎都掌握在“學(xué)院綜合事務(wù)委員會(huì)”手中，而“七日理事會(huì)”對(duì)大多數(shù)的學(xué)術(shù)計(jì)劃都無(wú)法發(fā)表重要意見(jiàn)，這對(duì)一所學(xué)校的執(zhí)行與政策制定機(jī)構(gòu)而言并不合適。[14]因此，牛津大學(xué)決定成立新的董事會(huì)，用以整合“七日理事會(huì)”和“學(xué)院綜合事務(wù)委員會(huì)”的全部職權(quán)，使其成為一個(gè)職權(quán)范圍更廣，并能夠通盤(pán)考慮學(xué)術(shù)事務(wù)與行政事務(wù)的決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

經(jīng)過(guò)本世紀(jì)初的“大學(xué)法人化”改革，東京大學(xué)完成了“從無(wú)到有”的以董事會(huì)為核心的治理體系的構(gòu)建。不同于長(zhǎng)期自治的牛津大學(xué)，在法人化改革之前，東京大學(xué)的治理權(quán)主要掌握在文部科學(xué)省手中。在校內(nèi)，學(xué)部教授會(huì)則是治理的核心，“它是學(xué)部最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由所在學(xué)部的教授、副教授和其他職員組成”[15]，牢牢掌控著學(xué)部?jī)?nèi)的行政與學(xué)術(shù)權(quán)。校長(zhǎng)和其他行政管理人員只是名義上的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的行政權(quán)力在很大程度上受到了限制。2004年4月1日，隨著《國(guó)立大學(xué)法人法》的實(shí)施，東京大學(xué)正式成為獨(dú)立行政法人，并重新修訂了《東京大學(xué)章程》及《東京大學(xué)基本組織規(guī)則》。根據(jù)上述三個(gè)法案，東京大學(xué)建立了以“董事會(huì)”“經(jīng)營(yíng)協(xié)議會(huì)”和“教育研究評(píng)議會(huì)”為主體的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。“董事會(huì)”是最高決策機(jī)構(gòu)，校長(zhǎng)任董事會(huì)主席，總理學(xué)校事務(wù)，但在決定關(guān)于學(xué)校中期目標(biāo)、中期規(guī)劃，以及規(guī)則的制定、修改和廢止等重要事項(xiàng)時(shí)，必須經(jīng)過(guò)董事會(huì)會(huì)議?！敖?jīng)營(yíng)協(xié)議會(huì)”和“教育研究評(píng)議會(huì)”分別負(fù)責(zé)對(duì)行政事務(wù)和學(xué)術(shù)事務(wù)進(jìn)行審核。[16]

2010年，哈佛大學(xué)改革的核心舉措是擴(kuò)大董事會(huì)規(guī)模。哈佛大學(xué)董事會(huì)創(chuàng)立于1650年，作為法人代表，它長(zhǎng)期具有學(xué)校財(cái)務(wù)的管理權(quán)、人事聘任權(quán)以及大學(xué)章程和規(guī)則的制定權(quán)。董事會(huì)由7位成員構(gòu)成，包括校長(zhǎng)、財(cái)務(wù)主管以及5位在校導(dǎo)師。由于組織小，結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，哈佛大學(xué)董事會(huì)成員之間很少遇到敵意關(guān)系，這使得它在過(guò)去的大學(xué)治理中如臂使指，靈活異常，校長(zhǎng)也能在這里得到董事會(huì)成員所提供的最好建議。[17]然而，這一優(yōu)勢(shì)是建立在學(xué)校規(guī)模較小的基礎(chǔ)上。新世紀(jì)以來(lái)，隨著規(guī)模的擴(kuò)張，哈佛大學(xué)治理的專(zhuān)業(yè)性日益增強(qiáng)，原本精簡(jiǎn)的董事會(huì)已不足以為大學(xué)發(fā)展提供滿(mǎn)意的服務(wù)。人們?nèi)諠u懷疑這個(gè)創(chuàng)設(shè)于三百多年前的小型董事會(huì)機(jī)構(gòu)，是否有能力領(lǐng)導(dǎo)規(guī)模巨大、極富進(jìn)取精神和多元性的哈佛大學(xué)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的新世紀(jì)中走向繁榮。本世紀(jì)初，金融危機(jī)的打擊為董事會(huì)改革提供了契機(jī)。經(jīng)過(guò)治理委員會(huì)的調(diào)查，哈佛大學(xué)董事會(huì)決定將成員數(shù)量在兩到三年內(nèi)由7人增加至13人，以此增強(qiáng)董事會(huì)的戰(zhàn)略聚焦能力和決策專(zhuān)業(yè)性。

可以看出，在自身結(jié)構(gòu)與規(guī)模上，三校董事會(huì)都進(jìn)行了各自不同的調(diào)整。牛津大學(xué)撤銷(xiāo)了原“七日理事會(huì)”和“學(xué)院綜合事務(wù)委員會(huì)”，將二者合并為職權(quán)范圍更廣的新董事會(huì)。東京大學(xué)構(gòu)建了以董事會(huì)為核心的內(nèi)部治理體系，實(shí)現(xiàn)了“從無(wú)到有”的突破。哈佛大學(xué)董事會(huì)的自身結(jié)構(gòu)與定位雖然沒(méi)有改變，但規(guī)模卻足足擴(kuò)大了一倍。

董事會(huì)機(jī)構(gòu)的優(yōu)化還體現(xiàn)在下屬機(jī)構(gòu)的設(shè)立上。在規(guī)模宏大的世界一流大學(xué)中，董事會(huì)事務(wù)通常十分繁雜，并且具有一定的專(zhuān)業(yè)性，因此，它們往往需要設(shè)立一定數(shù)量的專(zhuān)業(yè)委員會(huì)來(lái)分門(mén)別類(lèi)地處理各項(xiàng)事務(wù)。

在諾斯改革前，牛津大學(xué)治理體系下曾設(shè)有形形色色的委員會(huì)，如健康與安全委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、資源委員會(huì)、信息技術(shù)委員會(huì)等，多達(dá)三十幾個(gè)。但數(shù)目眾多并不意味著功能齊全，“五花八門(mén)的委員會(huì)不僅難以真正發(fā)揮作用，這種制度的缺陷反而造成了牛津大學(xué)管理者的缺位”[18]。隨著新董事會(huì)的成立，牛津大學(xué)裁撤了那些冗雜、低效的委員會(huì)，并新設(shè)了人事、規(guī)劃與資源配置、教育政策與標(biāo)準(zhǔn)、一般事務(wù)四個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，每個(gè)委員會(huì)都由副校長(zhǎng)或助理副校長(zhǎng)擔(dān)任主席。其中，人事委員會(huì)負(fù)責(zé)教職工聘任，制定晉升、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，檢查、指導(dǎo)人事政策或機(jī)制的實(shí)施情況、維護(hù)教職工合法權(quán)益等。規(guī)劃與資源配置委員會(huì)負(fù)責(zé)制定大學(xué)未來(lái)戰(zhàn)略和學(xué)術(shù)政策，提出、審查新的年度預(yù)算及學(xué)院費(fèi)用等。教育政策與標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)的職能包括兩方面：一是評(píng)估現(xiàn)行的本科生教育政策，二是監(jiān)督、指導(dǎo)校內(nèi)教育機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)服務(wù)部門(mén)以及學(xué)院機(jī)構(gòu)的政策實(shí)施。至于三個(gè)委員會(huì)職權(quán)之外的事務(wù)，如校內(nèi)緊急事務(wù)、各委員會(huì)的性別平衡、校內(nèi)利益群體的權(quán)益保障等，則統(tǒng)一由一般事務(wù)委員會(huì)處理。[19]四大委員會(huì)的設(shè)立，精簡(jiǎn)了董事會(huì)下屬機(jī)構(gòu)，提高了治理效率。

與曾經(jīng)委員會(huì)林立的牛津大學(xué)不同，哈佛大學(xué)董事會(huì)在歷史上并沒(méi)有設(shè)立常設(shè)委員會(huì)。長(zhǎng)期以來(lái)，該董事會(huì)只有7名成員，在處理大部分事務(wù)時(shí)，他們傾向于作為一個(gè)整體行動(dòng)。2010年，隨著規(guī)模的擴(kuò)張，董事會(huì)囊括了眾多具有專(zhuān)業(yè)背景的成員。成員數(shù)目的增加，促進(jìn)了董事會(huì)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，也使常設(shè)委員會(huì)的設(shè)立成為可能。正如校長(zhǎng)福斯特所說(shuō)：“會(huì)議期間，當(dāng)我對(duì)某個(gè)專(zhuān)家擅長(zhǎng)的領(lǐng)域產(chǎn)生具體的疑惑時(shí)，我就可以求助于與會(huì)專(zhuān)家?！盵20]經(jīng)過(guò)此次改革，哈佛大學(xué)董事會(huì)新設(shè)了3個(gè)常設(shè)委員會(huì)：財(cái)政委員會(huì)、設(shè)施與資本規(guī)劃委員會(huì)以及治理委員會(huì)。其中，前兩個(gè)委員會(huì)主要由董事會(huì)成員組成，也包括少數(shù)能夠提供專(zhuān)業(yè)知識(shí)的專(zhuān)家，他們通常來(lái)自校友群體，或者現(xiàn)任及前任的監(jiān)事會(huì)成員。治理委員會(huì)由資深董事主管，主要負(fù)責(zé)大學(xué)的托管事宜，并使董事會(huì)與各委員會(huì)之間關(guān)系融洽。三大委員會(huì)的設(shè)立為董事會(huì)高效、專(zhuān)業(yè)的運(yùn)行提供了條件，它們不僅能夠深入調(diào)查那些應(yīng)該密切關(guān)注的財(cái)務(wù)或資本規(guī)劃問(wèn)題，還能夠使董事會(huì)從冗雜的事務(wù)中解脫出來(lái)，集中力量處理那些影響學(xué)校未來(lái)發(fā)展的重大戰(zhàn)略和政策問(wèn)題。此外，為了整合校內(nèi)優(yōu)勢(shì)，更好地促進(jìn)校友事務(wù)的發(fā)展，董事會(huì)還與監(jiān)事會(huì)共同設(shè)立了校友事務(wù)和發(fā)展委員會(huì)，該委員會(huì)由董事和監(jiān)事共同組成，旨在創(chuàng)建一個(gè)解決哈佛大學(xué)重要策略和政策問(wèn)題的集思廣益的平臺(tái)。

本世紀(jì)初，東京大學(xué)的改革并未在董事會(huì)下設(shè)立任何委員會(huì)，這似乎與董事會(huì)改革潮流格格不入。其實(shí)，這與日本國(guó)立大學(xué)法人化改革的時(shí)間與效仿對(duì)象有關(guān)。二戰(zhàn)以后，日本教育一直以美國(guó)教育為效仿的楷模，從政策制定到人才培養(yǎng)莫不如此。《國(guó)立大學(xué)法人法》的出臺(tái)就是以美國(guó)的《拜杜法案》為模板而形成的，并且直言不諱地提出了要實(shí)現(xiàn)“市場(chǎng)化、美國(guó)化”的口號(hào)。眾所周知，美國(guó)私立高校主要存在兩種治理模式：一種是“單會(huì)制”，以耶魯大學(xué)為代表，由董事會(huì)和多個(gè)委員會(huì)組成;另一種是“雙會(huì)制”，以哈佛大學(xué)為代表，沒(méi)有常設(shè)委員會(huì)，由董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)共同組成。日本國(guó)立大學(xué)的改革明顯借鑒了第二種治理模式，它的董事會(huì)規(guī)模小且權(quán)力集中，與當(dāng)時(shí)哈佛大學(xué)的董事會(huì)如出一轍?！敖?jīng)營(yíng)協(xié)議會(huì)”和“教育研究評(píng)議會(huì)”雖是兩大機(jī)構(gòu)，但與監(jiān)事會(huì)在功能與人員組成上卻有頗多相似之處。這種小而精的董事會(huì)規(guī)模，并不適合設(shè)立常設(shè)委員會(huì)。

經(jīng)過(guò)改革，三校董事會(huì)都改善了原治理系統(tǒng)的某些弊端。牛津大學(xué)通過(guò)整合“七日理事會(huì)”和“學(xué)院綜合事務(wù)委員會(huì)”，改變了原來(lái)治理結(jié)構(gòu)職責(zé)不明、相互詬病的狀況。東京大學(xué)改革后，獲得了獨(dú)立的行政法人地位，以校長(zhǎng)為核心的校級(jí)治理機(jī)構(gòu)得到了加強(qiáng)。哈佛大學(xué)新的委員會(huì)機(jī)構(gòu)為董事會(huì)決策提供了大量可靠的信息與分析結(jié)果，從而使學(xué)校層面的財(cái)務(wù)和資本運(yùn)作過(guò)程更加精細(xì)化，效率大大提高。

四、多元與共享：改革后三校董事會(huì)人員組成上的比較

除內(nèi)部結(jié)構(gòu)外，董事會(huì)的人員組成對(duì)系統(tǒng)功能的發(fā)揮也有重要影響。在21世紀(jì)初的董事會(huì)改革中，伴隨著結(jié)構(gòu)調(diào)整，三校董事會(huì)在人員組成上也進(jìn)行了相應(yīng)的變動(dòng)。（見(jiàn)表2）

根據(jù)《諾斯改革方案》，新設(shè)立的牛津大學(xué)董事會(huì)共25人，包括校外董事2人，當(dāng)然董事8人，一般董事12人，初級(jí)董事3人。相較于原來(lái)的“七日理事會(huì)”，董事會(huì)在人員組成上做了如下調(diào)整：第一，原“七日理事會(huì)”的成員幾乎全部由教職員大會(huì)選舉產(chǎn)生，新董事會(huì)則將董事會(huì)成員分為四類(lèi)，分別代表不同的利益群體;第二，原“七日理事會(huì)”主席由具有榮譽(yù)性質(zhì)的牛津校長(zhǎng)擔(dān)任，新董事會(huì)成立后，握有實(shí)際治理權(quán)的牛津副校長(zhǎng)開(kāi)始擔(dān)任董事會(huì)主席;第三，當(dāng)然董事增加了4個(gè)席位，由代表各學(xué)部的4位助理副校長(zhǎng)任職;第四，新董事會(huì)首次增加了兩名來(lái)自牛津大學(xué)以外的成員，也就是校外董事;第五，原“七日理事會(huì)”中列席參會(huì)的學(xué)生代表，在新董事會(huì)中獲得了表決權(quán)，并享有與其他董事相同的權(quán)力。在職業(yè)方面，新董事會(huì)主要由學(xué)校內(nèi)部人員組成。在內(nèi)部人員中，除了3名擔(dān)任初級(jí)董事的學(xué)生外，幾乎全部由在校內(nèi)擔(dān)任行政領(lǐng)導(dǎo)的教授組成。校外董事通常是來(lái)自知名企業(yè)的高管，代表社會(huì)利益參與到大學(xué)治理中。另外，董事會(huì)還可根據(jù)需要任命1-2名增選董事，一般也由校內(nèi)教授擔(dān)任。[21]

東京大學(xué)董事會(huì)的規(guī)模不及牛津大學(xué)的一半，只有10名成員，包括校長(zhǎng)、7名董事以及2名監(jiān)事。其中，校長(zhǎng)擔(dān)任董事會(huì)主席，并總理董事會(huì)事務(wù)。董事由校長(zhǎng)任命，輔助校長(zhǎng)進(jìn)行重大事務(wù)的決策。監(jiān)事由文部科學(xué)省委派，不參與學(xué)校具體事務(wù)，只對(duì)大學(xué)運(yùn)營(yíng)及董事職責(zé)進(jìn)行監(jiān)督。另外，《國(guó)立大學(xué)法人法》規(guī)定，“董事會(huì)中必須包含目前不在該校任職的校外人員”。因此，7名董事中含有2名校外成員，他們不僅可以向董事會(huì)提出相關(guān)意見(jiàn)，也可以以局內(nèi)人的身份參與到大學(xué)治理中，在學(xué)校重大事項(xiàng)的決策中發(fā)揮重要作用。在職業(yè)分布上，由于東京大學(xué)素有重視學(xué)術(shù)的傳統(tǒng)，擔(dān)任董事會(huì)主席的校長(zhǎng)，以及擔(dān)任校內(nèi)理事的副校長(zhǎng)，通常是某一領(lǐng)域的專(zhuān)家學(xué)者，并曾在基層某學(xué)部擔(dān)任過(guò)管理職務(wù)。校外董事多是他校管理人員或政府部門(mén)的離職官員。

可見(jiàn)，兩校董事會(huì)都以校內(nèi)教授為主體，是典型的“內(nèi)行主導(dǎo)”或“專(zhuān)家治學(xué)”模式。這些教授通常在校內(nèi)擔(dān)任過(guò)行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，對(duì)行政和學(xué)術(shù)事務(wù)都有較為深刻的了解。因此，兩校董事會(huì)都具有對(duì)行政事務(wù)和學(xué)術(shù)事務(wù)的雙重決策權(quán)。但“內(nèi)行主導(dǎo)”并不等于“內(nèi)行獨(dú)斷”，在本世紀(jì)初的改革中，兩校對(duì)校外董事的引入，均表現(xiàn)出董事會(huì)發(fā)展的多元化與共享化態(tài)勢(shì)。不同之處在于，牛津大學(xué)的校外董事主要來(lái)自于工商業(yè)，董事職位對(duì)他們而言，只是一個(gè)公益性質(zhì)的兼職;而東京大學(xué)的校外董事通常來(lái)自于企業(yè)、政府或教育部門(mén)?！秶?guó)立大學(xué)法人法》規(guī)定：“政府或地方公共團(tuán)體的職員不可以成為董事?！币虼嗽谌肼毲埃麄冃枰度卧泄?，以專(zhuān)職董事的身份參與到董事會(huì)事務(wù)中。在校內(nèi)董事方面，牛津大學(xué)將董事分為三類(lèi)，分別代表校內(nèi)不同的利益團(tuán)體，表現(xiàn)出明顯的民主色彩;而東京大學(xué)校內(nèi)董事的身份卻相對(duì)單一，主要由校級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)組成，權(quán)力較為集中?？傮w而言，在此次改革中，牛津與東京大學(xué)都實(shí)現(xiàn)了董事會(huì)成員的多元化與董事會(huì)權(quán)力的共享化;但二者相較，牛津大學(xué)改革的范圍較廣，東京大學(xué)改革的程度較深。

不同于“內(nèi)行主導(dǎo)”的牛津大學(xué)與東京大學(xué)董事會(huì)，哈佛大學(xué)是典型的“外行董事會(huì)”。2010年前后，伴隨著董事會(huì)規(guī)模的擴(kuò)張，變化最大的即是董事成員的職業(yè)分布。改革前，董事會(huì)共有7位成員，除校長(zhǎng)福斯特外，均為校外董事，其中包括教授2名，政府官員2名，律師1名以及企業(yè)高管1名。兩位教授中，派翠西婭·A·金是喬治敦大學(xué)法律中心的教授;娜內(nèi)爾·D·凱恩是普林斯頓大學(xué)的客座教授，同時(shí)還曾擔(dān)任杜克大學(xué)校長(zhǎng)及威爾斯利學(xué)院院長(zhǎng)，他們?cè)诙聲?huì)任職有利于哈佛大學(xué)在治理過(guò)程中借鑒他校經(jīng)驗(yàn)。兩位政府官員中，一位是資深董事賴(lài)肖爾，是美國(guó)城市研究所所長(zhǎng)，曾擔(dān)任國(guó)會(huì)預(yù)算辦公室主任;另一位是羅伯特·E·羅賓，美國(guó)前財(cái)政部部長(zhǎng)，現(xiàn)任外交關(guān)系委員會(huì)聯(lián)合主席。兩人均具有國(guó)際化的視野，以及財(cái)政方面的管理經(jīng)驗(yàn)。律師威廉姆·F·李是美國(guó)著名的威凱律師事務(wù)所的合伙人之一，他能夠?yàn)槎聲?huì)提供法律方面的咨詢(xún)。財(cái)務(wù)主管詹姆斯·F·羅滕伯格是投資公司資本研究與管理公司的總裁兼董事，還曾擔(dān)任過(guò)哈佛資本運(yùn)營(yíng)公司的董事長(zhǎng)。2013年2月，隨著最后一位董事的入職，董事會(huì)規(guī)模擴(kuò)充完畢。此時(shí)董事會(huì)共有13人，除校長(zhǎng)福斯特外，包括教授3人，政府官員2人，律師2人，企業(yè)及基金高管5人。很明顯，四類(lèi)職業(yè)中，增加最多的是企業(yè)與基金高管，由原來(lái)的1人增加至5人。這與改革前哈佛大學(xué)董事會(huì)備受質(zhì)疑的財(cái)務(wù)狀況有關(guān)，通過(guò)企業(yè)和基金方面高管數(shù)量的增加，哈佛大學(xué)董事會(huì)能引入更專(zhuān)業(yè)、更高效的治理理念和治理方式，從而促進(jìn)董事會(huì)的市場(chǎng)化和專(zhuān)業(yè)化。

總之，改革后，三校董事會(huì)在人員組成方面都發(fā)生了較為明顯的改變。牛津大學(xué)設(shè)立了四類(lèi)董事，使其能廣泛代表校內(nèi)外的利益群體;東京大學(xué)的校長(zhǎng)權(quán)力得到了增強(qiáng)，校外董事的參與較為深入;哈佛大學(xué)董事會(huì)的規(guī)模擴(kuò)張，使企業(yè)與基金高管在董事會(huì)中的比例增大。三校改革表面上大為不同，事實(shí)上都開(kāi)始重視董事會(huì)成員的多元化以及決策權(quán)力的共享化。

五、共識(shí)與趨勢(shì)：三校董事會(huì)改革的結(jié)論及其對(duì)我國(guó)的啟示

作為大學(xué)治理的“中樞神經(jīng)”，董事會(huì)的改革及其運(yùn)作承載著發(fā)達(dá)國(guó)家高等教育發(fā)展的殷切期望。無(wú)論是“內(nèi)行主導(dǎo)”的牛津大學(xué)和東京大學(xué)，還是“外行主導(dǎo)”的哈佛大學(xué)，都十分重視董事會(huì)及其相關(guān)治理機(jī)構(gòu)的建立與完善。在21世紀(jì)初的改革中，雖然三校董事會(huì)的舉措不盡相同，但是在上述幾個(gè)層面的比較中，也反映出這三所世界一流大學(xué)董事會(huì)改革的一些共識(shí)與趨勢(shì)。

首先，盡管三校董事會(huì)的改革皆由財(cái)政危機(jī)和效率低下等原因所促成，但改革必須建立在詳實(shí)的調(diào)查基礎(chǔ)之上。由上可知，三校董事會(huì)的改革均發(fā)生在“內(nèi)憂(yōu)外患”的背景下，但這并不意味著改革要匆忙草率地進(jìn)行。相反，缺乏對(duì)自身狀況的了解，盲目的舉措只會(huì)使改革事倍功半，甚至誤入歧途。因此，在改革前，三校董事會(huì)都對(duì)自身狀況進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)一年多的深入調(diào)查與討論，然后才根據(jù)具體情況拉開(kāi)了董事會(huì)改革的序幕。其次，深入引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高效率與能力，是三校董事會(huì)改革的目的所在。牛津大學(xué)的董事會(huì)改革旨在引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)大學(xué)治理的市場(chǎng)化。東京大學(xué)的治理改革受法人化改革的裹挾，以建立校內(nèi)治理體系，提高大學(xué)決策和運(yùn)營(yíng)的效率為核心。哈佛大學(xué)希望通過(guò)董事會(huì)規(guī)模的擴(kuò)張和機(jī)構(gòu)的調(diào)整，增強(qiáng)董事會(huì)的戰(zhàn)略聚焦能力。三者的表述雖然不同，但究其實(shí)質(zhì)都是為了提高董事會(huì)的效率與能力，實(shí)現(xiàn)大學(xué)治理的市場(chǎng)化。再次，建立或完善董事會(huì)治理體系是三校董事會(huì)結(jié)構(gòu)變動(dòng)的旨?xì)w。牛津大學(xué)完成了董事會(huì)的整合與精簡(jiǎn);東京大學(xué)重建了以董事會(huì)為核心的治理體系;哈佛大學(xué)擴(kuò)充了董事會(huì)規(guī)模，并設(shè)立了下屬委員會(huì)。盡管三校改革的路徑大為不同，但建立或完善董事會(huì)治理體系卻是三者的共同旨?xì)w。最后，成員多元化與決策共享化是三校董事會(huì)發(fā)展的共同趨勢(shì)。通過(guò)改革，牛津大學(xué)與東京大學(xué)首次設(shè)立了校外董事，增強(qiáng)了學(xué)校與社會(huì)之間的聯(lián)系;牛津大學(xué)將董事分為四類(lèi)，使其代表不同的利益群體;哈佛大學(xué)通過(guò)董事會(huì)規(guī)模的擴(kuò)充，增加了工商業(yè)和基金高管在董事會(huì)中的比例。成員的多元化促進(jìn)了決策的共享化，三校董事會(huì)在21世紀(jì)初的改革中都體現(xiàn)了這一共同的趨勢(shì)。當(dāng)然，三校董事會(huì)改革也非白璧無(wú)瑕。如，牛津大學(xué)新董事會(huì)的成員數(shù)量多達(dá)25人，這種較大規(guī)模的組織機(jī)構(gòu)顯然不利于效率的提高;東京大學(xué)加強(qiáng)了以校長(zhǎng)為核心的董事會(huì)體系的設(shè)立，這本身就隱含著校長(zhǎng)集權(quán)的可能性;哈佛大學(xué)董事會(huì)雖然建立了下屬委員會(huì)，但并未形成完整的委員會(huì)系統(tǒng)，就長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而言，獲益終究有限。但無(wú)論如何，經(jīng)過(guò)改革，三校董事會(huì)都從各自的泥潭中擺脫出來(lái)，提高了治理效率，增強(qiáng)了治理能力。

本研究對(duì)我國(guó)建設(shè)世界一流的大學(xué)治理體系的啟發(fā)在于：第一，在大學(xué)治理體系改革前，應(yīng)進(jìn)行詳實(shí)的調(diào)查與討論。治理體系改革不是照搬西方治理模式的“拿來(lái)主義”，我國(guó)政治與文化的特殊性極有可能會(huì)使引入的制度“水土不服”。因此，在制定或?qū)嵤└母锎胧┣?，?yīng)深入調(diào)查我國(guó)大學(xué)治理中存在的問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上對(duì)新的治理制度進(jìn)行合理的改造，使其符合我國(guó)國(guó)情。第二，大學(xué)治理體系應(yīng)深入引入市場(chǎng)機(jī)制?！案叩冉逃氖袌?chǎng)化不僅意味著在高等教育領(lǐng)域引入市場(chǎng)手段和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，還意味著對(duì)高等學(xué)校系統(tǒng)從權(quán)力分配、管理運(yùn)作到教育內(nèi)容安排等全方位的再建構(gòu)的思想指向。”[22]我國(guó)要建設(shè)世界一流大學(xué)，就不應(yīng)將市場(chǎng)化停留在招生、學(xué)科設(shè)置、教師選聘、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面，而應(yīng)該使其深入大學(xué)內(nèi)部，建立高效、廉潔的治理體系和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。第三，應(yīng)建立完善的治理體系。治理體系的完善，有利于大學(xué)自治范圍的劃定，從而為大學(xué)發(fā)展提供適宜的自治空間，使其避免外界對(duì)大學(xué)的過(guò)分干預(yù);同時(shí)，完善的治理體系還能將大學(xué)的職員、學(xué)術(shù)、財(cái)務(wù)、資源分配等結(jié)合起來(lái)，使其形成一個(gè)有機(jī)的整體，有利于資源的優(yōu)化配置。第四，成員多元化與決策共享化是大學(xué)治理的發(fā)展趨勢(shì)。多元化的董事身份有利于大學(xué)進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)，充分考慮到學(xué)校內(nèi)外各方面的利益。同時(shí)，決策人員的多元化也可有效避免校內(nèi)人員專(zhuān)權(quán)，實(shí)現(xiàn)治理權(quán)的制衡。我國(guó)可通過(guò)頒布法律或制定章程，使校內(nèi)師生代表和校外精英人士參與到大學(xué)決策中。

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（責(zé)任編輯陳春陽(yáng)）

收稿日期：2019-06-11

作者簡(jiǎn)介：傅茂旭，山東師范大學(xué)教育學(xué)部2016級(jí)博士研究生;于洪波，山東師范大學(xué)教育學(xué)部教授，教育學(xué)博士。（濟(jì)南/250014）