●胡琰超 王悅騰

中國內地的珠寶行業(yè)在近20年迎來了一個非常迅猛的黃金發(fā)展時期，眾多品牌相繼誕生，其中的佼佼者更是脫穎而出，在消費者心目中占據了一席之地，在市場份額中分得了一杯羹。在內地消費蒸蒸日上的20年的時間里，各品牌也經歷了一輪又一輪的更迭，這其中來自于我國香港特區(qū)的CTF珠寶公司，依靠產品品質和口碑贏得了廣大消費者的信賴。從1998年進入我國內地到現在，已經有超過3000家門店銷售的網絡。隨著門店銷售網絡的擴張，CTF珠寶公司業(yè)務管理人員的隊伍也隨之壯大，現行的人員架構已經出現一些不太利于工作高效開展的問題。所以需要在問題已經出現的初期，著手考慮架構優(yōu)化研究。

一、CTF珠寶公司現行業(yè)務管理人員架構

CTF珠寶公司現行業(yè)務管理人員架構主要由三個層級、八種職務組成。依次為：第一層級——業(yè)務副總經理，第二層級——高級經理、經理、副經理，第三層級——高級主任、主任、副主任、主任助理。

第一層級業(yè)務副總經理基本以省級區(qū)域為管理范圍，管理門店網絡數量自50家門店至150家不等。主要把控全省門店銷售網絡的運營和拓展，統(tǒng)籌所轄區(qū)域內資源，規(guī)劃所轄區(qū)域內人員、貨品及營銷活動。根據公司各項制度以及公司下達的各項任務，統(tǒng)籌所轄區(qū)域工作規(guī)劃、重大項目的開發(fā)以及分店各項人力資源管理工作，合理調配所轄區(qū)域管理線和銷售線工作，以提高所轄區(qū)域管理能力。為所轄區(qū)域門店提供有力支持，保證公司正常運營。

第二層級高級經理、經理、副經理基本以多個市級區(qū)域為管理范圍，管理門店網絡數量自12家門店至50家不等。主要負責跟進所轄區(qū)域門店的運營和拓展，將分配到手的資源整合，分解分配到手的各項指標，指導完成各項指標。根據公司戰(zhàn)略目標及所轄區(qū)域情況，主動協助制訂規(guī)劃，為公司目標達成提供意見反饋及實施方案。明顯特征是不直接管理門店，主要管理第三層級人員。

第三層級高級主任、主任、副主任、主任助理基本以市級或區(qū)級區(qū)域為管理范圍，管理門店網絡數量自5家至15家不等。主要負責落實完成所轄區(qū)域的各項指標，指導并監(jiān)督各門店達成公司的相關要求。根據公司各項規(guī)定、發(fā)展規(guī)劃，協助統(tǒng)籌重大項目，合理分配工作，監(jiān)督工作進度，及時上報工作執(zhí)行情況，提供有效建議，并對所轄區(qū)域的團隊進行激勵，保證良好的工作氛圍，從而確保項目工作得到快速、有效的落實。主要特征是直接參與門店管理。

二、現行架構在實際工作中出現的問題及分析

在日常工作中，門店產生問題要溝通上報時，需要經過三級溝通才能將信息反饋至第一層級的業(yè)務副總經理面前。同樣在下達指標或者決策的時候，也需要經過三級傳遞才能把信息送達各個門店銷售網絡。信息在多次傳遞過程之中，不僅容易耽誤時間，耽誤事情，也容易導致信息失真，造成傳遞錯誤內容。門店的零售銷售與批發(fā)性質大不同，零售銷售的顧客在購買心態(tài)上更急切，銷售機會轉瞬即逝，過于冗長的溝通流程會加大流失銷售機會的風險。

并且在業(yè)務管理人員團隊的組成方面，過多的層級也在增加公司的人力成本，工作并沒有因為細化層級而變得更高效，反而因為細化層級使得人員增加，開支增加。

同時在對外溝通方面，多層級也造成工作重復，權責不明?，F行的架構當中，第二層級和第三層級管理人員都需要負責公司的對外洽談。實際工作中，多數對外洽談的初期溝通工作由第三層級的管理人員進行，雙方就初步意向及需求表達訴求，進行初步的談判。而最終的“定稿”談判需要第一層級的業(yè)務副總經理出面進行。所以在這種工作情景下，三種層級的管理人員工作與權責都有重合部分，會造成最終分工不夠明確，工作要么大家扎堆，要么無人問津。

三、業(yè)務管理人員架構調整

業(yè)務管理人員的架構調整方向就是架構扁平化。扁平化后，減少管理層級，增加信息及決策在門店及高層管理人員之間的傳遞速度，提高信息及決策傳遞的準確性，使得管理更高效。架構扁平化，將使得各層級權責更清晰，同時可以節(jié)約相關的管理成本及費用。

調整后的業(yè)務管理人員架構由兩個層級、四種職務組成。分別為：第一層級——業(yè)務副總經理，第二層級——高級業(yè)務經理、業(yè)務經理及業(yè)務副經理。主要變化在于合并之前的二三層級，對于之前的第二層級而言，變化在于需要直接參與門店管理。調整后的第二層級中三種職務的管理幅度，分別為：高級業(yè)務經理15至50家門店，業(yè)務經理8至15家門店，業(yè)務副經理5至8家門店。

整個第二層級的業(yè)務管理人員崗位職責都對應調整為：

1．根據公司實際情況，制定所轄區(qū)域工作計劃，協助開發(fā)重大項目，以適應公司不同發(fā)展階段的要求。

2．根據項目計劃，協助上級主管分解項目任務，負責統(tǒng)籌所轄區(qū)域項目工作，使得項目達到預期效果。

3．根據所轄區(qū)域架構和實際需要，分析人力資源需求與配置，統(tǒng)籌人力補充、崗位調整等人力資源管理工作。

4．建立團隊激勵機制，提高員工士氣和服務意識，加強所轄區(qū)域團隊建設，保證良好的工作氛圍。

5．根據公司績效考核方案，定期對下屬進行考核，分析員工優(yōu)勢及不足，提出改進建議，以幫助員工提升個人工作績效。

四、架構調整配套工作

除了將架構扁平化，明確新架構權責。還有配套工作需要跟進開展，其中以薪酬結構為主，也需要配套調整。現因架構調整，工作職責調整，將原薪酬結構=合同工資+毛利達標獎+營銷獎金+年終獎，調整為新薪酬結構=合同工資+毛利提成獎+銷售超目標獎+營銷獎金+年終獎。實現銷售、毛利兩手抓，強化業(yè)績指標考核，實現以產定薪，增產加薪原則。

任何一家公司的組織架構都是為了公司可以更好地開展業(yè)務，完成指標，產生利潤所服務的。沒有完美的組織架構，也沒有一成不變的組織架構。人力資源學科的理論也在不斷進步，公司所處的市場環(huán)境也在不斷變換。只有適合公司當下實情，能夠激發(fā)員工能力的組織架構才是最好的架構。