摘 要： 新時(shí)期應(yīng)用型本科教學(xué)要求教學(xué)過(guò)程更具實(shí)踐性和實(shí)用性，是學(xué)術(shù)研究型本科教學(xué)與高職高專實(shí)用型教學(xué)之間的有機(jī)銜接，其核心訴求在于社會(huì)現(xiàn)實(shí)及將來(lái)的需求，所以，從社會(huì)發(fā)展和企業(yè)需求的視角來(lái)回溯人才培養(yǎng)是應(yīng)用型本科院校必然的選擇，而教材的選用是其關(guān)鍵問(wèn)題之一，這就對(duì)教材的選用提出了新要求。本文以筆者在經(jīng)歷多年企業(yè)實(shí)戰(zhàn)以及實(shí)際教學(xué)后，對(duì)國(guó)家級(jí)“十二五”規(guī)劃教材《戰(zhàn)略性績(jī)效管理》部分內(nèi)容及觀點(diǎn)提出商榷，并提出建議，對(duì)應(yīng)用型教材的選用及實(shí)踐教學(xué)提供參考。

關(guān)鍵詞： 應(yīng)用型本科 課程 教學(xué)實(shí)踐

基金項(xiàng)目：本文系“2018—2019年云南大學(xué)旅游文化學(xué)院教學(xué)科研與教學(xué)改革基金項(xiàng)目”（項(xiàng)目編號(hào)：XYJG201818）的中期研究成果。

1 最新版《戰(zhàn)略性績(jī)效管理》簡(jiǎn)介及特點(diǎn)

從廣義來(lái)講，“績(jī)效管理”是所有組織的運(yùn)作核心，上至國(guó)家、下到企業(yè)和家庭，無(wú)不是以“績(jī)效”為核心目標(biāo)來(lái)運(yùn)作，拿企業(yè)來(lái)講，企業(yè)所有的政策、制度和行為都是圍繞著中長(zhǎng)短期目標(biāo)而建立和運(yùn)作，而這些目標(biāo)的是否有效達(dá)成也即績(jī)效是否有效達(dá)成就是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)管理的核心管理制度或是營(yíng)運(yùn)平臺(tái)。因此，績(jī)效管理是每一個(gè)企業(yè)必須關(guān)注的重大問(wèn)題，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)人力資源管理的范疇，可見績(jī)效管理的重要性。

《戰(zhàn)略性績(jī)效管理》（中國(guó)人民大學(xué)出版社出版）最新版是“十二五”本科國(guó)家級(jí)規(guī)劃經(jīng)管類教材，因應(yīng)當(dāng)下各類型組織業(yè)績(jī)管理中從“績(jī)效考評(píng)”向“績(jī)效管理”轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)，按績(jī)效管理四大環(huán)節(jié)并結(jié)合國(guó)外先進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具的引進(jìn)國(guó)內(nèi)而構(gòu)成本書的邏輯框架。同時(shí)，該書也選用了作者在實(shí)際咨詢時(shí)的案例，對(duì)于相關(guān)理論進(jìn)行了較好的實(shí)踐支撐。該書是作者在長(zhǎng)期研究、教學(xué)與實(shí)踐基礎(chǔ)上撰寫的一本優(yōu)秀教材，在科學(xué)性、實(shí)用性和可操作性等方面都達(dá)到了全新的高度，被許多高校選為工商管理專業(yè)核心課程——“績(jī)效管理”的指定教材，深受廣大師生和實(shí)際部門的歡迎。

2 《戰(zhàn)略性績(jī)效管理》值得商榷之處

2.1 從全書的編撰整體框架思路來(lái)看

2.1.1 績(jī)效管理本來(lái)就應(yīng)當(dāng)而且必須具備“戰(zhàn)略性”，在制度建立和實(shí)施中就應(yīng)當(dāng)“創(chuàng)造性地毀滅”

熊彼特提出的“創(chuàng)造性毀滅”同樣可解釋當(dāng)今企業(yè)如何精準(zhǔn)地運(yùn)用績(jī)效管理工具來(lái)“破舊立新”以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。歸納本書所謂的“戰(zhàn)略性績(jī)效管理”的“戰(zhàn)略性”，一言以蔽之，就是績(jī)效計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)，從而將整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)建立在支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。從績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)來(lái)看（這也是本書的邏輯思路），第一環(huán)節(jié)就是“績(jī)效計(jì)劃”，那么績(jī)效計(jì)劃如何確定？應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而生，所以績(jī)效管理“天生”應(yīng)當(dāng)具備“戰(zhàn)略性”。沒有戰(zhàn)略性的績(jī)效管理只能叫作績(jī)效考評(píng)。我們來(lái)看本書，既然取名“戰(zhàn)略性績(jī)效管理”，但是在績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)中的后三個(gè)環(huán)節(jié)中即績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋中大量借用甚至是照搬傳統(tǒng)人力資源管理中的績(jī)效考評(píng)的相關(guān)流程和相關(guān)內(nèi)容，而這些內(nèi)容的加入不能有效配合作為整個(gè)公司核心管理平臺(tái)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的建立和實(shí)施，可以看出，本書撰寫的邏輯已經(jīng)偏離了以“平衡計(jì)分卡”工具為主要績(jī)效管理工具來(lái)編撰教材內(nèi)容的思路。

其實(shí)，本書也提到卡普蘭教授的最新一部專著《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》，也對(duì)該流程的六大階段進(jìn)行了陳述介紹，但令人不解的是，既然本書以“平衡計(jì)分卡”為核心思想貫穿整體知識(shí)結(jié)構(gòu)，既然稱為“戰(zhàn)略性績(jī)效管理”，為什么沒有按此六大階段來(lái)說(shuō)明績(jī)效管理的相關(guān)內(nèi)容呢？也沒有因應(yīng)“平衡計(jì)分卡”的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新修訂。

2.1.2 僅將“平衡計(jì)分卡”作為人力資源部門的績(jī)效管理具，且將“戰(zhàn)略性績(jī)效管理”等同于“平衡計(jì)分卡”

“平衡計(jì)分卡”的創(chuàng)始人卡普蘭教授（Dr.Robert S Kaplan）關(guān)于“平衡計(jì)分卡”到目前為止已有五本專著，是圍繞著“平衡計(jì)分卡”而建立起來(lái)的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)平臺(tái)的嚴(yán)密的管理體系，它已不僅是“管理工具”，而是一種管理思想，一種整合其他管理工具的工具，早已超出了績(jī)效評(píng)價(jià)的范圍，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)的強(qiáng)大平臺(tái)，這是世人不爭(zhēng)的事實(shí)。作為國(guó)內(nèi)較早在企業(yè)推廣“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)界人士，早在2008年，筆者在北京一次研討會(huì)上曾與卡普蘭教授交流，從他的發(fā)言中可以肯定的是，“平衡計(jì)分卡”就是要成為組織（不僅僅是企業(yè)）的核心戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)平臺(tái)。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般企業(yè)人力資源部門所能駕馭的范圍和能力。所以，本書仍將“平衡計(jì)分卡”當(dāng)作人力資源管理工具以及歸類到人力資源管理，這是對(duì)“平衡計(jì)分卡”戰(zhàn)略工具的誤讀，同時(shí)，這種誤讀也造成了企業(yè)的誤用，這也是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)施“平衡計(jì)分卡”失敗的關(guān)鍵原因之一。

另外，從書中所安排的內(nèi)容來(lái)看，本書實(shí)際上是想通過(guò)“平衡計(jì)分卡”的導(dǎo)入來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的PDCA循環(huán)，但是忽視了書名叫“戰(zhàn)略性績(jī)效管理”而不叫“平衡計(jì)分卡”或其他，同時(shí)也忽視了其他現(xiàn)代績(jī)效管理工具與“平衡計(jì)分卡”整合的事實(shí)，實(shí)際上企業(yè)在實(shí)施具有戰(zhàn)略性的績(jī)效管理時(shí)是將多種管理工具加以整合優(yōu)化應(yīng)用的，比如對(duì)于EVA、MBO、KPI的應(yīng)用，對(duì)于全面預(yù)算管理的應(yīng)用等，所以本書僅以“平衡計(jì)分卡”的應(yīng)用當(dāng)作戰(zhàn)略性績(jī)效管理的唯一內(nèi)容是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

2.1.3 主要內(nèi)容編排思路不清，存在邏輯不一致

從理論上講，績(jī)效管理是二維導(dǎo)向的，一維是遵從PDCA循環(huán)，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效控制、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋和應(yīng)用四個(gè)階段或環(huán)節(jié)，另一維是組織績(jī)效、部門（包括事業(yè)部單位）績(jī)效、個(gè)人績(jī)效三個(gè)層次。但可惜的是，本書未能有效清晰地將這二維陳述清楚。在本書第102頁(yè)績(jī)效計(jì)劃的制訂前言內(nèi)容里有說(shuō)明本書將按組織、部門和個(gè)人三層次進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的詳細(xì)說(shuō)明，但后面的內(nèi)容僅提到組織績(jī)效層次的計(jì)劃如何設(shè)定，卻沒有對(duì)部門、個(gè)人層面是如何分解和承接組織目標(biāo)加以說(shuō)明。這不但前后矛盾，也遺漏了績(jī)效管理的重要內(nèi)容，無(wú)法將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解到部門和個(gè)人，再宏大的戰(zhàn)略無(wú)法落實(shí)到個(gè)體也是空中樓閣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，在教學(xué)上也無(wú)法讓學(xué)生明白其中關(guān)于績(jī)效目標(biāo)的層層分解或承接的關(guān)鍵方法。同時(shí)，也給實(shí)施翻轉(zhuǎn)課堂教學(xué)帶來(lái)困擾。

2.1.4 在將傳統(tǒng)管理工具與國(guó)外先進(jìn)工具相結(jié)合時(shí)，存在明顯應(yīng)用誤區(qū)

本書介紹了幾種常見的績(jī)效管理工具，實(shí)際上企業(yè)在具體操作時(shí)都是按企業(yè)自身實(shí)際情況整合應(yīng)用，也并非以“平衡計(jì)分卡”完全物理性地取代其他工具，本書沒有將此說(shuō)明清楚，比如，“平衡計(jì)分卡”在分解指標(biāo)時(shí)也會(huì)用到KPI分解指標(biāo)思想，也是應(yīng)用了德魯克的MBO（目標(biāo)管理）思想等。

又如，在前言介紹“平衡計(jì)分卡”工具時(shí)，明確了戰(zhàn)略地圖先于“平衡計(jì)分卡”指標(biāo)分解，但在后面績(jī)效計(jì)劃制訂時(shí)，又反而將戰(zhàn)略地圖放在“平衡計(jì)分卡”指標(biāo)設(shè)定后，這不但與卡普蘭相關(guān)理論有所違背，而且在實(shí)際教學(xué)中和企業(yè)實(shí)操起來(lái)顯得非常混亂。

另外，本書在將傳統(tǒng)績(jī)效管理工具與“平衡計(jì)分卡”結(jié)合時(shí)，時(shí)常忘記自己在應(yīng)用“平衡計(jì)分卡”，還是用老的一套思路來(lái)編寫有關(guān)內(nèi)容，根本無(wú)法配合“平衡計(jì)分卡”的實(shí)施。如本書在第121頁(yè)講解績(jī)效指標(biāo)的類型、第128頁(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)、第231頁(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中的常見問(wèn)題以及第254頁(yè)的常用績(jī)效評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容時(shí)，生搬傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)教材的內(nèi)容，殊不知你在實(shí)施“平衡計(jì)分卡”，這些問(wèn)題根本不存在或不是主要的問(wèn)題了。

2.2 從績(jī)效管理理論認(rèn)識(shí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看

2.2.1 沒有論述“平衡計(jì)分卡”管理工具在實(shí)踐中的局限性以及企業(yè)如何解決相關(guān)問(wèn)題的方法或思路

任何先進(jìn)的管理工具都有它的適用條件，不可能對(duì)任何企業(yè)、任何發(fā)展階段都包醫(yī)百病，同時(shí)，任何管理工具從創(chuàng)始到應(yīng)用都有一個(gè)從幼嫩到成熟的發(fā)展過(guò)程，對(duì)此，我們都應(yīng)用“權(quán)變”的思想來(lái)看待。“平衡計(jì)分卡”也不例外，從90年代中期創(chuàng)建始，其理論也是不斷發(fā)展完善的；同時(shí)，“平衡計(jì)分卡”自2003年起在中國(guó)開始較規(guī)范地應(yīng)用于企業(yè)后，有成功的案例，也有失敗的案例，原因各異，在此不贅述。作為一本教科書，筆者認(rèn)為應(yīng)該指出“平衡計(jì)分卡”的局限性，并指出其在當(dāng)下中國(guó)各類組織營(yíng)運(yùn)環(huán)境下應(yīng)當(dāng)注意的事項(xiàng)以及給出相應(yīng)的解決方法或思路。遺憾的是，本書僅簡(jiǎn)單機(jī)械羅列部分案例，沒有講解制定過(guò)程，也沒有對(duì)相關(guān)案例設(shè)計(jì)、實(shí)施過(guò)程中的重要問(wèn)題予以建議或提示。

2.2.2 部分重要且關(guān)鍵的概念存在“獨(dú)斷”，與絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)踐不符

第一，本書一大標(biāo)新立異的“特色”就是否定員工的“技能或能力”作為績(jī)效評(píng)價(jià)的要素。

從學(xué)術(shù)理論上分析：首先，“績(jī)效”的概念一般來(lái)自英文“Performance”，即表現(xiàn)、性能、成績(jī)、結(jié)果的意思，這里僅指產(chǎn)出或結(jié)果，與業(yè)績(jī)同義。另一方面，我們從“績(jī)效”的中文意思來(lái)看，有學(xué)者將此分為“績(jī)”和“效”，其中“績(jī)”指“業(yè)績(jī)”，即產(chǎn)出或結(jié)果；“效”則指品行、態(tài)度、行為等。筆者認(rèn)為這失之偏頗，“效”也應(yīng)指效率、效益或效果，實(shí)質(zhì)上與業(yè)績(jī)同義。綜上，筆者認(rèn)為“績(jī)效”實(shí)質(zhì)上等同于“業(yè)績(jī)”。嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，對(duì)員工的績(jī)效管理僅指員工的業(yè)績(jī)，即成績(jī)、產(chǎn)出或效益，不包括行為、態(tài)度、能力、技能等因素。

國(guó)內(nèi)外對(duì)“績(jī)效”的理論解釋主要集中在以下四種觀點(diǎn)：

一是結(jié)果觀。Bernardin（1995）、Kane（1996）等人認(rèn)為，“績(jī)效應(yīng)當(dāng)定義為工作結(jié)果”。

二是行為觀。Murp？y（1990）、Campbell（1990）等人認(rèn)為，“績(jī)效應(yīng)當(dāng)是個(gè)體在工作中與目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。

三是能力觀。McCleland（1973）、Mclagan（1983）等人認(rèn)為，“績(jī)效是通過(guò)測(cè)量個(gè)體的勝任能力來(lái)實(shí)現(xiàn)的”。

四是綜合觀。Bates（1995）、Hotlon（1995）等人認(rèn)為，“績(jī)效是一個(gè)多維建構(gòu)，測(cè)量的角度不同，其結(jié)果也會(huì)不同”。

本書對(duì)此的解釋，僅僅對(duì)前兩者作了解釋，卻有意或無(wú)意忽略了后兩種觀點(diǎn)，從而得出“技能或能力”不能成為績(jī)效評(píng)價(jià)的要素的結(jié)論，這明顯失之偏頗。進(jìn)一步分析，本書認(rèn)為工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)是績(jī)效管理的二要素，否定工作技能或能力可以成為績(jī)效管理的要素。我們回顧本書為了印證其觀點(diǎn)的解釋：

“員工的工作態(tài)度直接反映員工為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)所付出的努力程度，這種努力程度能夠在獲取績(jī)效結(jié)果的工作過(guò)程中得以體現(xiàn)，表現(xiàn)為員工的工作行為”；“但員工個(gè)人能力水平的高低僅是達(dá)成個(gè)人績(jī)效結(jié)果的調(diào)節(jié)變量，不能作為績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容”；“能力是影響績(jī)效的關(guān)鍵因素，而不是績(jī)效本身”。

對(duì)于第一句，我們?cè)囍鴮⒐ぷ髂芰μ鎿Q以上陳述的工作態(tài)度；對(duì)于第二句，將個(gè)人能力替換為個(gè)人態(tài)度；對(duì)于第二句，將能力替換態(tài)度。

以上替換都是可以解釋完整的。既然本書認(rèn)為工作態(tài)度可以在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中得以體現(xiàn)，那工作能力或技能為什么不能呢？這顯然解釋不通。既然本書認(rèn)為工作能力水平的高低是達(dá)成個(gè)人績(jī)效結(jié)果的調(diào)節(jié)變量，那么工作態(tài)度為什么不可以認(rèn)為是達(dá)成績(jī)效結(jié)果的調(diào)節(jié)變量呢？從本書的邏輯推理而得，工作態(tài)度也不能作為績(jī)效評(píng)價(jià)的要素。但是，本書又將工作態(tài)度列為績(jī)效評(píng)價(jià)的要素，實(shí)在令人不解。如依本書的邏輯，從以上分析得知，要么績(jī)效就是工作成果，僅指業(yè)績(jī)；要么工作能力和工作態(tài)度皆應(yīng)當(dāng)成為績(jī)效評(píng)價(jià)的要素，不能取其一而舍其一。那么，為什么當(dāng)今組織都將工作能力和工作態(tài)度列為績(jī)效評(píng)價(jià)的要素而沒有僅僅是工作業(yè)績(jī)呢？請(qǐng)讓我們接下來(lái)分析。

其次，我們應(yīng)當(dāng)回到績(jī)效管理的“初心”，即企業(yè)為什么要?jiǎng)谪?cái)費(fèi)神搞績(jī)效管理？筆者認(rèn)為，績(jī)效管理就是組織或個(gè)體的“指揮棒”，你希望員工如何做、成就什么，就要利用績(jī)效管理工具來(lái)對(duì)員工進(jìn)行指引和輔導(dǎo)。一個(gè)國(guó)家、一個(gè)組織、一個(gè)部門皆是同樣道理。

從企業(yè)實(shí)踐上分析：首先，從當(dāng)今國(guó)內(nèi)外政府、企事業(yè)等組織來(lái)看，工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)已經(jīng)成為績(jī)效管理的三大構(gòu)成要素，只不過(guò)三者的比例會(huì)隨著個(gè)體在組織中的地位或職級(jí)有所不同，有的甚至為零。比如，一個(gè)組織的高級(jí)管理者，組織對(duì)他的績(jī)效考核可能僅僅針對(duì)他所領(lǐng)導(dǎo)的組織的業(yè)績(jī)。另外，“德、能、勤、績(jī)、廉”已經(jīng)成為我國(guó)黨政領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效評(píng)價(jià)的主要指標(biāo)。那么，為什么本書要堅(jiān)持“技能或能力”不能作為績(jī)效考核的要素呢？這不但不顧社會(huì)現(xiàn)實(shí)需要，也是違背了組織實(shí)施“績(jī)效管理”的“初心”，即將“績(jī)效管理”工具作為引導(dǎo)組織和個(gè)體行為的“指揮棒”的作用——“不考不問(wèn)”，即不考核，則不行動(dòng)。同時(shí)，這種思想也對(duì)學(xué)校的教學(xué)實(shí)際工作造成一定的困惑。

其次，“勝任素質(zhì)能力模型”（Compentency Mod--el）在當(dāng)下世界組織中已成為廣為實(shí)施的人才鑒別、人才培養(yǎng)、績(jī)效評(píng)價(jià)、職業(yè)生涯發(fā)展的有力有效工具，試想組織如若不對(duì)員工的勝任能力進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，如何能了解員工的能力是否符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)和將來(lái)發(fā)展的需要？又如何做好員工的培養(yǎng)和發(fā)展，進(jìn)而為員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃呢？所以，本書有意無(wú)意地忽略了這一點(diǎn)，得出績(jī)效管理不能將工作能力列為要素之一，實(shí)為很大的偏頗和紕漏。

第二，本書另一大“特色”就是在否定員工的“技能或能力”作為績(jī)效評(píng)價(jià)要素的同時(shí)，在書中多處出現(xiàn)與自己觀點(diǎn)自相矛盾之處。

如第5頁(yè)影響績(jī)效因素，第16頁(yè)關(guān)于績(jī)效管理的目的，第18頁(yè)關(guān)于績(jī)效反饋，第21頁(yè)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，第126頁(yè)關(guān)于績(jī)效指標(biāo)的基本要求，第129頁(yè)關(guān)于績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，第138頁(yè)關(guān)于確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，第143頁(yè)關(guān)于戰(zhàn)略技能的開發(fā)，第170頁(yè)關(guān)于人力資本準(zhǔn)備度，第226頁(yè)關(guān)于個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的描述，第282頁(yè)關(guān)于360度反饋計(jì)劃，第292頁(yè)關(guān)于分析員工績(jī)效差距，以及本書所有附錄的案例中皆有關(guān)于“能力”的績(jī)效評(píng)價(jià)要素。自相矛盾的地方之多，實(shí)為本書一大問(wèn)題所在。

2.2.3 部分所列舉案例缺乏操作性和科學(xué)性，有的還前后自相矛盾

如本書第155頁(yè)對(duì)于戰(zhàn)略地圖的描述。全書沒有對(duì)戰(zhàn)略地圖這一關(guān)鍵的工具的繪制加以講解，也沒有講明企業(yè)是如何從戰(zhàn)略地圖到“平衡計(jì)分卡”各項(xiàng)衡量指標(biāo)的，僅僅照搬經(jīng)典原著的內(nèi)容，而戰(zhàn)略地圖是制定“平衡計(jì)分卡”各項(xiàng)指標(biāo)的前提。而且在本頁(yè)介紹繪制戰(zhàn)略地圖的六大步驟時(shí)，混淆了“平衡計(jì)分卡”理論早期研究成果與戰(zhàn)略地圖二者之間的不同。作為一本教材，這樣編排內(nèi)容實(shí)為遺憾。

書中大量的公共部門的案例，出現(xiàn)了目標(biāo)與指標(biāo)分解不到位、覆蓋不全的現(xiàn)象，如某公司質(zhì)量總監(jiān)的目標(biāo)之一是“提高質(zhì)量管控能力”，卻用了“參加培訓(xùn)課時(shí)”這一唯一指標(biāo)來(lái)衡量，這明顯是指標(biāo)與考核目標(biāo)覆蓋不全且不科學(xué)，也違背本書自己強(qiáng)調(diào)的有關(guān)原則。書中大量存在這一情況，不再贅述。

2.2.4 將績(jī)效管理與企業(yè)其他現(xiàn)行的管理工具割裂，缺乏企業(yè)績(jī)效管理的系統(tǒng)性思維

企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)，任何管理工具的應(yīng)用都不應(yīng)單獨(dú)運(yùn)作，都應(yīng)與其他管理工具配合協(xié)調(diào)，才能令企業(yè)這只大船穩(wěn)步健康前行。本書在講解績(jī)效管理這一企業(yè)運(yùn)作的核心管理平臺(tái)時(shí)，沒有或疏于將其他企業(yè)正在開展的管理工具有機(jī)結(jié)合起來(lái)加以整合運(yùn)用。比如，EVA戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)工具、全面預(yù)算管理工具、BPR業(yè)務(wù)流程再造等，就拿全面預(yù)算管理來(lái)說(shuō)，該工具在絕大多數(shù)組織里已經(jīng)成為組織績(jī)效評(píng)價(jià)、監(jiān)控組織健康運(yùn)行的核心管理手段，各大企業(yè)董事會(huì)報(bào)告也都以此為基準(zhǔn)。很遺憾本書沒能就此作解釋或指導(dǎo)，人力資源管理者如何利用“平衡計(jì)分卡”去整合公司各種管理平臺(tái)或管理手段，達(dá)到組織協(xié)同的作用。

3 《績(jī)效管理》課堂教學(xué)中的建議

3.1 清楚闡明績(jī)效管理的地位及知識(shí)框架

可以說(shuō)，任何組織存在和發(fā)展的動(dòng)力都是為了“績(jī)效”，所以“績(jī)效管理”就是企業(yè)管理的核心。根據(jù)筆者的教學(xué)實(shí)踐以及在企業(yè)的有關(guān)親身實(shí)踐，建議在開展“績(jī)效管理”課程時(shí)，必須首先明確其在各種組織中的地位及知識(shí)框架。第一是在企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程明確績(jī)效管理地位。第二是教學(xué)績(jī)效管理的結(jié)構(gòu)時(shí)分別從“企業(yè)—部門—個(gè)人”與“計(jì)劃—組織—協(xié)調(diào)—控制與反饋”二個(gè)維度來(lái)明確相關(guān)知識(shí)結(jié)構(gòu)。

3.2 明確多種重要績(jī)效工具的兼容并蓄

從當(dāng)下各類組織的具體實(shí)踐來(lái)看，各種主流績(jī)效工具都有應(yīng)用，有的是單獨(dú)應(yīng)用，有的將兩類或多類結(jié)合起來(lái)應(yīng)用，有的還有所創(chuàng)新。總之，教師應(yīng)敏銳地關(guān)注相關(guān)理論和組織實(shí)踐前沿，在重點(diǎn)講解“平衡計(jì)分卡”的同時(shí)，應(yīng)將其他幾類重要的績(jī)效管理工具加以解釋，并分別就其優(yōu)劣作解釋。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)就有關(guān)管理工具在中國(guó)的各類組織中的實(shí)踐存在的問(wèn)題以及解決辦法或思路作一引導(dǎo)。

3.3 強(qiáng)調(diào)案例的親和性、可操作性

案例教學(xué)在新時(shí)期的大學(xué)課堂教學(xué)中應(yīng)當(dāng)成為主力教學(xué)方法之一。案例的“親和性”可定義為某類案例對(duì)于學(xué)生來(lái)說(shuō)，具有新鮮感、真實(shí)感和易植入感，這樣的案例容易引起學(xué)生更強(qiáng)的興趣和參與意愿，所以教師本人以及學(xué)生的案例最有力量。筆者認(rèn)為，在具體教學(xué)實(shí)踐中案例教學(xué)的順序?yàn)椋航處熡H身實(shí)戰(zhàn)案例、學(xué)生身邊案例、當(dāng)今各類組織的最新案例、歷史上經(jīng)典案例、教材中案例。

為了做好案例教學(xué)，除了選擇案例要與所學(xué)理論緊密結(jié)合外，還應(yīng)注意案例問(wèn)題解決方法的可操作性。可操作性一是指解決方法應(yīng)有相關(guān)理論支撐，二是指解決方法應(yīng)當(dāng)符合組織實(shí)際。

3.4 做好課程的整體教學(xué)設(shè)計(jì)，實(shí)行翻轉(zhuǎn)教學(xué)

在課程教學(xué)設(shè)計(jì)方面，我們一般注重各章節(jié)的教學(xué)設(shè)計(jì)，忽視了課程整體設(shè)計(jì)，筆者認(rèn)為首先應(yīng)當(dāng)就每門課程的整體作出設(shè)計(jì)，這樣才能綱舉目張，使每章節(jié)的教學(xué)設(shè)計(jì)可以遵循整體教學(xué)設(shè)計(jì)的總體思路，可以讓教師對(duì)課程的整體有全局的把握。

在課堂教學(xué)實(shí)施方面，對(duì)于翻轉(zhuǎn)課堂教學(xué)，筆者觀點(diǎn)是應(yīng)當(dāng)“重其神，而不要重其形”。本文在前言部分分析了應(yīng)用型本科的特點(diǎn)，應(yīng)用型本科在實(shí)際教學(xué)中既要培養(yǎng)學(xué)生一定的學(xué)術(shù)修養(yǎng)、批判思維等，又要注重培養(yǎng)學(xué)生較強(qiáng)的動(dòng)手實(shí)踐能力。為此，“績(jī)效管理”作為一門實(shí)踐性很強(qiáng)的課程，在具體教學(xué)實(shí)踐中，必須強(qiáng)調(diào)課前的自主預(yù)習(xí)，并在課堂以提問(wèn)、測(cè)試等方式檢驗(yàn)學(xué)習(xí)效果，并計(jì)入學(xué)生平時(shí)分，在課堂上培養(yǎng)學(xué)生質(zhì)疑發(fā)問(wèn)的意識(shí)和能力。課時(shí)比例大致為啟發(fā)式講解僅占30%，課堂討論、競(jìng)賽、辯論、實(shí)訓(xùn)占40%，由學(xué)生組織且主持各種課堂活動(dòng)占20%，答疑、教材疑點(diǎn)分析占10%。

4 應(yīng)用型本科教材建設(shè)的思路

4.1 根據(jù)應(yīng)用型本科特點(diǎn)選用教材

教材建設(shè)是課程建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是影響到教學(xué)質(zhì)量的重要因素。建議對(duì)于應(yīng)用型本科教材的選用，成立專門專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專題研究，在人才培養(yǎng)大綱的原則指引下慎重選用適合應(yīng)用型本科院校的教材。

4.2 大力鼓勵(lì)開發(fā)自編教材

在做好教材選用的同時(shí)，建議有條件的院校大力鼓勵(lì)開發(fā)自編教材，這一點(diǎn)對(duì)于應(yīng)用型本科院校來(lái)講尤為重要，目前教材市場(chǎng)上，適用性較強(qiáng)的應(yīng)用型教材不多，即使有也不一定符合特定院校的生源和師資實(shí)際情況。所以建議出臺(tái)相關(guān)激勵(lì)政策，大力鼓勵(lì)在校師資開展自編教材工作。

4.3 鼓勵(lì)與企業(yè)、咨詢公司等聯(lián)合編寫教材

聯(lián)合企業(yè)、社會(huì)力量共同編寫教材。企業(yè)在建立、完善相關(guān)制度時(shí)，一般都是自行分析、判斷并編寫相關(guān)制度的。特別是咨詢公司，他們的咨詢方案就是一本實(shí)用鮮活的實(shí)戰(zhàn)教材，作為應(yīng)用型本科院校，如能與特定企業(yè)一道編寫實(shí)踐教材，也不失是一種有效的辦法。

5 結(jié)語(yǔ)

本文在分析特定教材后，對(duì)于如何開展相關(guān)課程的課堂教學(xué)，以及相關(guān)教材建設(shè)問(wèn)題進(jìn)行了討論，并給出建議，希望對(duì)于應(yīng)用型本科的教學(xué)質(zhì)量的提升，精準(zhǔn)培養(yǎng)社會(huì)所需高水平的應(yīng)用型人才提供一定的借鑒或思考。

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[2]牛成喆，李秀芬.績(jī)效管理的文獻(xiàn)綜述[J].管理科學(xué)，2005：1-3.

[3]陳強(qiáng).新時(shí)期背景下應(yīng)用型本科高校課堂教學(xué)改革之思考[J].云南大學(xué)旅游文化學(xué)院學(xué)報(bào)，2018：17-20.

◇責(zé)任編輯 晏祥輝◇