(陜西有色金屬控股集團有限責任公司 陜西 西安 710075)

一、M企業(yè)的背景

M企業(yè)是一家省屬國有企業(yè)，主要業(yè)務涉及礦山采選、冶煉加工、勘察設計、加工制造、內(nèi)外貿(mào)易等。在國資委的主導下，積極開展產(chǎn)業(yè)并購，形成了現(xiàn)有20家下屬企業(yè)的組織架構。其對下屬企業(yè)的管控常常存在一些問題:沒有形成一個清晰的框架，該管的沒有管住，該放的卻管的很死；未充分發(fā)揮總部的價值，未開展總部層面的業(yè)務協(xié)同，出現(xiàn)“集而不團”的現(xiàn)象。

在具體的管控體系建設實踐中，M企業(yè)總結出對被并購企業(yè)管控體系建設的經(jīng)驗。首先找到提升被并購企業(yè)運營效率的關鍵點，然后根據(jù)集團管控價值創(chuàng)造和風險規(guī)避兩個原則，逐步分階段建立關鍵點控制措施，實現(xiàn)對被并購企業(yè)的有效管控。

二、M企業(yè)確立尋找企業(yè)運營效率提升關鍵點模型

一般企業(yè)運營效率的提升從企業(yè)家、模式、機制、能力著手。企業(yè)家創(chuàng)新、堅韌的精神，切實對股東、員工和企業(yè)負責的行為是企業(yè)運營效率提升的核心；通過什么方式來賺錢的商業(yè)模式確定，價值鏈各環(huán)節(jié)的分解、整合、共享、外包，是企業(yè)運營效率提升的基礎；有效低風險的決策機制、能上能下的考核激勵機制、公開公正公平的晉升淘汰機制、自我循環(huán)的持續(xù)改進機制等內(nèi)部管理機制是企業(yè)運營效率提升的內(nèi)部保障；企業(yè)管理人才隊伍和專業(yè)技術人才隊伍能力和企業(yè)管理能力是企業(yè)快速發(fā)展和持續(xù)發(fā)展的有效支撐。具體如圖1所示。

圖1 企業(yè)運營效率提升關鍵點模型

三、M企業(yè)的集團管控的建設路徑及路徑中的關鍵舉措

M企業(yè)根據(jù)集團管控的具體實踐，總結并購型企業(yè)的集團管控建設路徑，主要包括投資發(fā)展(管財)、核心人力資源管理建設、業(yè)務協(xié)同、專業(yè)化服務建設、文化協(xié)同五大階段，如圖2所示。M企業(yè)結合自身的實踐，闡述上述五階段的關鍵舉措。

圖2 并購型企業(yè)的集團管控建設路徑

(一)投資發(fā)展(管財)

并購完成后，首先需要對被并購企業(yè)進行投資發(fā)展管理(管財)，M企業(yè)主要在對被并購企業(yè)業(yè)務發(fā)展的財務資源支持、重大投資的決策和產(chǎn)權關系等方面進行投資發(fā)展管理。

1.業(yè)務發(fā)展的財務資源支持：M企業(yè)通過資金收支兩條線、資金統(tǒng)收統(tǒng)支等資金統(tǒng)一管理的方式給被并購企業(yè)資金支持；采取委托財務總監(jiān)、財務經(jīng)理或財務人員等方式實現(xiàn)對被并購企業(yè)的財務監(jiān)控；輸出統(tǒng)一的財務管理制度，規(guī)范被并購企業(yè)的財務政策，滿足管控的要求。

2.重大投資的決策：M企業(yè)的投資一般包括固定資產(chǎn)投資、金融投資和股權投資等。M企業(yè)明確重大投資的類型即股權投資和金融投資，并對重大投資進行決策，在立項調研、可研、決策論證、項目實施、項目后評估等多個環(huán)節(jié)建立工作標準；對其他非重大投資設置權限，權限范圍內(nèi)以備案為主，超權限由M企業(yè)決策。

3.產(chǎn)權關系的管理：對被并購企業(yè)資產(chǎn)運行狀況進行監(jiān)控和評價，并對其資產(chǎn)處置、資產(chǎn)評估進行監(jiān)督。

(二)核心的人力資源管理

其次需要加強人力資源管控，M企業(yè)人力資源管控主要在高管團隊和核心經(jīng)營團隊梯隊建設方面。

1.高管團隊的管理：通過委派高管、決定高管的聘任、與高管簽訂目標責任書、建立高管團隊的定期匯報工作制度等方面加強被并購企業(yè)高管團隊的管理。

2.核心經(jīng)營團隊的梯隊建設：通過參與核心經(jīng)營團隊的選拔、建立集團內(nèi)的崗位輪崗制度、建立統(tǒng)一的晉升制度促使被并購企業(yè)核心經(jīng)營團隊的梯隊建設。

(三)業(yè)務協(xié)同

集團內(nèi)部各企業(yè)之間可以進行業(yè)務協(xié)同，發(fā)揮1+1>2的價值。M企業(yè)主要在研發(fā)、市場、運營上協(xié)同。

1.研發(fā)、市場的協(xié)同：在母子公司間、子公司間、職能部門間和研發(fā)團隊四個層面進行研發(fā)協(xié)同，方便研發(fā)成果共享、各子公司和研發(fā)團隊的人員交流；建設機制鼓勵子公司之間共享市場資源、共同開發(fā)市場、實現(xiàn)子公司間市場的全面協(xié)同和資源共享，提升市場競爭力。

2.企業(yè)運營的協(xié)同：在研發(fā)和市場協(xié)同的基礎上，進一步運營協(xié)同，提高集團公司內(nèi)部各子公司的運營效率。

(四)專業(yè)化服務(共享服務)

1.人、財、物共享：M企業(yè)各下屬公司使用統(tǒng)一的法律顧問、專家顧問等專業(yè)人才，節(jié)約人力成本；將全集團的資金進行歸集、調度，使資金使用效率最大化；集團總部可以根據(jù)子公司資產(chǎn)使用和空置情況進行資產(chǎn)調配，發(fā)揮資產(chǎn)最大的使用價值。

2.品牌、工藝、專業(yè)服務共享：品牌由M企業(yè)統(tǒng)一管理，在全集團共享，有利于維護和發(fā)展全集團統(tǒng)一的品牌；工藝的共享有利于子公司迅速掌握工藝技術，創(chuàng)新工藝；廣告投放、物業(yè)管理、客服中心等專業(yè)服務的集中共享，有利于集團節(jié)約成本。

(五)文化協(xié)同

1.吸納各家文化優(yōu)點，形成共性文化：要融合兩個可能有排斥的組織文化，不是簡單弘揚一種文化，擯棄另一種文化。需要探索不同企業(yè)文化中的“相同點”與“不同點”，對優(yōu)秀的進行交合，對平庸和低下的進行摒棄，整合形成共性的企業(yè)新文化。

2.通過文化融合，促成集團化效應：通過文化融合，在集團內(nèi)部產(chǎn)生合力，方便集團內(nèi)部資源共享，進一步發(fā)揮集團1+1>2的集團化效應。

M企業(yè)從集團管控的常見問題出發(fā)，總結經(jīng)驗，基于對企業(yè)運營效率提升關鍵點的分析，探索了一條并購型企業(yè)的集團管控體系建設之路。結合自身企業(yè)的實踐，詳細闡述了并購型企業(yè)集團管控的建設路徑及過程中的關鍵舉措，為并購型企業(yè)的集團管控提供一定的借鑒意義。