董荷強　段秋實

【摘 要】隨著汽車行業(yè)的不斷加速發(fā)展，原來傳統(tǒng)的單一項目管理方法已經(jīng)不能支撐多項目管理模式，如何提高項目群管理的管理效率是目前各大汽車制造企業(yè)普遍面臨的課題。論文通過流程、組織結(jié)構(gòu)、資源計劃平衡、績效等管理元素，對汽車產(chǎn)品開發(fā)項目群管理模式進行探索研究，尋找控制項目群管理的關(guān)鍵路徑，保證項目群高效運行。

【Abstract】With the accelerated development of the automobile industry， the traditional single project management method can no longer support the project group management mode. How to improve the efficiency of project group management is a common problem faced by major automobile manufacturing enterprises. Through process， organizational structure， resource planning balance， performance and other management elements， the paper explores and studies the management mode of automobile product development project group， and looks for the key path to control project group management， so as to ensure the efficient operation of the project group.

【關(guān)鍵詞】汽車產(chǎn)品;項目群;高效管理

【Keywords】automobile product; project group; efficient management

【中圖分類號】F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2019）10-0038-02

1 引言

中國汽車整車企業(yè)間的競爭日趨激烈， 各大廠商紛紛增加新車型的研發(fā)，通過同期并行開發(fā)多個新產(chǎn)品來實現(xiàn)保證企業(yè)可持續(xù)的競爭力。不同產(chǎn)品開發(fā)項目的時間、質(zhì)量、費用的指標(biāo)均不相同，如何保證汽車研發(fā)這樣一個龐大的系統(tǒng)工程高效運轉(zhuǎn)成了擺在整車廠面前的首要問題。本文從流程、組織結(jié)構(gòu)、資源計劃平衡、績效等管理元素，對項目管理模式進行新的研究，保證項目群的高效運行。

2 現(xiàn)狀及問題

汽車產(chǎn)品開發(fā)項目群管理是將多個產(chǎn)品開發(fā)項目視為一個群體進行管理，確保多個產(chǎn)品項目有效協(xié)同和決策。汽車產(chǎn)品開發(fā)項目存在著技術(shù)復(fù)雜、研發(fā)周期長、參與人員數(shù)量多、管理規(guī)范性要求高、研發(fā)成本高等特點，項目群管理質(zhì)量普遍較低，主要存在以下幾方面問題。

2.1 缺乏項目分類規(guī)則和適用多種項目的產(chǎn)品誕生流程

產(chǎn)品開發(fā)項目無明確的分類，導(dǎo)致無法確定不同項目的工作量和優(yōu)先級。產(chǎn)品開發(fā)流程僅適用于少數(shù)大平臺開發(fā)車型，對于年型車開發(fā)過程沒有清晰的流程支撐，里程碑節(jié)點的交付物缺少交付標(biāo)準(zhǔn)和評審要素。公司需要構(gòu)建完備規(guī)范的產(chǎn)品誕生流程，并制定明確的裁剪規(guī)則適配不同的開發(fā)場景。

2.2 項目群管理的組織結(jié)構(gòu)決策效率低

傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)品開發(fā)項目管理模式多為“職能式”項目管理：項目經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門派出的專業(yè)人員組成一個松散的團隊。該管理方式存在以下劣勢：項目經(jīng)理的角色是一個“協(xié)調(diào)員”，各部門專業(yè)人員扮演著項目與部門的“聯(lián)絡(luò)員”角色，角色責(zé)任不清晰，凝聚力不夠;項目團隊沒有對產(chǎn)品誕生過程進行端到端的管理，沒有聚焦產(chǎn)品商業(yè)成功;跨部門運作機制不健全，項目團隊成員責(zé)權(quán)利不對等。

2.3 項目計劃管理規(guī)范及資源分配協(xié)調(diào)機制缺失

項目計劃管理無統(tǒng)一的管理規(guī)范，計劃管理沒有明確的分層規(guī)則，項目經(jīng)理更多關(guān)注重要的里程碑節(jié)點和項目結(jié)束時間，對專業(yè)級計劃管控不足，經(jīng)常出現(xiàn)項目拖期。各專業(yè)計劃編制無統(tǒng)一基線，顆粒度不一致。另外，項目之間沒有進行充分的資源平衡，人力、設(shè)備等資源沖突嚴重，承擔(dān)多個項目的團隊成員工作沖突，溝通頻繁，效率低下。

2.4 沒有基于商業(yè)成功導(dǎo)向的項目績效管理制度

未建立項目績效管理規(guī)則，項目之間沒有進行指標(biāo)評比，導(dǎo)致項目團隊主動性不夠。同時，團隊成員個人績效評價完全基于專業(yè)部門的評價結(jié)果，項目經(jīng)理對其沒有評價權(quán)，員工在項目中的表現(xiàn)難以直接體現(xiàn)到績效評價結(jié)果上。缺乏明確的可操作的項目激勵機制，無法牽引項目團隊挑戰(zhàn)高目標(biāo)。

2.5 項目管理IT化水平低

項目管理IT化程度低會導(dǎo)致三個問題：第一，項目管理人員投入大量精力用于文件收集匯總等工作，效率低，管理成本高;第二，項目狀態(tài)和數(shù)據(jù)呈現(xiàn)可視化差，不利于向決策層傳遞信息;第三，不利于項目知識積累，項目文件都在項目成員個人電腦中保存，項目的經(jīng)驗隨著項目的結(jié)束就丟失，項目中好的方式方法沒有固化;第四，項目團隊無法進行方便快捷的項目寫實，工時及費用難以統(tǒng)計，無法形成項目管理能力基線。

3 項目群高效管理模式研究

3.1 建立清晰的項目分類原則，并搭建一套可裁剪、適用多種場景的結(jié)構(gòu)化流程

通過汽車產(chǎn)品項目的開發(fā)內(nèi)容和開發(fā)工作量，明確項目分類規(guī)則。下面是Ⅰ-Ⅲ類整車開發(fā)場景的分類原則示例：Ⅰ類整車開發(fā)：全新造型、全新駕駛室、匹配全新大總成（發(fā)動機和傳動系總成）;Ⅱ類整車開發(fā)：重大技術(shù)升級、內(nèi)飾或外飾升級、重要法規(guī)升級;Ⅲ類整車開發(fā)：年型車開發(fā)、已有平臺的拓展車型開發(fā)、基于特性客戶需求的個性化定制車型。

構(gòu)建跨部門高效同步工程的結(jié)構(gòu)化流程，明確各專業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)不同階段的交付物清單和評審標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范產(chǎn)品開發(fā)過程管理。整車產(chǎn)品開發(fā)階段包括：項目確認、概念設(shè)計、工程與驗證、生產(chǎn)準(zhǔn)備、試生產(chǎn)和生產(chǎn)階段。建立流程裁剪規(guī)則，根據(jù)項目分類和開發(fā)內(nèi)容進行適配，特別是針對年型車或訂單式車型開發(fā)，誕生流程的部分節(jié)點可以裁剪或合并，在保證交付合格的前提下最大限度縮短周期，使同一套流程適配多個場景。

3.2 構(gòu)建強矩陣式項目管理模式

各專業(yè)派出經(jīng)驗豐富的重量級人員組建強矩陣式項目團隊，確保項目成員能夠充分拉通專業(yè)部門資源支撐項目;建立團隊運作機制，對項目會議運作、項目成員出席率、交付件質(zhì)量定期開展評價，確保團隊健康運行;實施項目合同管理，項目團隊對產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)進行承諾，確保經(jīng)營責(zé)任落地。

建立分層決策評審機制。搭建項目級技術(shù)評審委員會（由各領(lǐng)域?qū)＜医M成）、公司產(chǎn)品例會（由公司研發(fā)副總和各部門部長組成）、公司產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會（由公司經(jīng)管會成員構(gòu)成）三級產(chǎn)品項目群決策機制，明確各級會議成員職責(zé)，制定會議運作規(guī)范，加強會前溝通和會議遺留問題跟蹤，提高決策效率。

3.3 強化項目計劃管理和資源平衡

明確項目計劃管理規(guī)則，各部門派出的項目成員要對齊項目里程碑計劃，編制本專業(yè)內(nèi)部計劃，并通過項目經(jīng)理評審，保證計劃落實和資源投入。

多個項目執(zhí)行過程需要共用研發(fā)設(shè)備、試制車間、試驗場地等公共資源，因此，如何進行項目之間的資源調(diào)配對于整個項目的成敗至關(guān)重要[1]。公司要對三個層面的研發(fā)資源進行管道平衡。第一層：制定未來3～5年產(chǎn)品規(guī)劃時，應(yīng)對產(chǎn)品資源需求（包括人、財、物）和公司各領(lǐng)域資源供給做通過量評估，并提出未來能力規(guī)劃建議;第二層：對當(dāng)年產(chǎn)品開發(fā)計劃所需求的人力、設(shè)備、場地等資源進行管道測算，并依據(jù)項目優(yōu)先級進行調(diào)整，對緊缺資源做好業(yè)務(wù)外包預(yù)案;第三層：對各項目執(zhí)行過程中所需資源進行月度例行審視，及時反饋沖突情況，并進行項目間的資源調(diào)配，保證重點項目資源供應(yīng)。

3.4 建立項目績效管理機制

公司對各部門派出的項目成員，實施雙線（項目經(jīng)理線+專業(yè)部門線）考核機制：第一，項目成員同時與項目與部門簽署績效。項目成員既是專業(yè)部門員工，同時也是項目團隊成員，除了專業(yè)部門對其的要求外，其個人KPI中應(yīng)包含項目經(jīng)理對其分解的項目工作目標(biāo)。第二，項目經(jīng)理對團隊成員績效具有建議權(quán)：專業(yè)部門經(jīng)理對派入項目的員工個人績效進行綜合評定，并將評價結(jié)果通知項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對評價結(jié)果有建議權(quán)。第三，根據(jù)項目開發(fā)難度和工作量設(shè)置一定額度的獎金，并賦予項目經(jīng)理對團隊成員的獎金分配權(quán)。

3.5 搭建項目管理IT系統(tǒng)

建立全領(lǐng)域的項目管理系統(tǒng)，覆蓋從產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品定義、設(shè)計驗證、生產(chǎn)準(zhǔn)備至量產(chǎn)的產(chǎn)品誕生全過程，集成與產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)的業(yè)務(wù)文件，包括整車開發(fā)、造型開發(fā)、動力總成開發(fā)、試制、試驗等業(yè)務(wù)，并關(guān)聯(lián)財務(wù)、PDM等其它IT系統(tǒng)，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)、全過程項目管理IT化。

3.6 建立項目知識分享機制

公司通過知識論壇、共享空間、workshop會等多種形式，積累大量優(yōu)秀業(yè)務(wù)實踐和戰(zhàn)敗案例，促進各項目溝通交流，旨在提高效率，降低成本，改善質(zhì)量，有助于項目管理流程標(biāo)準(zhǔn)化和能力提升。

4 結(jié)語

汽車企業(yè)在同一時期往往有多個產(chǎn)品并行開發(fā)，這些產(chǎn)品共用一個或幾個開發(fā)平臺，共享開發(fā)資源，項目管理維度復(fù)雜。本文從明確項目分類規(guī)則、建立結(jié)構(gòu)化流程、構(gòu)建強矩陣式項目管理組織、加強項目計劃管理、建立項目績效管理機制、搭建項目管理IT系統(tǒng)和建立項目知識分享機制等方面，對汽車產(chǎn)品開發(fā)項目群高效管理模式進行了闡述，為實現(xiàn)多產(chǎn)品協(xié)同開發(fā)、提高產(chǎn)品開發(fā)效率提供了管理改善思路。

【參考文獻】

【1】王玎玲.項目群并行管理在整車可靠耐久試驗中的應(yīng)用[J].北京汽車，2014（06）：5-10+33.