馮姜奇 周芷伊

摘要]伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮席卷全球，越來越多的企業(yè)將并購(gòu)作為應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額的一種優(yōu)選策略。以阿里巴巴（Alibaba Corporation）并購(gòu)“餓了么”為例，對(duì)企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因及效應(yīng)進(jìn)行深入分析，為企業(yè)并購(gòu)提供參考。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu);動(dòng)因;效應(yīng)

[中圖分類號(hào)]F253.7[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

引言

進(jìn)入21世紀(jì)之后，企業(yè)并購(gòu)這一市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物成為一種十分普遍的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。不僅是在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，中國(guó)企業(yè)也越來越重視利用并購(gòu)這一手段拓展經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和資本的集中，從而達(dá)到企業(yè)外部增長(zhǎng)的目的。當(dāng)今時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的普及加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)間的并購(gòu)活動(dòng)也愈演愈烈。本文以阿里巴巴并購(gòu)“餓了么”為案例，探討中國(guó)企業(yè)面對(duì)并購(gòu)的措施及考慮，推敲動(dòng)因以及并購(gòu)所產(chǎn)生的正負(fù)效應(yīng)，以期為企業(yè)在并購(gòu)時(shí)提供參考。

1 并購(gòu)雙方基本情況

1.1 阿里巴巴集團(tuán)概述

阿里巴巴集團(tuán)，由電商奇才馬云領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)辦，主要致力于B2B的電子商務(wù)企業(yè)。現(xiàn)如今阿里巴巴在電商領(lǐng)域里實(shí)力最為強(qiáng)勁，其經(jīng)營(yíng)的批發(fā)與零售領(lǐng)先于世界。2005年，阿里巴巴于以換股方式將雅虎納入旗下，集門戶網(wǎng)站、搜索引擎、即時(shí)通訊等業(yè)務(wù)于一身。之后阿里巴巴持續(xù)性的進(jìn)行并購(gòu)交易，以2014年為節(jié)點(diǎn)，在此之前，阿里巴巴并購(gòu)了口碑網(wǎng)、天弘基金、窮游網(wǎng)、美國(guó)vendio，在2014年，成為上市公司的阿里巴巴勢(shì)如破竹，并購(gòu)了華數(shù)傳媒、高德地圖、光線數(shù)媒、圓通快遞等公司。阿里巴巴借助收購(gòu)和投資獲取巨額融資，實(shí)力雄厚，并且著力于打造自身的經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈，迅速進(jìn)入電商、金融、物流等領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。

1.2 上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么）概述

上海拉扎斯信息科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱餓了么），是由張旭豪在校期間與同學(xué)合作創(chuàng)辦的。餓了么致力于餐飲行業(yè)，主攻外賣服務(wù)。目前已擁有高效的物流配送體系，在消費(fèi)者中也擁有良好的口碑印象。除了人工配送，餓了么還在2018年開通了無人機(jī)配送，實(shí)現(xiàn)了智能配送，使餓了么在配送這一環(huán)優(yōu)于其他外賣。截止2017年，餓了么在線外賣平臺(tái)覆蓋全國(guó)2000個(gè)城市，加盟餐廳130萬(wàn)家，用戶量達(dá)2.6億。餓了么作為餐飲O2O平臺(tái)，已經(jīng)在外賣服務(wù)行業(yè)構(gòu)建了較為完善健全的商業(yè)服務(wù)圈，其強(qiáng)大高效的配送服務(wù)讓消費(fèi)者通過手機(jī)一鍵支付即可在線點(diǎn)單，享受各類美食。

2 企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因

2.1 阿里巴巴并購(gòu)動(dòng)因

2.1.1 擴(kuò)大口碑，提升市場(chǎng)占有率。阿里巴巴雖然在電商領(lǐng)域?qū)嵙?qiáng)勁，同時(shí)擁有廣大的客源，但在O2O“線上到線下”領(lǐng)域做得并不順利，不及百度騰訊專業(yè)。因此，在從線上支付到線下商店這一對(duì)接生活消費(fèi)服務(wù)，阿里巴巴期望能夠有所深入，以便進(jìn)入新的領(lǐng)域，占領(lǐng)新的市場(chǎng)。阿里巴巴并購(gòu)餓了么可以短時(shí)間擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加業(yè)務(wù)量，省時(shí)省力。

2.1.2 獲得相關(guān)業(yè)務(wù)的最新數(shù)據(jù)和信息。2006年10月，阿里巴巴成功收購(gòu)浙江口碑網(wǎng)，是為了解不同年齡段人們吃住用行等方面的偏好;2014年7月，阿里巴巴收購(gòu)高德地圖，通過消費(fèi)者出行的歷史記錄定位其生活軌跡;2014年9月，阿里巴巴并購(gòu)恒生電子，通過分析金融數(shù)據(jù)得知消費(fèi)者對(duì)于自身財(cái)富的管理與投資。阿里巴巴并購(gòu)餓了么，可以獲取消費(fèi)者的飲食習(xí)性以及需求信息，預(yù)測(cè)消費(fèi)者消費(fèi)趨勢(shì)。

2.1.3 符合阿里巴巴的戰(zhàn)略布局態(tài)勢(shì)，適應(yīng)“新零售”理念。并購(gòu)關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展定位，橫向并購(gòu)可以降低成本，增加市場(chǎng)占領(lǐng)額;縱向并購(gòu)可以降低交易費(fèi)用，減少代理成本;混合并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。這些措施都將推動(dòng)阿里巴巴戰(zhàn)略的實(shí)施。近些年馬云提倡的“新零售”是一套線上線下完美結(jié)合的理念，客戶點(diǎn)單后，店家打包，快速配送，在3公里的生活圈完成配送。并購(gòu)餓了么之后，阿里巴巴可以利用餓了么的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，在外賣市場(chǎng)占據(jù)更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，先謀后動(dòng)的并購(gòu)有利于阿里巴巴總體戰(zhàn)略布局。

2.2 餓了么并購(gòu)動(dòng)因

2.2.1 外賣行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力加大，企業(yè)生存發(fā)展的需要?，F(xiàn)如今，外賣十分迎合現(xiàn)代人們的生活節(jié)奏，尤其是經(jīng)濟(jì)發(fā)展快的大城市，一些企業(yè)巨頭由此看到了商機(jī)。自2013年以來，各大企業(yè)紛紛上線了生活服務(wù)類APP，如美團(tuán)外賣、大眾點(diǎn)評(píng)、百度外賣等等、，這些APP針對(duì)新用戶給予大幅優(yōu)惠福利，例如紅包（新用戶立減15元）、滿減和打折、店鋪周年慶降價(jià)等活動(dòng)，通過這些優(yōu)惠手段吸引消費(fèi)者點(diǎn)單購(gòu)買。從這些舉措中即可看出外賣平臺(tái)十分看重這類消費(fèi)群體的獲利點(diǎn)。然而在早期試用階段，餓了么大肆放假補(bǔ)貼，其燒錢速度也以月補(bǔ)貼過億占據(jù)燒錢企業(yè)排行第二，這種快速擴(kuò)張也為以后的融資帶來不利的一面。

2.2.2 借助阿里巴巴壯大實(shí)力，有利于增加利潤(rùn)收入。餓了么依靠網(wǎng)上訂餐盈利，雖然擁有穩(wěn)定的客源和高效的物流體系，但是相對(duì)于生活服務(wù)電商平臺(tái)美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)（簡(jiǎn)稱"新美大"）來說，他們擁有騰訊作為其資金供應(yīng)方，餓了么就顯得沒有優(yōu)勢(shì)。阿里巴巴并購(gòu)餓了么，一方面餓了么能夠享有阿里巴巴集團(tuán)的資金扶助，能為其在增加客源、創(chuàng)新技術(shù)上提供支持與幫扶;另一方面，并購(gòu)后的餓了么同樣可以保持正常運(yùn)作?？偠灾?，阿里巴巴并購(gòu)餓了么可以為餓了么提供長(zhǎng)期的支持與保障。

3 企業(yè)并購(gòu)的效應(yīng)

3.1 企業(yè)并購(gòu)的正效應(yīng)

3.1.1 效率協(xié)同效應(yīng)。產(chǎn)生效率協(xié)同正效應(yīng)，原因在于并購(gòu)兩者管理效率存在不同。效率高的一方并購(gòu)效率較低的一方，兩家企業(yè)有效率差，那么并購(gòu)方可以通過高效率管理被并購(gòu)方，從而獲得效率協(xié)同效應(yīng)。該協(xié)同效應(yīng)基于兩個(gè)假設(shè)，一是管理資源方有余力可以管理;二是管理資源處于不可分散狀態(tài)。當(dāng)并購(gòu)方的管理資源已經(jīng)得到了充分利用，沒有剩余，或者剩余管理資源可以分散，可以輕易釋放出，那么不存在并購(gòu)的需要。馬云曾經(jīng)就以“東方的智慧、西方的運(yùn)作，面向全世界的大市場(chǎng)”的理念做主旨，促使組織部門之間靈便合作，大膽創(chuàng)新，調(diào)整架構(gòu)形式，確保使戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)層面更加健康、穩(wěn)定。對(duì)于被并購(gòu)方餓了么來說，其運(yùn)營(yíng)的效率能夠通過并購(gòu)方阿里巴巴的介入和增加管理資金而得到提高。

3.1.2 經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同正效應(yīng)，大前提是企業(yè)存在“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，會(huì)產(chǎn)生人力、物力等費(fèi)用、大大降低企業(yè)收入，在一定程度上，企業(yè)規(guī)模加大，生產(chǎn)售出的產(chǎn)品越多（但是也有限制點(diǎn)，即存在平衡點(diǎn)），其均攤的費(fèi)用也就越多，每個(gè)產(chǎn)品的成本減小。但是如果企業(yè)沒有達(dá)到理想規(guī)模，使生產(chǎn)成本降到最低，那么并購(gòu)即可作為一種快捷有效的方式成為企業(yè)的不二之選。對(duì)于餓了么來說，阿里巴巴電商平臺(tái)可以為餓了么提供更多的訂單量，因?yàn)槭謾C(jī)用戶在支付寶軟件上可以直接點(diǎn)單，支付寶用戶帶動(dòng)了餓了么點(diǎn)單數(shù);對(duì)于阿里巴巴電來說，餓了么作為線下快捷外賣平臺(tái)可助力阿里巴巴開辟“新零售”，相比于線上流量交易，線下的零售市場(chǎng)有待開發(fā)，馬云提出“新零售”，餓了么的線下同城物流則可以助力其補(bǔ)足短板。這樣協(xié)同合作，交叉使用各自的優(yōu)勢(shì)資源，可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成本不斷降低和銷售收入不斷提高的美好愿景，達(dá)到經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)理想效果。

3.1.3 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指在并購(gòu)后，兩家企業(yè)可以減少運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用，增加利潤(rùn)，并購(gòu)方可以給被并購(gòu)方提供資金促其開拓發(fā)展。在本次案例中，一方面，阿里巴巴資金雄厚，為了涉足O2O領(lǐng)域?qū)で笸顿Y點(diǎn);另一方面，餓了么在外賣行業(yè)做得風(fēng)生水起，未來獲利潛力大，無奈缺少投資方提供資金支持，兩者的聯(lián)手即阿里巴巴并購(gòu)餓了么就產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。此外，并購(gòu)后的企業(yè)借貸能力往往大于并購(gòu)前各自的借貸能力，餓了么在前期每月巨額補(bǔ)貼的虧損也可以由阿里巴巴進(jìn)行彌補(bǔ)。阿里巴巴向餓了么提供彌補(bǔ)資金，從而較少應(yīng)納稅所得額，合理避稅，這種稅收籌劃可以減少財(cái)務(wù)成本。

3.2 企業(yè)并購(gòu)的負(fù)效應(yīng)

3.2.1 財(cái)務(wù)負(fù)效應(yīng)。此次收購(gòu)餓了么花費(fèi)了阿里巴巴95億美元，以“現(xiàn)金支付”進(jìn)行支付，這樣雖然可以迅速達(dá)到并購(gòu)的目的，但是需要并購(gòu)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)迅速支付大數(shù)量金額，一定程度上會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)作，易引發(fā)資金鏈出現(xiàn)斷鏈的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)2015-2017年阿里巴巴的現(xiàn)金比例可以看出，95億美元的現(xiàn)金占比達(dá)28%，從數(shù)據(jù)分析可知，此次斥巨資并購(gòu)必然會(huì)有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)在運(yùn)行過程中要注意資金流的運(yùn)用。

3.2.2 管理負(fù)效應(yīng)。管理負(fù)效應(yīng)即企業(yè)管理層會(huì)以犧牲企業(yè)和股東的利益為自己謀利的行為，同時(shí)當(dāng)管理層在并購(gòu)上產(chǎn)生低級(jí)錯(cuò)誤，那么并購(gòu)的總體效應(yīng)轉(zhuǎn)為負(fù)值。有實(shí)證研究證明，公司規(guī)模的大小決定了代理人報(bào)酬的多少，因而代理人很可能為了增加自己的收入而通過并購(gòu)擴(kuò)大公司規(guī)模。如果企業(yè)有注重企業(yè)增長(zhǎng)率而忽視企業(yè)其他方面的投資收益率的管理者，會(huì)產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)的并購(gòu)決策。

3.2.3 市場(chǎng)負(fù)效應(yīng)。在市場(chǎng)上，一些并購(gòu)也存在高杠桿舉債并購(gòu)，在此類并購(gòu)中其高風(fēng)險(xiǎn)率必定會(huì)產(chǎn)生不可挽回的后果，嚴(yán)重影響整個(gè)市場(chǎng)運(yùn)行，促使股價(jià)大肆波動(dòng)，導(dǎo)致大部分股民投資失敗，給企業(yè)帶來企業(yè)致命打擊。在2018年趙薇夫婦高杠桿收購(gòu)萬(wàn)家文化的消息，曾引起過萬(wàn)家文化股價(jià)大幅波動(dòng)，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，投資的股民被稱作“最慘股民”。此類杠桿并購(gòu)所引起的市場(chǎng)負(fù)效應(yīng)會(huì)擾亂市場(chǎng)秩序，滋生社會(huì)的不良風(fēng)氣。

4 思考與啟示

4.1 并購(gòu)成為大勢(shì)所趨，要理性決策避免盲目并購(gòu)

據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，企業(yè)產(chǎn)量增加即可伴隨生產(chǎn)成本降低。餓了么的“蜂鳥配送”配合阿里巴巴的“半小時(shí)”生活圈，曾在夏季活動(dòng)中取得了上海日單量過億元的驕人戰(zhàn)績(jī)。但不是每個(gè)企業(yè)都適合并購(gòu)，從并購(gòu)的動(dòng)因和并購(gòu)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)可以看出，企業(yè)并購(gòu)要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而且要充分了解并購(gòu)失敗產(chǎn)生的致命打擊企業(yè)是否可以承受，畢竟，在這個(gè)角逐激烈的市場(chǎng)上，一步走錯(cuò)全盤皆輸?shù)目赡苄源蟠蟠嬖凇?/p>

4.2 并購(gòu)后的整合環(huán)境不容忽視

現(xiàn)如今并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的重要途徑，企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一定要時(shí)時(shí)觀察行業(yè)狀態(tài)，保持前瞻力;若實(shí)施了并購(gòu)即要進(jìn)行全方位的分析，讓資源整合借助多樣化方式，使并購(gòu)后的企業(yè)符合其總體戰(zhàn)略布局。對(duì)于并購(gòu)雙方來說，并購(gòu)之后雙方可共享生產(chǎn)要素，整合后的環(huán)境可以發(fā)揮最大的潛能，從而打響企業(yè)最強(qiáng)品牌。

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