咸揚(yáng)

【摘要】隨著跨國(guó)公司數(shù)量的增加、規(guī)模的擴(kuò)大以及管理的不斷成熟，愈來(lái)愈多的跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)， 為了適應(yīng)并融入中國(guó)而選擇本土化戰(zhàn)略。其可以大大減少公司配置成本，增加消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)可度等。但本土化戰(zhàn)略存在其不可忽視的缺點(diǎn)及弊端，本文從多個(gè)方面對(duì)其弊端進(jìn)行闡述，對(duì)全球本土化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)析。

【關(guān)鍵詞】人力資源本土化 動(dòng)因 戰(zhàn)略 跨國(guó)公司 弊端

一、引言

隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放程度的深化，越來(lái)越多的跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)。截至2006年底，世界500強(qiáng)企業(yè)有480多家在我國(guó)設(shè)立了工廠，設(shè)立地區(qū)總部近40家；我國(guó)的對(duì)外貿(mào)易額55%來(lái)自跨國(guó)公司，我國(guó)約1/3的工業(yè)產(chǎn)值、超過(guò)1/5的稅收均來(lái)自跨國(guó)公司（高蕾）。跨國(guó)公司之所以在我國(guó)取得巨大成功，并獲的迅速發(fā)展，得益于他們建立了本土化思維，實(shí)現(xiàn)本土化即入鄉(xiāng)隨俗，尋找雙方均滿意的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)模式。但人們過(guò)于看重其優(yōu)點(diǎn)如全球資源的合理配置，解決市場(chǎng)準(zhǔn)入問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)低成本目標(biāo)，卻忽視了其缺點(diǎn)。本文著重分析其缺點(diǎn)及原因，從而得出跨國(guó)公司本土化帶給我們的相關(guān)啟示。

二、文獻(xiàn)綜述

在《跨國(guó)公司本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究》一文中張強(qiáng)主要分析了跨國(guó)公司實(shí)施本土化的動(dòng)因：全球資源的合理配置、解決市場(chǎng)準(zhǔn)入、實(shí)現(xiàn)低成本目標(biāo)、得到東道國(guó)政策的支持，并著重闡述了本土化的主要實(shí)現(xiàn)形式。高蕾在《跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略研究與啟示》中也著重分析了跨國(guó)公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略的動(dòng)因，如增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力。運(yùn)用當(dāng)?shù)刭Y源，降低產(chǎn)品成本了解消費(fèi)習(xí)慣和市場(chǎng)需求等。《跨國(guó)公司在華本土化戰(zhàn)略的國(guó)內(nèi)研究綜述》中葉佳怡總結(jié)跨國(guó)公司在中國(guó)實(shí)行本土化戰(zhàn)略的過(guò)程中，降低成本，追求利潤(rùn)最大化是動(dòng)因；滿足市場(chǎng)需求，贏取市場(chǎng)份額是基礎(chǔ)；技術(shù)因素能夠推動(dòng)跨國(guó)公司更好地在中國(guó)實(shí)施本土化戰(zhàn)略；而文化因素是決定跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵所在。楊程越在《淺析跨國(guó)公司人才本土化戰(zhàn)略及其啟示》一文中指出，跨國(guó)公司人才本土化有著深刻的戰(zhàn)略動(dòng)因，一是可以降低成本，二是有著經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，三是便于管理，保證了溝通順暢。在人力資源管理理念上，國(guó)內(nèi)企業(yè)要樹(shù)立以人為本的管理理念，加大對(duì)企業(yè)人員的培訓(xùn)力度，加快人力資源管理的國(guó)際化進(jìn)程，進(jìn)一步完善國(guó)內(nèi)人才培育制度，優(yōu)化勞動(dòng)力市場(chǎng)，加強(qiáng)對(duì)跨國(guó)公司實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略的政策引導(dǎo)。

由此可見(jiàn)，在跨國(guó)公司本土化研究上，多數(shù)文獻(xiàn)介紹其動(dòng)因及其優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)缺點(diǎn)及原因卻很少涉及。因此本文著重涉本土化的缺點(diǎn)，并找出其原因。以便進(jìn)行更為全面的評(píng)析

三、本土化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的弊端

（一）品牌認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一

所謂本土化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是指將不同國(guó)家及地區(qū)都作為一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)來(lái)對(duì)待，跨國(guó)公司根據(jù)每個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的特殊情況來(lái)制定相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。將生產(chǎn)管理、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、物資采購(gòu)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，全面融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)，并將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ街?。因此由于每個(gè)市場(chǎng)的特殊性，跨國(guó)公司為了更好實(shí)現(xiàn)本土化，各國(guó)產(chǎn)品及品牌符號(hào)設(shè)計(jì)需略有不同之處。也因而導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)公司品牌不能有統(tǒng)一準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。

（二）跨國(guó)公司總部對(duì)子公司的控制受阻

母公司分支眾多子公司進(jìn)行本土化研究，由于市場(chǎng)差異性，語(yǔ)言，文化的差異使母公司對(duì)市場(chǎng)缺少準(zhǔn)確的認(rèn)知，相比而言，子公司由于主要負(fù)責(zé)地方的運(yùn)營(yíng)，對(duì)市場(chǎng)的把控更為精準(zhǔn)。從而母公司與子公司在地域、語(yǔ)言，文化及營(yíng)銷(xiāo)方案等地方出現(xiàn)斷帶現(xiàn)象，而因此母公司容易逐步對(duì)子公司的決策失去控制權(quán)。

（三）人力協(xié)調(diào)問(wèn)題

由于跨國(guó)公司是在全球范圍內(nèi)尋求資源的最佳配置，因此，子公司使用所在地的人力資源成本往往低于使用母公司外派人員的成本。因此跨國(guó)公司主要聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐母呒?jí)人才擔(dān)任當(dāng)?shù)刈庸镜墓芾砺毼?。但本地人才普遍缺少全球視野。大多?shù)人僅對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，文化，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略有所認(rèn)知。缺少對(duì)母公司及跨國(guó)公司整體情況和發(fā)展前景的把握。因此公司的發(fā)展缺少整體把控，這也是造成總部目標(biāo)與子公司目標(biāo)沖突的重要原因，導(dǎo)致母公司全球戰(zhàn)略的失敗。

其次子公司和母公司會(huì)出現(xiàn)重大矛盾，如當(dāng)跨國(guó)公司的利益同東道國(guó)的利益發(fā)生沖突時(shí)，由于母公司長(zhǎng)期缺少對(duì)其把控和市場(chǎng)控制。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方案均不了解，無(wú)法很好地將控制權(quán)收回。結(jié)果導(dǎo)致公司內(nèi)部溝通盲點(diǎn)增多，溝通渠道阻塞，導(dǎo)致公司肢體協(xié)調(diào)不一致。

在薪酬方面，現(xiàn)代管理理論普遍認(rèn)為，企業(yè)對(duì)本土員工與外籍員工的薪酬差異很難設(shè)計(jì)一套公平有效的報(bào)酬方案，既要注意保持均衡，能夠長(zhǎng)期調(diào)動(dòng)員工的積極性，又要有一定的靈活性。但往往由于文化差異，地域薪資差異而有所不同，容易產(chǎn)生員工不滿情緒，人力協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)問(wèn)題。

四、本土化戰(zhàn)略實(shí)施注意點(diǎn)

（一）注重人力協(xié)調(diào)

第一，重視做好培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作。本文上述提到由于本地人才往往缺少全球視野，并且缺少對(duì)母公司及跨國(guó)公司發(fā)展前景把控。針對(duì)這一問(wèn)題本土員工需要更好接受其文化，更透徹的理解公司戰(zhàn)略，培訓(xùn)必不可少。方法上講，可以將本地員工進(jìn)行交換，送至國(guó)外培訓(xùn)以感受企業(yè)的價(jià)值觀，使命文化等，從而更好的將本土文化和企業(yè)文化以及公司結(jié)合來(lái)。也避免子公司企業(yè)方針與母公司脫離。

第二，在招聘方面中采用多樣的招聘手段，采用更為互動(dòng)的手段。主動(dòng)尋找適合公司的人才，這樣更加適合公司發(fā)展，有遠(yuǎn)見(jiàn)，對(duì)公司發(fā)展有一定準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)的人才。采用本土化的招聘方式，如中國(guó)，開(kāi)展招聘會(huì)，主動(dòng)尋找人才。

（二）全球化戰(zhàn)略，本土化行動(dòng)

首先為了解決消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)識(shí)的不統(tǒng)一，跨國(guó)公司應(yīng)該站在全球的視角基礎(chǔ)上制定政策。采用“全球化戰(zhàn)略，本土化行動(dòng)”母公司首先需要擬定大方針，在品牌上有一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)斷。然后再在地方上進(jìn)行細(xì)化，在針對(duì)不同的市場(chǎng)進(jìn)行行動(dòng)，再根據(jù)市場(chǎng)要求進(jìn)行生產(chǎn)，形成一套適合一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)方式，降低了生產(chǎn)成本。形成一套“品牌標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品本土化”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，形式本土化

由于跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略的實(shí)施使得子公司實(shí)行本土化的資源配置，最終導(dǎo)致與母公司脫節(jié)。因此跨國(guó)公司需考慮核心技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，主要功能一致。但在形式上，可以根據(jù)不同市場(chǎng)進(jìn)行變化。例如化妝品牌，快餐品牌，飲料品牌等。盡管核心技術(shù)不變，但為了吸引消費(fèi)者采用中國(guó)人代言的方式。這樣可以增加消費(fèi)者的認(rèn)可度。這也是本土化的中要表達(dá)手段。

五、總結(jié)

事實(shí)證明跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略可以大大改善跨國(guó)公司成本，客戶認(rèn)可度等問(wèn)題。但也的確產(chǎn)生了眾多問(wèn)題，如上述提及的品牌認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一、擴(kuò)大生產(chǎn)成本和營(yíng)銷(xiāo)成本、跨國(guó)公司總部對(duì)子公司的控制受阻、人力協(xié)調(diào)等問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題本文提出了切實(shí)有效的解決措施，希望引起注意和借鑒。我國(guó)在進(jìn)行本土化研究時(shí)更應(yīng)該結(jié)合自身特點(diǎn)靈活變動(dòng)政策，借鑒成功案例，進(jìn)行行動(dòng)。

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