胡左浩

引言

華為投資控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華為”）由任正非創(chuàng)立于1987年。經(jīng)過30余年的跨越式發(fā)展，已經(jīng)成為全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，是一家業(yè)務(wù)惠及全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)30多億用戶的大型跨國(guó)企業(yè)。2018年華為銷售收入達(dá)7，212億元，全球員工達(dá)18.8萬人。

華為30年的跨越式發(fā)展過程，實(shí)質(zhì)上也是華為的持續(xù)自我變革、自我進(jìn)化過程。本文從規(guī)模、技術(shù)和管理三個(gè)維度，將華為的發(fā)展過程劃分為三個(gè)階段：從0到1的懵懂階段（1987-1994年），從1到10的追趕階段（1994-2005年），從10到100的超越階段（2005-2019年）。

在對(duì)華為過去30余年的發(fā)展研究中，作者發(fā)現(xiàn)，華為各個(gè)發(fā)展階段的關(guān)鍵變革活動(dòng)，都是以客戶價(jià)值創(chuàng)造為核心而展開?？梢哉f，華為30年來在企業(yè)文化、業(yè)務(wù)發(fā)展，客戶關(guān)系，技術(shù)研發(fā)，組織管理等方面的持續(xù)變革，都堅(jiān)守著華為以客戶價(jià)值創(chuàng)造這一不改變的初心。

懵懂階段（1987-1994）

1987年，在改革開放最前沿的深圳特區(qū)，43歲的任正非集資21，000元人民幣創(chuàng)立華為公司，進(jìn)入即將蓬勃發(fā)展的中國(guó)電信行業(yè)。

當(dāng)時(shí)的中國(guó)電信市場(chǎng)，潛在用戶基數(shù)大，普及率很低，但是增長(zhǎng)迅速。中國(guó)電信業(yè)務(wù)總量和固定電話用戶數(shù)，分別從1985年的17.02億人民幣和214萬戶，增加到1995年的113.34億人民幣和4070萬戶，年均增長(zhǎng)率分別是34.10%和180.19%。中國(guó)電信市場(chǎng)是一個(gè)完全向世界開放的市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)世界上只要是知名的電信企業(yè)都進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，使得中國(guó)電信市場(chǎng)從一開始就具有全球競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)。華為就是在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中破殼而出。

這個(gè)時(shí)期的華為，生存是第一要?jiǎng)?wù)。想方設(shè)法為客戶創(chuàng)造價(jià)值讓客戶選擇自己，是該階段華為最樸素的認(rèn)識(shí)，也是華為的初心。研發(fā)人員鋪著墊子徹夜開發(fā)產(chǎn)品，業(yè)務(wù)人員身上背著產(chǎn)品擠火車、汽車，跑遍大江南北，看上去有些混亂也好像沒有章法，但正是在這個(gè)時(shí)期孕育出了華為的DNA。同時(shí)，華為認(rèn)識(shí)到客戶關(guān)系是市場(chǎng)生存的保障，體會(huì)到了產(chǎn)品研發(fā)的重要性和艱巨性，也摸索到了激發(fā)組織活力的動(dòng)力機(jī)制。堅(jiān)決活下去的危機(jī)感驅(qū)動(dòng)華為前行。

市場(chǎng)選擇與業(yè)務(wù)路徑。電信行業(yè)是一個(gè)技術(shù)密集、資金密集和人才密集的行業(yè)。而剛剛起步的華為，由于資源稟賦的匱乏，采取了代理海外產(chǎn)品模式，進(jìn)入企事業(yè)單位用小型交換機(jī)市場(chǎng)。

很快，任正非發(fā)現(xiàn)，與代理產(chǎn)品相比較，自主開發(fā)電信設(shè)備進(jìn)行銷售，不僅毛利高，而且成本、交貨期和售后服務(wù)也相對(duì)可控。1989年，任正非決定將代理業(yè)務(wù)獲得的初始積累，投入到面向酒店和小型企業(yè)的小型交換機(jī)的自主研發(fā)。當(dāng)年，就開發(fā)出只有24門的小型交換機(jī)BH01。1991年開發(fā)出500門的中型交換機(jī)HJD-04（苗兆光，2019），投入投放市場(chǎng)后產(chǎn)生突破性的市場(chǎng)效果，1992年帶來1億元的銷售收入。1993年針對(duì)電信行業(yè)主戰(zhàn)場(chǎng)——運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的2000門數(shù)字程控交換機(jī)C&C08 2000型號(hào)開發(fā)成功，并在跨國(guó)電信巨頭忽視的縣級(jí)市場(chǎng)取得商用突破。

銷售方式和客戶關(guān)系。在代理海外產(chǎn)品時(shí)，由于是代理別家的產(chǎn)品，同時(shí)企事業(yè)用戶分布廣且多為一次性采購(gòu)，對(duì)這時(shí)的華為來說，最為重要的是做好客戶開拓，把產(chǎn)品銷售出去。當(dāng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)后，雖然當(dāng)時(shí)華為開發(fā)出的產(chǎn)品也能滿足客戶的需求，但是與當(dāng)時(shí)的跨國(guó)電信企業(yè)相比，無論在產(chǎn)品和品牌方面還存在較大的差距。同時(shí)，運(yùn)營(yíng)商采購(gòu)規(guī)模大，且往往是分期連續(xù)采購(gòu)，需要交付安裝以及售后維護(hù)。一旦某個(gè)縣級(jí)運(yùn)營(yíng)商的設(shè)備出了問題，負(fù)面口碑會(huì)迅速在電信系統(tǒng)內(nèi)擴(kuò)散。因此，在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)不僅要開拓客戶關(guān)系，還要維護(hù)好客戶關(guān)系。當(dāng)時(shí)作為華為首席業(yè)務(wù)員的任正非，深切體會(huì)到生存的第一要?jiǎng)?wù)就是要維護(hù)好客戶關(guān)系，做好售后服務(wù)，想方設(shè)法讓客戶滿意。針對(duì)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的特點(diǎn)，華為開始著手在一些地方布點(diǎn)設(shè)立辦事處，直接面對(duì)客戶，提供快速響應(yīng)服務(wù)?！翱蛻羰侨A為的衣食父母”，“與客戶建立不打領(lǐng)帶的關(guān)系”。任正非的這些話反映出他自己當(dāng)時(shí)的感悟。

逆向工程與模仿開發(fā)。從代理到?jīng)Q定自主開發(fā)，華為的研發(fā)從零起步，從技術(shù)含量最低的小型交換機(jī)入手，采取“逆向工程”方式開始進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。邊干邊學(xué)，在不斷試錯(cuò)中積累研發(fā)經(jīng)驗(yàn)和培育研發(fā)骨干，逐步從最簡(jiǎn)單的散件組裝，走向硬件和軟件都能自主設(shè)計(jì)的較為深度的開發(fā)。自1989年至1993年的四年間，逐漸研發(fā)出了24門的小型交換機(jī)、500門的中型交換機(jī)以及2000門的局用數(shù)字程控交換機(jī)。在決定進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商用交換機(jī)主戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)，華為采取了雙線并行的開發(fā)舉措。1992年上半年，啟動(dòng)研發(fā)難度相對(duì)小的模擬局用交換機(jī)開發(fā)，下半年同時(shí)啟動(dòng)開發(fā)難度相對(duì)大，但屬于主流技術(shù)的數(shù)字程控局用交換機(jī)開發(fā)。這種為了保證開發(fā)成功而孤注一擲高投入的做法，反映出任正非進(jìn)入主流市場(chǎng)時(shí)的執(zhí)著和勇氣。華為這時(shí)期的產(chǎn)品研發(fā)屬于模仿跟隨方式。

利益共同體與人才激勵(lì)。處于創(chuàng)業(yè)期的華為，不僅研發(fā)需要專業(yè)人才，銷售也同樣需要專業(yè)人才。在吸引和留住人才方面，華為一是提供高于行業(yè)平均水平的報(bào)酬，二是描繪公司未來發(fā)展前景激勵(lì)員工，如1993年提出“未來十年，三分天下，華為有其一”。三是真誠(chéng)承諾兌現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的員工不乏激情，也易于接受績(jī)效文化，但是能否讓員工感到承諾能兌現(xiàn)卻是員工與企業(yè)建立心理契約的關(guān)鍵。當(dāng)時(shí)電信設(shè)備產(chǎn)品雖然毛利高，但是研發(fā)周期長(zhǎng)，回款周期也很長(zhǎng)，經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流短缺。同時(shí)，中小民營(yíng)企業(yè)從銀行融資又非常困難。這樣，華為經(jīng)常會(huì)以打白條的方式留用員工的部分工資。雖然打白條在當(dāng)時(shí)是一種普遍社會(huì)現(xiàn)象，但是任正非不是無償占用員工資金，而是承諾對(duì)白條支付利息，并將白條折算成相應(yīng)股份參與利潤(rùn)分紅（苗兆光，2019）。1990年華為正式實(shí)施“內(nèi)部融資，員工持股”的利益共同體機(jī)制。華為“工者有其股”的奮斗者激勵(lì)機(jī)制的雛形就是這樣形成的。

到1994年，華為銷售規(guī)模達(dá)到8億元，已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)中存活下來。研發(fā)出的萬門數(shù)字程控交換機(jī)C&C08開始進(jìn)入江蘇邳州縣試商用，進(jìn)入主航道的入門產(chǎn)品也已具備。同年，以研發(fā)部和生產(chǎn)部相關(guān)人員赴日本考察學(xué)習(xí)為開端，開始推行以提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性為目的的全面質(zhì)量管理工作，并進(jìn)行ISO9000認(rèn)證（苗兆光，2019），開始導(dǎo)入規(guī)范的管理方法。

至此，無論從規(guī)模，技術(shù)和管理上都表明1994年的華為已經(jīng)走出“懵懂”階段，開始進(jìn)入一個(gè)新的階段。

追趕階段（1994-2005）

進(jìn)入1994年，華為走過了創(chuàng)業(yè)時(shí)的懵懂期，開始進(jìn)入高速追趕期。

在高速追趕期，華為的變革主要有三個(gè)特點(diǎn)：

一是全方位的構(gòu)建式變革。這個(gè)時(shí)期，正是華為從“游擊隊(duì)”走向“正規(guī)軍”的時(shí)期。因此，無論在業(yè)務(wù)模式以及管理體系方面，都需要按現(xiàn)代企業(yè)要求進(jìn)行全面構(gòu)建。如依靠產(chǎn)品性價(jià)比和客戶關(guān)系的銷售模式，以IPD為先導(dǎo)的全面管理體系建設(shè)等。

二是注重可控性和有效性。華為以相關(guān)業(yè)務(wù)流程，以及職能體系這些內(nèi)部相對(duì)可控的領(lǐng)域先行變革。變革內(nèi)容以業(yè)務(wù)流程和制度規(guī)范性建設(shè)為主，既瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)水平，目標(biāo)高遠(yuǎn)，具有前瞻性，又考慮企業(yè)實(shí)際狀況和接受能力，因地制宜。實(shí)事求是是華為變革的核心方法論。

三是圍繞客戶價(jià)值創(chuàng)造這個(gè)原點(diǎn)開展變革。通過以客戶為中心統(tǒng)一思想，以客戶價(jià)值創(chuàng)造為核心做好全面客戶關(guān)系管理工作，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向引領(lǐng)產(chǎn)品研發(fā)的IPD變革。

市場(chǎng)選擇與業(yè)務(wù)路徑。這個(gè)時(shí)期，華為業(yè)務(wù)從固話網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，市場(chǎng)演進(jìn)從農(nóng)村到城市，從國(guó)內(nèi)到國(guó)外。1995年，華為C&C08數(shù)字程控交換機(jī)通過郵電部的生產(chǎn)定型鑒定。同年，國(guó)家提出電話村村通工程。華為抓住這個(gè)契機(jī)，瞄準(zhǔn)跨國(guó)企業(yè)所忽視的縣級(jí)電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)（即農(nóng)村市場(chǎng)）全力開拓，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)15億元銷售收入。1997年，開始將市場(chǎng)擴(kuò)展到跨國(guó)企業(yè)占據(jù)優(yōu)勢(shì)的大城市市場(chǎng)。同年，推出了無線GSM方案，開始進(jìn)入蓬勃發(fā)展的無線通訊領(lǐng)域。1999年，銷售收入突破100億元，達(dá)到120億元。

1997年，華為開始布局海外市場(chǎng)。2000年，以新興國(guó)家市場(chǎng)為對(duì)象發(fā)力開拓國(guó)際市場(chǎng)，在積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)后，從2004年開始發(fā)力開拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)（主要是歐洲市場(chǎng)）。華為海外收入從2000年的8.2億，增加到2005年的265億元，首次超過國(guó)內(nèi)收入，占到當(dāng)年453億銷售收入的58%。

銷售方式與客戶關(guān)系。一切以客戶為中心、敬畏客戶，是這個(gè)時(shí)期華為客戶關(guān)系管理的最大特點(diǎn)。1997年的大城市運(yùn)營(yíng)商電信市場(chǎng)由跨國(guó)企業(yè)主導(dǎo)。面對(duì)具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，品牌優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)企業(yè)，華為利用客戶更新升級(jí)和擴(kuò)容的機(jī)會(huì)從兩個(gè)方面切入市場(chǎng)：一是價(jià)格優(yōu)勢(shì)。由于華為自主開發(fā)的產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢(shì)，價(jià)格往往只有主要對(duì)手同類產(chǎn)品的三分之二，而且質(zhì)保期通常超過業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)；二是構(gòu)建全面的客戶關(guān)系。為了貼近客戶、服務(wù)好客戶，華為在全國(guó)各地設(shè)立辦事處和地區(qū)部。至2000年，華為在全國(guó)已經(jīng)有200多個(gè)地區(qū)部。比如在黑龍江，愛立信派駐當(dāng)?shù)貑T工只3-4個(gè)，而華為長(zhǎng)年派駐員工達(dá)200多人（孫麗，2002）。客戶有什么問題，一個(gè)電話華為就可以馬上派人過去解決。即便不是華為設(shè)備的問題，工作人員也設(shè)法幫助解決。

文化建設(shè)與華為基本法。伴隨華為銷售規(guī)模的快速增長(zhǎng)，華為的員工規(guī)模也迅速擴(kuò)大。銷售收入和員工人數(shù)分別從1994年的8億和600人，迅速增長(zhǎng)到1997年的41億和5，600人。規(guī)模的快速擴(kuò)張導(dǎo)致內(nèi)部管理跟不上發(fā)展的需要。兩大問題顯得突出：一是爆發(fā)式的員工增長(zhǎng)，以及各自為政的部門體系導(dǎo)致內(nèi)部思想混亂，山頭林立，一些干部的能力也難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新要求；二是內(nèi)部管理缺乏章法，研發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)嚴(yán)重，處于管理混沌狀態(tài)。為此，華為重點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)化的企業(yè)文化建設(shè)，以及以IPD為先導(dǎo)的全面管理變革。

為了統(tǒng)一思想和激發(fā)隊(duì)伍活力，華為開始采取運(yùn)動(dòng)式方式來進(jìn)行。1995年9月開展“華為興亡，我的責(zé)任”大討論。1996年2月，開展市場(chǎng)部集體大辭職活動(dòng)。市場(chǎng)部的干部全體以自愿辭職形式重新接受公司的選擇，做到干部能上能下。這是華為干部體制建設(shè)上的一個(gè)重大舉措。

任正非認(rèn)為，資源會(huì)枯竭，唯有文化才會(huì)生生不息，認(rèn)識(shí)到華為需要系統(tǒng)性和制度化地解決思想統(tǒng)一問題。為此，1996年3月，啟動(dòng)華為基本法項(xiàng)目并邀請(qǐng)人大的六位教授參與。1998年3月公布實(shí)施的華為基本法，第一次系統(tǒng)梳理了華為的核心價(jià)值觀，綱領(lǐng)性地提出了華為經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)原則。明確公司的愿景是“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”；強(qiáng)調(diào)“顧客的利益所在就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在”，要“以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩”；指出“員工是華為的最大財(cái)富”；主張“在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體”；在技術(shù)方面，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)和開放合作，明確提出“按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)”。從中可以看出，雖然在基本法中沒有明確提出“以客戶為中心”的說法，但是，“以客戶為中心”的思想一直貫穿基本法的始終。

IPD變革與管理規(guī)范化。規(guī)模的急劇擴(kuò)張，導(dǎo)致華為的內(nèi)部管理極度緊張。1997年底，任正非赴美國(guó)的考察之行，拉開了華為持續(xù)管理變革的前奏，也開啟了在管理上追趕世界先進(jìn)企業(yè)之路。

1998年，華為邀請(qǐng)IBM咨詢專家首先對(duì)公司全面變革進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。在IBM咨詢專家提出的華為信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃（IT S&P）基礎(chǔ)上，華為從緊迫性和確定性考慮，決定重點(diǎn)推進(jìn)以打通需求與研發(fā)為核心的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD，Integrated Product Development）變革。1999年3月，在IBM咨詢顧問指導(dǎo)下，華為IPD變革項(xiàng)目正式啟動(dòng)，開啟了華為長(zhǎng)期持續(xù)管理變革的序幕。

IPD核心思想是由市場(chǎng)需求引領(lǐng)產(chǎn)品開發(fā)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)構(gòu)建跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，以及固化重用性的結(jié)構(gòu)化流程，來提高產(chǎn)品開發(fā)成功率和開發(fā)效率。IPD的最終目的，是為了更好地給客戶創(chuàng)造價(jià)值。

IPD變革，是華為在管理上追趕世界先進(jìn)企業(yè)的標(biāo)志性事件，也是華為從“土狼”向“獅子”轉(zhuǎn)變過程中的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

在這個(gè)階段，除了IPD變革之外，華為還啟動(dòng)了一系列的管理變革來構(gòu)筑公司規(guī)范化的管理體系。如，1997年啟動(dòng)以激發(fā)活力和規(guī)范化為目的的人力資源管理體系變革（包括選聘機(jī)制，任職資格制度，輪崗機(jī)制，末位淘汰機(jī)制，雙通道晉升制度等），1998年啟動(dòng)以規(guī)范財(cái)務(wù)和控制風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)四統(tǒng)一變革（統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、流程、科目和監(jiān)控），1999年啟動(dòng)提升供應(yīng)鏈效率的集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，2001年啟動(dòng)調(diào)動(dòng)積極性的虛擬受限股權(quán)變革，2003年引入以集體決策為核心的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（EMT）的決策體系變革，以及2004年開始的以提升管理者戰(zhàn)略制定與執(zhí)行能力的從戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）的變革等。

緊跟型技術(shù)開發(fā)。1994年至2005年這段時(shí)間內(nèi)，隨著規(guī)模的快速擴(kuò)大，研發(fā)投入持續(xù)加強(qiáng)，華為在技術(shù)和研發(fā)方面也不斷取得重大突破。在這個(gè)階段，華為主要采取的是技術(shù)緊跟型的研發(fā)策略。如，1997年成功開發(fā)出無線GSM解決方案（2G技術(shù)）；2004年成功開發(fā)出TD-SCDMA解決方案（3G技術(shù)）。以3G技術(shù)開發(fā)為標(biāo)志，華為的研發(fā)已經(jīng)基本追趕上行業(yè)技術(shù)前進(jìn)的步伐。

至2005年，華為銷售規(guī)模達(dá)453億，處于全球電信行業(yè)的第二梯隊(duì)。但在許多細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)處于第一的位置，如在全球VoIP市場(chǎng)和全球IP DSLAM市場(chǎng)的市場(chǎng)份額分別是29.3%和32%，均排名全球第一。在技術(shù)方面，以3G技術(shù)開發(fā)為標(biāo)志，華為的研發(fā)已經(jīng)接近行業(yè)前沿水平。在管理方面，華為進(jìn)行全面的管理體系變革，管理規(guī)范化水平大幅提升。

超越階段（2005-2019）

2005年，華為開始從行業(yè)追趕者和挑戰(zhàn)者向行業(yè)領(lǐng)先者過渡，從本土型公司向全球化公司過渡，進(jìn)入全面超越階段。

在超越期，華為的變革主要具有以下三個(gè)特點(diǎn)：

一是以客戶價(jià)值創(chuàng)造為核心的變革成為華為的自覺行為，華為的變革從必然王國(guó)走向自由王國(guó)。華為通過核心價(jià)值主張的討論和宣貫來統(tǒng)一思想，把以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的理念，融入一切經(jīng)營(yíng)管理變革之中，引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)管理的持續(xù)變革。從運(yùn)營(yíng)商到企業(yè)業(yè)務(wù)，再到消費(fèi)者業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略演變都圍繞客戶展開，技術(shù)研發(fā)以客戶未來需求為出發(fā)點(diǎn)，組織管理變革以提升組織活力更好為客戶服務(wù)為前提。

二是持續(xù)迭代優(yōu)化以及全面集成融合。依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化動(dòng)態(tài)調(diào)整和持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理體系，以客戶價(jià)值創(chuàng)造為核心實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和管理體系的全面集成融合，提升企業(yè)管理效率和激發(fā)組織活力。華為變革過程是一個(gè)持續(xù)的和不斷螺旋上升的過程。

三是開放式變革。外部開放表現(xiàn)在整合全球資源與參照標(biāo)桿做法，而內(nèi)部開放更多體現(xiàn)為賦能平臺(tái)和共享平臺(tái)上經(jīng)驗(yàn)分享機(jī)制。變革即創(chuàng)新。華為開放式變革的過程也是華為實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新的過程。

梳理核心價(jià)值主張。2005年開始，華為對(duì)由愿景使命、價(jià)值觀和戰(zhàn)略定位構(gòu)成的核心價(jià)值主張，進(jìn)行符合全球化公司要求的梳理。2008年，華為藉公司成立20周年之機(jī)，將公司價(jià)值觀概括為全球客戶、合作伙伴和員工易于理解的六句話“成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進(jìn)取，至誠(chéng)守信，團(tuán)隊(duì)合作”。2010年，又進(jìn)一步將公司價(jià)值觀濃縮為三句話，即“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”；將公司戰(zhàn)略定位為“客戶最佳商業(yè)合作伙伴”。2017年，將公司的愿景和使命重新定義為“構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。制定新愿景使命的目的，是對(duì)外要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步和社會(huì)可持續(xù)發(fā)展；對(duì)內(nèi)在業(yè)務(wù)上要聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端，做到創(chuàng)新領(lǐng)先；在組織上能激發(fā)組織活力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力和管理效率，創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

全球市場(chǎng)與業(yè)務(wù)演進(jìn)。自2005年以來，華為的業(yè)務(wù)規(guī)模沿著兩個(gè)維度持續(xù)快速增長(zhǎng)。一是來自全球市場(chǎng)擴(kuò)張。華為持續(xù)擴(kuò)大和深耕發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，并憑借技術(shù)優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)以及真誠(chéng)服務(wù)，逐漸打開歐洲市場(chǎng)并最終成為歐洲市場(chǎng)的主要電信設(shè)備供應(yīng)商。從2005年至2018年，華為海外收入從263億快速增長(zhǎng)到3，490億，持續(xù)多年占比維持在50%以上。二是來自業(yè)務(wù)相關(guān)多元化。華為的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，企業(yè)業(yè)務(wù)2011年重新出發(fā)，隨后持續(xù)增長(zhǎng)，而手機(jī)業(yè)務(wù)從給運(yùn)營(yíng)商定制手機(jī)起步，2011年開始自有品牌經(jīng)營(yíng)并實(shí)現(xiàn)突破性成長(zhǎng)。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)從2009年的246億，快速增長(zhǎng)到2018年的3，488億。華為手機(jī)自2015年以來一直穩(wěn)居全球智能手機(jī)市場(chǎng)的前三位，2017年華為品牌的全球品牌知名度從81%提升至86%。2011年，華為提出“云-管-端”協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，成立運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)群。2017年，又獨(dú)立推出云業(yè)務(wù)群，2018年提出基于人工智能、云計(jì)算等技術(shù)形成“+智能”平臺(tái)和“+ 智能”行業(yè)應(yīng)用的商業(yè)模式，前瞻性地適應(yīng)智能社會(huì)發(fā)展的需要。

突破創(chuàng)新與技術(shù)引領(lǐng)。華為一直高度重視研發(fā)創(chuàng)新，從經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中認(rèn)識(shí)到基于客戶價(jià)值創(chuàng)造的技術(shù)創(chuàng)新是研發(fā)商業(yè)成功的保證。

在這個(gè)階段，華為的技術(shù)研發(fā)具有以下三個(gè)特點(diǎn)：

一是持續(xù)高強(qiáng)度加大戰(zhàn)略性研發(fā)投入。研發(fā)費(fèi)用從2009年的133億增加到2018年的1，015億。持續(xù)高強(qiáng)度的研發(fā)投入是華為在變化莫測(cè)和競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球電信市場(chǎng)形成和維持競(jìng)爭(zhēng)力，并實(shí)現(xiàn)超越的重要保證。

二是瞄準(zhǔn)前瞻性技術(shù)開發(fā)，引領(lǐng)行業(yè)。2011年，華為在預(yù)研部基礎(chǔ)上成立2012實(shí)驗(yàn)室。2012實(shí)驗(yàn)室瞄準(zhǔn)基礎(chǔ)性研究、前瞻性技術(shù)開發(fā)以及預(yù)防極端場(chǎng)景的備份開發(fā)。包含芯片開發(fā)、操作系統(tǒng)開發(fā)、5G技術(shù)開發(fā)，以及基于AI和IoT的智能前沿技術(shù)的開發(fā)，還包括軟件工程能力的開發(fā)。

三是整合和利用全球研發(fā)資源。華為在全球科研活躍的地區(qū)建立研究機(jī)構(gòu)，隨鳳筑巢，吸收全球頂級(jí)的人才。2017年，在全球設(shè)有14個(gè)研究所，36個(gè)創(chuàng)新中心，與沃達(dá)豐等合作伙伴成立聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室開發(fā)下一代通訊技術(shù)，與全球多所大學(xué)開展合作進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。

表1 2005-2018華為全球國(guó)際專利申請(qǐng)（PCT）