孫黎 鄒波

當(dāng)下，隨著5G商用的呼之欲出，華為作為5G的全球領(lǐng)頭羊備受矚目。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前華為已擁有軟空口架構(gòu)、極化碼、上下行解耦等在內(nèi)的八大關(guān)鍵技術(shù)。另?yè)?jù)德國(guó)專利數(shù)據(jù)公司IPlytics發(fā)布的5G專利報(bào)告顯示，在擁有5G SEP專利數(shù)量上，華為僅次于三星。而在5G標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)貢獻(xiàn)排名中，華為位居第一。華為5G的領(lǐng)先地位得益于前瞻性的戰(zhàn)略布局和研發(fā)投入。華為在1995年開啟關(guān)鍵技術(shù)研究，在3G時(shí)代主要追趕愛立信、諾基亞等先鋒企業(yè)；到4G時(shí)代，由于中國(guó)發(fā)放牌照較晚，華為加速了國(guó)際化布局，在4G的兩種國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)LTE FDD與LTE TDD雙管齊下，主導(dǎo)了2013年開始的中國(guó)4G建設(shè)；最早在2009年，華為已經(jīng)開始戰(zhàn)略布局投入5G技術(shù)研發(fā)，十年磨就一劍。任正非把5G比喻成一場(chǎng)生死攸關(guān)的戰(zhàn)役，認(rèn)為5G關(guān)系到華為未來(lái)的生死存亡，一定要不惜代價(jià)取得這場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利。由此可見，華為對(duì)無(wú)線通訊每一代技術(shù)發(fā)展、興替路線有清楚的認(rèn)識(shí)，原來(lái)從交換機(jī)起家的中國(guó)“巨、大、中、華”四家企業(yè)中，華為的起點(diǎn)最低，但產(chǎn)業(yè)從2G進(jìn)化到5G的二十幾年時(shí)間，華為站到了世界的巔峰。

當(dāng)眾多中國(guó)企業(yè)開始重視研發(fā)投入，技術(shù)路線圖成為效率開發(fā)與資源配置的關(guān)鍵。 技術(shù)路線圖是什么？企業(yè)如何運(yùn)用技術(shù)路線圖進(jìn)行前瞻性布局？如何建立再創(chuàng)能力，從而實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超？

技術(shù)路線圖：掌控技術(shù)開發(fā)的節(jié)奏

技術(shù)路線圖是運(yùn)用一種結(jié)構(gòu)化或圖形化來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略策劃和長(zhǎng)期規(guī)劃的方法。 技術(shù)路線圖看似簡(jiǎn)單，但在復(fù)雜的技術(shù)環(huán)境下，可以探索和傳播不斷發(fā)展的市場(chǎng)，展現(xiàn)產(chǎn)品和技術(shù)之間的互動(dòng)關(guān)系，從而幫助企業(yè)更好地建立戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，更好地與合作伙伴合作，更好地配置資源與資本，更好地建立戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)。芯片產(chǎn)業(yè)著名的“摩爾定律”，就是技術(shù)路線圖的一個(gè)典型實(shí)例。在智力與資本密集的芯片產(chǎn)業(yè)，美國(guó)能戰(zhàn)勝日本，不能不說(shuō)是英特爾為代表的美國(guó)公司掌握了技術(shù)路線圖的進(jìn)程。英特爾創(chuàng)始人之一戈頓·摩爾在1965年對(duì)未來(lái)十年間半導(dǎo)體元件工業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)作出預(yù)言，后來(lái)這個(gè)規(guī)律被業(yè)界總結(jié)為“半導(dǎo)體集成電路的密度每18個(gè)月翻一番，或每三年增長(zhǎng)4倍”。英特爾創(chuàng)業(yè)后，就一直按這個(gè)技術(shù)路線圖進(jìn)行投資與擴(kuò)張，擊敗了許多不按這個(gè)規(guī)律的眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，直到最近幾年新產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏跟不上臺(tái)積電、三星，反倒讓AMD搶占市場(chǎng)份額。

圖1 推動(dòng)技術(shù)演進(jìn)的S性曲線

為什么要根據(jù)技術(shù)路線圖來(lái)確定節(jié)奏？是因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)域有一條著名的S型曲線，這條曲線由TRIZ之父根里奇·阿奇舒勒提出，它揭示了技術(shù)系統(tǒng)演化的動(dòng)態(tài)規(guī)律——一項(xiàng)技術(shù)會(huì)經(jīng)歷嬰兒期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，這構(gòu)成了技術(shù)演進(jìn)的一條曲線，當(dāng)這條曲線進(jìn)入成熟期之后，其發(fā)展態(tài)勢(shì)變緩，隨之一條新的代表未來(lái)技術(shù)發(fā)展方向的S型曲線就會(huì)出現(xiàn)（見圖1）。人類技術(shù)的進(jìn)步就是沿著這種新舊技術(shù)的轉(zhuǎn)換更迭而不斷向前演進(jìn)的。

技術(shù)與商業(yè)有著天然的“親緣”關(guān)系。一條條S型曲線會(huì)催生出一代代新產(chǎn)品、一個(gè)個(gè)新企業(yè)。以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為例，從上個(gè)世紀(jì)90年代至今，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的演進(jìn)催生出了許多偉大的公司。1994年HTML和Web技術(shù)剛剛出現(xiàn)，然而當(dāng)時(shí)對(duì)于如何商業(yè)化還不清楚，到了1999年前后，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日趨成熟，騰訊、阿里巴巴、新浪等一批互聯(lián)網(wǎng)公司誕生；至2005年前后，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，在電商、信息對(duì)接等垂直領(lǐng)域的公司，如京東、58同城開始嶄露頭角；當(dāng)3G、4G技術(shù)日趨成熟，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成為技術(shù)主導(dǎo)時(shí)，微信、滴滴、今日頭條等純移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基因的公司開始出現(xiàn)。在已見端倪的5G時(shí)代，將是一個(gè)萬(wàn)物智能、萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代，可以預(yù)見，一批以5G技術(shù)為支撐的公司即將登上舞臺(tái)，它們將引領(lǐng)下一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

技術(shù)演化的S型曲線給我們帶來(lái)什么啟示？我們認(rèn)為核心是時(shí)間的節(jié)奏感。對(duì)于企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、投資人來(lái)講，具有對(duì)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的敏感性，把握技術(shù)曲線演進(jìn)的節(jié)拍，對(duì)于成功的商業(yè)活動(dòng)至關(guān)重要。企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者和投資人要認(rèn)真分析所處行業(yè)主導(dǎo)技術(shù)的S型曲線——這條曲線目前處在什么位置？技術(shù)曲線的位置與商業(yè)形態(tài)之間是什么關(guān)系？下一條技術(shù)曲線是什么，將會(huì)在何時(shí)出現(xiàn)？如何捕捉技術(shù)曲線所帶來(lái)的商業(yè)機(jī)會(huì)？對(duì)這些問(wèn)題的思考，實(shí)際上是對(duì)技術(shù)的歷史過(guò)往、當(dāng)下狀態(tài)和未來(lái)趨勢(shì)的把握，也是對(duì)技術(shù)邏輯與商業(yè)邏輯動(dòng)態(tài)耦合的把握。企業(yè)家只有具備這種時(shí)間的節(jié)奏感，才能踩準(zhǔn)技術(shù)發(fā)展的節(jié)拍，在最具強(qiáng)音的音符上跳舞，奏出技術(shù)與商業(yè)錦瑟和鳴的樂(lè)章。

技術(shù)路線圖：掌控藍(lán)軍顛覆的時(shí)機(jī)

技術(shù)路線圖也是一種啟發(fā)式方法，可以在復(fù)雜技術(shù)的更替過(guò)程中，幫助決策者更好地識(shí)別、分析潛在的破壞性、顛覆性技術(shù)，從而避免被“降維打擊”?？逻_(dá)的隕落就是一個(gè)錯(cuò)失技術(shù)路線圖的經(jīng)典案例。在2000年數(shù)字轉(zhuǎn)型之前，與膠片相關(guān)的銷售額占柯達(dá)收入的72%，占其營(yíng)業(yè)收入的66%。盡管柯達(dá)很早就認(rèn)識(shí)到膠片業(yè)務(wù)的衰落趨勢(shì)，并早在1975年就發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，然而卻始終將自己的技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)域鎖定在照相行業(yè)，最后被時(shí)代所拋棄。正如前柯達(dá)副總裁解釋的那樣，“柯達(dá)管理層沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到數(shù)字成像的興起將對(duì)照片打印的未來(lái)產(chǎn)生可怕的后果?！?h3>圖2 大樹底下好乘涼還是寸草不生

膠片技術(shù)的發(fā)展是一條S型曲線，這條曲線演進(jìn)到2001年，其商業(yè)化價(jià)值達(dá)到了頂峰，這一年，全球膠片的銷售量達(dá)到了最大值。如果把此時(shí)的膠片技術(shù)比喻成一棵大樹，我們不禁要追問(wèn)：究竟大樹底下好乘涼，還是大樹底下寸草不生（見圖2）？顯然，柯達(dá)的認(rèn)知屬于前者。膠片給柯達(dá)帶來(lái)的巨額利潤(rùn)使其盡管認(rèn)識(shí)到了數(shù)字化時(shí)代將會(huì)到來(lái)，然而依然難以放棄現(xiàn)有的壟斷性市場(chǎng)蛋糕，誠(chéng)如前柯達(dá)副總裁威利·史所言，放棄膠片，“這將意味著放棄一個(gè)偉大的消費(fèi)者專營(yíng)權(quán)”。柯達(dá)本來(lái)認(rèn)為大樹底下好乘涼，然而技術(shù)劃時(shí)代的變革最后證明，大樹底下寸草不生，對(duì)于柯達(dá)來(lái)講，盡管這是一顆難以下咽的藥丸，然而最后也只能由自己吞咽。

柯達(dá)的故事告訴我們，如果沒(méi)有技術(shù)路線圖幫助控制技術(shù)更替的時(shí)間節(jié)奏，特別是缺乏未來(lái)導(dǎo)向的前瞻性規(guī)劃，企業(yè)很可能被時(shí)代拋棄。與柯達(dá)同時(shí)代、同行業(yè)的富士的成功轉(zhuǎn)型很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。2001年，全球膠片的銷量達(dá)到了頂峰，但富士卻嗅到了濃濃的危機(jī)氣息，就如該公司總裁回憶的那樣：“巔峰背后總是隱藏著一個(gè)危險(xiǎn)的山谷?！?004年，富士首席執(zhí)行官古森重隆提出了一個(gè)名為VISION 75的六年計(jì)劃，命令研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人清點(diǎn)富士膠片的技術(shù)及其基礎(chǔ)，并將其與國(guó)際市場(chǎng)的需求進(jìn)行比較。經(jīng)過(guò)一年半的技術(shù)審核，研發(fā)團(tuán)隊(duì)給出了一張圖表，這張圖中，縱軸列出公司現(xiàn)有技術(shù)和新開發(fā)的技術(shù)，橫軸為現(xiàn)有市場(chǎng)需求和未來(lái)市場(chǎng)需求。根據(jù)這張圖，富士確定了未來(lái)的藍(lán)軍核心業(yè)務(wù)：數(shù)碼影像行業(yè)、光學(xué)元器件行業(yè)、高性能材料行業(yè)、印刷系統(tǒng)行業(yè)、文件處理行業(yè)和醫(yī)療生命科學(xué)行業(yè)?？梢哉f(shuō)，在對(duì)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的判斷以及時(shí)間節(jié)奏的把握上，富士要?jiǎng)倏逻_(dá)一籌，主動(dòng)實(shí)現(xiàn)了藍(lán)軍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如同富士一樣，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，那些能夠立于不敗之地而持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，往往具有這樣的特質(zhì)。比如，美國(guó)著名管理學(xué)家艾森哈特在對(duì)6家美國(guó)計(jì)算機(jī)企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究后發(fā)現(xiàn)，相比于3家失敗的企業(yè)，3家成功企業(yè)的共性是他們都具有很強(qiáng)的時(shí)間把握能力，能將現(xiàn)在和將來(lái)連接在一起，有效地協(xié)調(diào)各種人和資源，從而創(chuàng)建節(jié)奏，在產(chǎn)品更替中不斷提升再創(chuàng)能力（參見本刊《再創(chuàng)能力：中國(guó)企業(yè)如何趕超世界一流？》2015年第1-2期）。

圖3 技術(shù)路線圖的結(jié)構(gòu)

富士探索未來(lái)的一種重要手段是技術(shù)路線圖，如前文所述，富士在膠片技術(shù)達(dá)到頂峰時(shí)就開始考慮新的技術(shù)路線，根據(jù)自己的過(guò)去技術(shù)積累和新的研發(fā)項(xiàng)目，富士確定了轉(zhuǎn)型方向。技術(shù)路線圖是一種以圖或者表格的形式，規(guī)劃企業(yè)未來(lái)的技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)方向。需要注意的是，這里的“技術(shù)”并不是狹義上的科學(xué)技術(shù)層面的含義，而是企業(yè)預(yù)測(cè)未來(lái)、創(chuàng)造未來(lái)的一種技術(shù)實(shí)現(xiàn)方式。

如圖3所示，技術(shù)路線圖要回答以下問(wèn)題：我們現(xiàn)在在哪里？我們要到哪里去？我們?cè)鯓硬拍艿竭_(dá)那里？要清楚地回答上述問(wèn)題，企業(yè)需要在底層對(duì)自己所擁有的資源（包括人才、技術(shù)、現(xiàn)金流等）進(jìn)行全面盤點(diǎn)。以所擁有的資源為基礎(chǔ)，企業(yè)對(duì)其研發(fā)項(xiàng)目、技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，確定在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上所要實(shí)施的任務(wù)和達(dá)成的目標(biāo)。技術(shù)路線圖是企業(yè)具有未來(lái)導(dǎo)向的方向標(biāo)，它是企業(yè)近期、中期和長(zhǎng)期的發(fā)展的動(dòng)態(tài)性規(guī)劃。技術(shù)路線圖的最后體現(xiàn)是投放市場(chǎng)的產(chǎn)品，而其背后是企業(yè)資源、技術(shù)和研發(fā)項(xiàng)目的整體性配合。通過(guò)技術(shù)路線圖，不僅能夠使企業(yè)清楚自己前進(jìn)的道路，把握前進(jìn)的時(shí)間節(jié)奏，同時(shí)也能夠支持技術(shù)與商業(yè)之間的溝通，建立起資源、技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的對(duì)接關(guān)系，從這一意義上講，技術(shù)路線圖也是在企業(yè)不同部門之間實(shí)現(xiàn)步伐協(xié)同的重要手段。這種節(jié)奏使企業(yè)在研發(fā)投資中能協(xié)調(diào)步伐，使企業(yè)上下的能量彼此同步，最終進(jìn)入創(chuàng)造力的“流動(dòng)”，使人變得專注、高效，甚至對(duì)手頭的任務(wù)充滿信心。

如何繪制技術(shù)路線圖

“就如同牽拉一根絲會(huì)引起整個(gè)蜘蛛網(wǎng)的伸展和重塑一樣，一項(xiàng)新技術(shù)的到來(lái)會(huì)引起經(jīng)濟(jì)中的價(jià)格和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)在各行各業(yè)伸展、重塑。” 這項(xiàng)布萊恩·阿瑟在《技術(shù)的本質(zhì)》確定的原則是制定技術(shù)路線圖的指南。分步而為，企業(yè)需要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）分析單元是什么？（如技術(shù)范圍、時(shí)間長(zhǎng)度和技術(shù)焦點(diǎn)等）；（2）所要達(dá)到的目標(biāo)是什么？（3）需要哪些人一起參與制定？（4）支持技術(shù)路線圖制定需要哪些信息支撐？（5）技術(shù)路線圖的制定需要什么資源支持？技術(shù)路線圖的制定涉及企業(yè)多方面的人員，討論的參與者至少要包括技術(shù)和商業(yè)兩大模塊的人員（研究人員、開發(fā)人員、制造人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、人力資源人員等），共同參與頭腦風(fēng)暴。在制定技術(shù)路線圖的整個(gè)過(guò)程中，要保證核心參與者的參與連續(xù)性。技術(shù)路線圖的制定程序如下：

第一步，討論市場(chǎng)需求。弄清楚市場(chǎng)究竟需要什么，是制定產(chǎn)品策略的前提。對(duì)于市場(chǎng)需求的討論，可以運(yùn)用地理市場(chǎng)的差異性、社交媒體的評(píng)價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的評(píng)價(jià)等手段對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行分析。需要注意的是，消費(fèi)者自身對(duì)需求的認(rèn)識(shí)是有局限的，他們往往只能根據(jù)現(xiàn)有商品的使用體驗(yàn)提出需求意見，卻無(wú)法給出顛覆性的建議。換言之，消費(fèi)者的顯性需求是容易識(shí)別出來(lái)的，而潛在需求的識(shí)別非常困難，恰恰是這些潛在的需求，代表未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展方向，這就要求討論小組突破現(xiàn)有固有的思維框架，深刻洞察客戶需求的變化，預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展的方向。在這個(gè)“跨界為王”的時(shí)代，從跨界的角度來(lái)識(shí)別客戶的潛在需求，是一個(gè)重要視角。

第二步，討論產(chǎn)品性能與技術(shù)結(jié)構(gòu)。討論產(chǎn)品性能的目的是根據(jù)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)變化，建立起滿足市場(chǎng)需求且具有時(shí)間規(guī)劃的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，確定產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)先級(jí)。具體來(lái)講，首先，從產(chǎn)品性能角度（例如速度、重量、可靠性和外觀等）考慮如何對(duì)當(dāng)前產(chǎn)品進(jìn)行完善。之后，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求變化的預(yù)測(cè)，從性能角度進(jìn)一步確定產(chǎn)品如何升級(jí)，要對(duì)升級(jí)的優(yōu)先性進(jìn)行排序，不能超前，也不能滯后。換言之，產(chǎn)品升級(jí)要對(duì)整個(gè)技術(shù)曲線的升級(jí)把握好時(shí)間的節(jié)奏感。分析產(chǎn)品性能非常必要，因?yàn)楫a(chǎn)品性能直接與用戶需求相聯(lián)系，容易識(shí)別。同時(shí)，產(chǎn)品性能又與企業(yè)的技術(shù)能力和資源基礎(chǔ)相關(guān)，是分析企業(yè)技術(shù)能力和資源基礎(chǔ)的切入點(diǎn)。

圖4 企業(yè)技術(shù)路線圖

另一個(gè)重點(diǎn)則是分析技術(shù)的機(jī)構(gòu)，阿瑟在《技術(shù)的本質(zhì)》中認(rèn)為：技術(shù)有兩個(gè)特性： 組合性和遞歸性。組合性是指技術(shù)由當(dāng)下的各種組件組合而成，可以以模塊的方式出現(xiàn)，模塊化可以更好地預(yù)防不可預(yù)知的變動(dòng)， 通過(guò)組合可以簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)過(guò)程；而遞歸則說(shuō)明技術(shù)可以有一定的層級(jí)，表明有一定的社會(huì)分工與組織內(nèi)分工。

第三步，組織技術(shù)方案工作坊。狹義上講，針對(duì)第二步產(chǎn)品性能的討論所識(shí)別出的產(chǎn)品需要改進(jìn)的地方，技術(shù)解決方案提供了各種技術(shù)支持。廣義上講，技術(shù)方案是對(duì)公司的整體性底層技術(shù)的開發(fā)，比如華為從4G到5G的技術(shù)布局。在狹義的技術(shù)方案的討論上，企業(yè)可以組織討論工作坊，從而澄清以下幾個(gè)基本問(wèn)題：（1）技術(shù)方案與產(chǎn)品性能的匹配程度如何，選擇什么樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作出正確的判斷；（2）核心技術(shù)是什么，哪些技術(shù)是“卡脖子”技術(shù)，如何加以解決；（3）是否存在備選方案，如何評(píng)估備選方案的優(yōu)劣之處。在廣義的技術(shù)方案的討論上，討論小組需要回答以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）目前行業(yè)的技術(shù)曲線處在什么位置；（2）這條技術(shù)曲線是否有被顛覆的可能；（3）如果存在被顛覆的可能，需要尋找哪一條新的技術(shù)曲線。

第四步，技術(shù)路線圖內(nèi)部大整合。第一步到第三步所討論的市場(chǎng)需求、產(chǎn)品性能和技術(shù)方案，是對(duì)企業(yè)的局部刻畫。一張完整的技術(shù)路線圖，是這三者相互匹配而形成的整體性地圖。從圖4可以看出，技術(shù)路線圖中有兩個(gè)網(wǎng)格，其中市場(chǎng)需求和產(chǎn)品性能的組合構(gòu)成了第一個(gè)網(wǎng)格，這個(gè)網(wǎng)格刻畫了市場(chǎng)需求與產(chǎn)品性能的組合，不同的市場(chǎng)需求需要哪些產(chǎn)品性能來(lái)實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品性能和技術(shù)方案的組合構(gòu)成了另一個(gè)網(wǎng)格，這個(gè)網(wǎng)格刻畫的是企業(yè)需要哪些具體的技術(shù)方案來(lái)實(shí)現(xiàn)響應(yīng)的產(chǎn)品性能。整體技術(shù)路線圖是由時(shí)間尺度來(lái)定義的，它確定了優(yōu)先級(jí)，包括哪些市場(chǎng)需求需要優(yōu)先考慮、哪些產(chǎn)品性能需要優(yōu)先考慮、哪些技術(shù)方案需要優(yōu)先考慮。顯然，技術(shù)路線圖具有明顯的時(shí)間節(jié)奏感。

第五步，技術(shù)路線圖的外部推介與協(xié)同。

當(dāng)然，技術(shù)路線圖也不是到內(nèi)部討論為止。很多企業(yè)也可以就這個(gè)路線圖與供應(yīng)商企業(yè)、戰(zhàn)略同盟企業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資者共同討論（參見專欄《如何向風(fēng)險(xiǎn)投資者展示技術(shù)路線圖》），從而形成戰(zhàn)略共識(shí)，加深戰(zhàn)略合作的深度。而有遠(yuǎn)見的企業(yè)，更需將這個(gè)路線圖向外部開放，在各種開發(fā)者大會(huì)上與眾多開發(fā)者、合作者推介，從而建立更豐富的生態(tài)系統(tǒng)。例如，阿里巴巴旗下半導(dǎo)體公司平頭哥最近發(fā)布新款芯片——玄鐵910，希望打造基于RSIC-V的生態(tài)系統(tǒng)；華為則策劃鴻蒙操作系統(tǒng)，都是瞄準(zhǔn)5G、AI、自動(dòng)駕駛等新技術(shù)場(chǎng)景，這都需要用更有遠(yuǎn)見的技術(shù)路線圖，來(lái)吸引外部開發(fā)者，共同創(chuàng)建生態(tài)。

第六步，技術(shù)路線圖與政府產(chǎn)業(yè)政策的協(xié)同。政府部門在推進(jìn)某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)政策時(shí)，也可以應(yīng)用技術(shù)路線圖。例如在機(jī)器人發(fā)展戰(zhàn)略上，《美國(guó)機(jī)器人路線圖》、《日本機(jī)器人新戰(zhàn)略》、《中國(guó)制造2025機(jī)器人戰(zhàn)略技術(shù)路線圖》，這些路線圖在關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)步、演化之外，還對(duì)政策、法規(guī)等提出一系列的策劃，對(duì)一些敏感技術(shù)提出監(jiān)管的可能，從而凝結(jié)產(chǎn)業(yè)的共同力量。而企業(yè)也可以將這些產(chǎn)業(yè)路線圖與自己的產(chǎn)品演進(jìn)時(shí)間表結(jié)合起來(lái)，從而攻克復(fù)雜的技術(shù)難題與用戶適應(yīng)周期問(wèn)題。

例如，最近谷歌與Facebook都受到美國(guó)、歐洲監(jiān)管機(jī)構(gòu)的罰款大單與反壟斷的壓力。而微軟則要比十年前柔性得多，和監(jiān)管機(jī)構(gòu)緊密合作，他的總裁兼首席法律官布拉德·史密斯積極參與政府的技術(shù)路線圖設(shè)計(jì)，例如“數(shù)字日內(nèi)瓦公約”，以保護(hù)人們免受網(wǎng)絡(luò)攻擊。 他也支持微軟相對(duì)謹(jǐn)慎地使用人工智能，對(duì)面部識(shí)別技術(shù)進(jìn)行監(jiān)督?？梢姡夹g(shù)路線圖也跟政府監(jiān)管、社會(huì)接受等息息相關(guān)。

結(jié)語(yǔ)

預(yù)言家凱文·凱利認(rèn)為，“各種技術(shù)血液中被添加了信息層，經(jīng)過(guò)重組用于更復(fù)雜的產(chǎn)品”，這說(shuō)明技術(shù)的復(fù)雜性程度不斷提高，也說(shuō)明技術(shù)正擁有更多的自主性，表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力、組織活性和親和力。技術(shù)的進(jìn)步像流水一樣不停，也要求商業(yè)邏輯與技術(shù)邏輯與之共舞，在共同的節(jié)拍中展現(xiàn)美感與效率。同樣，企業(yè)需要不斷前瞻技術(shù)未來(lái)的發(fā)展，從而跟上成長(zhǎng)的節(jié)拍。宏基創(chuàng)始人施振榮倡導(dǎo)：“王道領(lǐng)導(dǎo)人不僅僅只考慮所創(chuàng)造的直接、有形、現(xiàn)在的價(jià)值，更要同時(shí)兼顧間接、無(wú)形、未來(lái)的價(jià)值?！睆臅r(shí)間維度看，過(guò)去和現(xiàn)在已經(jīng)成熟的技術(shù)構(gòu)成了一片紅海，必須不斷策劃自己的技術(shù)路線圖，提前布局，提前策劃藍(lán)軍戰(zhàn)略，才能形成企業(yè)生生不息的力量。

這是一個(gè)危機(jī)四伏的復(fù)雜時(shí)代，但也是實(shí)踐技術(shù)路線圖、打造藍(lán)軍的最佳的時(shí)機(jī)。