陳春花 朱麗

我們正經(jīng)歷前所未有的發(fā)展和變化，這些變化從各個方面都能體現(xiàn)出來。迅速擴張的新領域、未來已來的迭代、人工智能的滲透、層出不窮的新商業(yè)模式、融入生活的數(shù)字技術、超出想象的變革步伐……

這一系列的變化，同樣要求組織管理做出相應的改變，而且改變需要遵從一個全新的、結果導向的模式。

組織管理的實踐活動中，如何提升組織效率是其最為核心的命題。管理需要解決的根本問題是——如何提升效率。這是德魯克（Peter F. Drucker）和我們的共識，而百年管理理論也是圍繞著這個問題而展開的。

百年組織管理理論的脈絡簡介

在不同的技術和時代背景下，效率的來源和獲取方式具有較大差異，所以我們從梳理如何認知效率入手，進而幫助我們?nèi)ふ医M織效率在數(shù)字化時代的新來源。

我們所認識到的組織管理經(jīng)典著作，都是從效率入手尋找管理答案的。泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出的科學管理原理，解決的中心問題就是勞動效率如何提升。泰勒認為就個體而言，只有個人勞動效率最高（日產(chǎn)量最大），才可以實現(xiàn)其財富最大化。因為對組織效率的關注，亨利·法約爾（Henri Fayol）提出一般管理理論，法約爾深深吸引我們的地方不是他對于一般管理要素的貢獻，而是在法約爾那里，我們終于明白組織效率的提升來源于何處。法約爾深入剖析了專業(yè)化、分工、分責、分權之間的關系，并指出“勞動分工的結果是職能專業(yè)化和權力分離”，而法約爾關于等級鏈的設計實質(zhì)是通過下放權力解決了組織溝通的效率問題。

組織的有效性，取決于其成員是否具有“一致性的行為”。因為通常情況下，組織成員在目的和行為選擇上是多樣性的，組織如何讓人集合在一起？決定其“一致性的行為”的關鍵因素是什么？從巴納德（Chester Irving Barnard）那里我們找到了答案——合作。如果用人的身體做一個類比，來理解經(jīng)理人員的職能，那么相對于其他組織人員角色而言，經(jīng)理人員就好像是包含大腦在內(nèi)的神經(jīng)系統(tǒng)。作為中樞神經(jīng)系統(tǒng)，經(jīng)理人員需要指揮著身體的各種活動，從而確保身體可以適應周圍的環(huán)境，并保持機體的存活。所以經(jīng)理人員的職能本身就包含，維持身體各個部分系統(tǒng)協(xié)作的特性，所以經(jīng)理人員的職能是組織的，而非個人的。

經(jīng)理人員的職能通過組織內(nèi)部的正式運作得以發(fā)揮，其職能形式的有效性與否，和組織的活力以及組織持續(xù)能力息息相關。管理必須要對績效負責，這要求管理必須要有效，如果管理不能有所作用，將是對調(diào)用資源的極大浪費?？冃Р淮嬖冢芾硪簿蜔o從談起?！叭耸琴Y源不是成本”，有效的管理要激活人的價值創(chuàng)造，否則人就會成為企業(yè)的成本。在人的層面上，如何更有效發(fā)揮人的長處是管理者的責任。因此，管理過程本身并不是程序化的，也沒有明確的對錯之分，只要能夠達成期望的管理目標，就是有效的。德魯克常說，效率是把事情做好，效果則是做正確事情，所以管理者必須把正確的事情“做好”，也就是管理必須要有效率地達成好的效果。

當我們深入去理解泰勒、法約爾和韋伯（Max Weber）、福列特（Mary Parker Follett）的經(jīng)典研究成果后，形成了我們對管理研究的全新認知——管理經(jīng)典是來源于對重大實踐問題的認識。泰勒關注到了如何將工人效率提高，這個第一次工業(yè)革命時代的重大現(xiàn)實問題，奠定了以“分工”為核心的科學管理理論。韋伯和法約爾為了提升組織效率，進而提出了5個要素和14條原則的一般管理，以及科層制結構。福列特則以其敏銳的洞察捕捉到了被科學管理忽略的與人相關的因素，并在如何提升人的效率上給到我們諸多啟示，為人的效率的釋放提供理論指引。當我們沿著百年管理理論經(jīng)典的脈絡回顧后，就會發(fā)現(xiàn)管理大師們其實是在不同的時代情境下，回答同一個管理本質(zhì)問題：效率從何而來。

因解答勞動效率、組織效率與人的效率而得出的“分工”、“分權”、“分利”結論，幫助我們理解組織管理中最重要的“責、權、利”對等模式，而這些經(jīng)典理論也在過去百年中指導無數(shù)企業(yè)的管理改善和效率提升。

今天組織管理與以往的不同

我們一直堅信，只有當知識應用于實踐，并開始改善人們生活時，知識的價值才得以呈現(xiàn)。所以，德魯克才一直強調(diào)“實踐”才是管理的靈魂，管理學的研究是需要實踐結果來進行檢驗的。管理理論有效性的判斷標準就是，現(xiàn)實世界和理論世界（原始觀念）的吻合程度。

在互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字技術的背景下，效率如何獲取？管理的邏輯如何？是我們當今管理必須要回答的時代問題。管理研究最終是要服務于實踐的，要實現(xiàn)研究對于實踐的貢獻，需要我們具有深刻把握管理經(jīng)典理論發(fā)展歷程中，管理大師們對于人類管理活動的描述、抽象和總結，以及他們對于管理活動內(nèi)涵的深度分析和論證。沿著百年組織管理理論演化歷程，我們梳理出三個階段：第一個是以泰勒為代表人物的科學管理原理階段，該階段解決了如何使得勞動效率最大化；第二個是以韋伯和法約爾為代表的行政組織管理階段，該階段回答如何提升組織效率的問題；第三個是人力資源管理階段，這個階段包含了人際關系理論和人力資源理論，該階段回答如何釋放人的效率的問題，即使得人的效率最大化。

在持續(xù)研究組織效率的過程中，我們明白，影響組織環(huán)境的變量是極為多樣的，因此我們需要把研究放在企業(yè)真實場景中，也就是如查爾斯·漢迪（Charles Handy）所說的那樣：“對于組織現(xiàn)象的闡釋應該使用歷史學家那種回歸當時具體環(huán)境的方法?！卑呀裉斓沫h(huán)境背景嵌入到研究中，這個方式給予我們巨大的幫助，讓我們發(fā)現(xiàn)了今天組織管理與以往的不同：

1、強個體出現(xiàn)，組織與個體之間關系改變。

2、強鏈接關系，影響組織績效的因素由內(nèi)部轉向外部。

3、技術創(chuàng)新與技術創(chuàng)新普及的速度加快，駕馭不確定性成為組織管理的核心。

4、組織不再具有“穩(wěn)態(tài)”結構。

5、“共生”成為未來企業(yè)組織發(fā)展的進化路徑。

我們把這五點不同的組織管理特征統(tǒng)稱為“數(shù)字化時代”，引發(fā)我們圍繞著組織管理的變化展開研究。

漢迪說：“組織理論尋求用一套連貫的理念框架來替代匯集在一起的假設。正確使用和了解這些概念應該能夠：有助于解釋過去，從而有助于了解現(xiàn)在，從而有助于預見未來。”我們沿用組織理論研究的框架，用以解釋今天新環(huán)境下，組織所遭遇到的各種現(xiàn)象，并尋求這些概念之間的關聯(lián)。正確理解這些相關概念，以及彼此的關聯(lián)，可以幫助我們在組織遭遇到巨大環(huán)境挑戰(zhàn)下，不至于焦慮與迷失，還可以幫助我們從中找到自己的解決方案，以使組織管理者具有應對不確定性的能力。

僅僅選擇四位經(jīng)典管理學者的觀點就讓我們看到，經(jīng)典理論中，管理要解決效率問題始終是一條主線。而在今天，效率問題的確遭遇到了新的挑戰(zhàn)。在互聯(lián)技術飛速發(fā)展的大背景下，競爭環(huán)境具有了更大的不確定，這使得勞動效率的提升和改善成為了企業(yè)存活的基本條件。而與此同時，個人需求也在不斷朝著多樣化和個性化轉變，倒逼滿足個人需求的激勵手段不斷涌現(xiàn)，個人效率的提升也呈現(xiàn)日新月異的變化。更因為互聯(lián)網(wǎng)技術，影響組織績效的因素由內(nèi)部轉到外部，外部因素的影響力有時顯現(xiàn)得更加巨大，但是相比較而言組織效率的改善卻不盡如人意。

為什么會如此？首先，組織的任何行為都會受到周圍環(huán)境的深度影響，組織內(nèi)外部各種因素的干擾，會使得組織偏離既定的方向，這種理解是對的。不確定的存在使得，組織中不再存在明確的杠桿。如果我們還按照以往的通過內(nèi)部明確杠桿來進行調(diào)整，如通過裁員、輪崗、流程再造等，提升企業(yè)的盈利水平、管理水準，可能都很難達到提升組織效率的初衷。因為組織效率和以上明確的杠桿動作，已經(jīng)受到外部環(huán)境的影響而不再是線性關系。當企業(yè)進行裁員的時候，可能行業(yè)其他參與者已通過新產(chǎn)品對我們的產(chǎn)品進行了迭代，也有可能當我們在培養(yǎng)管理層能力的時候，市場上已經(jīng)開始用技術穿透組織，通過技術優(yōu)化管理或是再造流程獲得組織效率。所以，組織效率再也無法具有明確的調(diào)整因素，管理者們習慣的努力已經(jīng)很難獲得想要的結果。因此，很多人認為外部環(huán)境對于組織效率的影響是無法控制的。但是現(xiàn)實困境是，如果我們真的放棄從外部獲取組織效率的嘗試，那么組織將會無法適應巨變的外部環(huán)境，管理也不能發(fā)揮其價值。

我們在《激活個體》和《激活組織》兩本書中，已經(jīng)探討了兩個主要問題，第一個是組織在個體價值崛起的情況下，如何成為支撐并激活個體創(chuàng)造力的平臺；第二個是組織能否將優(yōu)秀的個體集合在同一個平臺上，充分提升和釋放組織創(chuàng)造力。我們在分別探討個體激活和組織激活這兩個主題的時候，已隱含的管理邏輯就是協(xié)同效率，即“1+1>2”的協(xié)同效應（Synergy Effects）最大化。

協(xié)同與系統(tǒng)效率最大化

最近七年我們一直在深度觀察中國企業(yè)，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)技術自2012年成為基本推動力量以來，開放邊界、共生成長成為領先企業(yè)的核心特征。這些核心特征以及前文所分析得到的基本觀點和基本假設，特別是現(xiàn)實的觀察，讓我們確認，協(xié)同成為系統(tǒng)整合效率的關鍵。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)為組織內(nèi)、組織間、組織和外部環(huán)境之間的協(xié)同，提供了更大的便利性和可能性，進而以排山倒海之勢，顛覆了行業(yè)格局、融合了企業(yè)邊界、重塑了管理認知。隨著數(shù)字化時代的到來，信息共享的便捷開辟了新的商業(yè)模式，龐大的網(wǎng)上消費者成為了新族群，行業(yè)和“互聯(lián)網(wǎng)+”融合后，衣、食、住、行的傳統(tǒng)企業(yè)邊界紛紛被打破，人類的生活方式也隨之發(fā)生了翻天覆地的變化。企業(yè)的經(jīng)營模式和環(huán)境已經(jīng)為我們呈現(xiàn)了一個完全不同的“商業(yè)世界”，協(xié)同開始成為企業(yè)獲取效率的新來源。

價值創(chuàng)造和價值獲取的底層邏輯變化，使得行業(yè)顛覆的速度和顧客需求的變化急劇增加，任何單一的企業(yè)都無法單獨應對。因為要成功應對兩種底層邏輯的變化，必須憑借“大系統(tǒng)效率”。正如華為總裁任正非所言，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳?！?/p>

隨著互聯(lián)技術驅(qū)動的“萬物互聯(lián)”時代的到來，技術變革引發(fā)了對行業(yè)邊界的巨浪沖擊，使得不確定性激增，企業(yè)再也無法獲得原來的“穩(wěn)態(tài)”。正如比爾·蓋茨所言，“我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的，而低估五年或十年中能夠做到的。這是因為技術的力量也正呈指數(shù)級增長，而不是線性增長。所以它始于極微小的增長，隨后又以不可思議的速度爆炸式地增長”?；ヂ?lián)技術引發(fā)的爆炸式增長，使得企業(yè)不得不透過廣泛的連接，以獲得成長的機會，或者不至于被快速迭代或者顛覆。

拉姆·查蘭（Ram Charan）在《求勝于未知》（The Attackers Advantage）中寫道，“我們這個時代的不確定性遠遠超過了以往任何時期，無論是在變化的規(guī)模、速度還是迅猛程度上，都與過去根本不在同一個量級上”。這種不確定性能帶來整個行業(yè)格局的徹底顛覆，導致曾經(jīng)叱咤風云的行業(yè)巨頭，市場急劇萎縮甚至迅速消失。行業(yè)巨頭隕落的前車之鑒歷歷在目，如柯達對于數(shù)碼時代來臨時點的錯判，諾基亞低估蘋果智能手機導致的被收購，都是因為未能及時識別變化，或者未能及時應變而導致的。

就傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念而言，企業(yè)是創(chuàng)造價值的主體，可以自主決定其提供的產(chǎn)品或是服務的市場價格。銷售是鏈接企業(yè)和顧客關系的橋梁，通過銷售過程，顧客獲得企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務。在這種觀念下，顧客和企業(yè)是被分開的，企業(yè)的價值創(chuàng)造是在封閉的體系中完成的，所以其價值創(chuàng)造過程是和市場相互隔離的。而新時代的經(jīng)營假設發(fā)生的根本變化是，價值再也不由企業(yè)單獨創(chuàng)造，而是由顧客和企業(yè)共同參與創(chuàng)造。顧客更加關注自身的體驗，更加關注消費過程的價值創(chuàng)造，而不僅僅是關注擁有的產(chǎn)品或是服務本身。在這種新的觀念下，顧客和企業(yè)是聯(lián)系在一起的，整個價值鏈都是一個強鏈接的關系，全過程價值創(chuàng)造決定了價值鏈成員必須是共生協(xié)同的關系。

基本原理三：企業(yè)要建立基于契約的信任體系。賦能組織成員的關鍵在于，通過結構設計和激勵體系相結合，在高度聯(lián)接的網(wǎng)絡中建立基于契約的信任感。

福山（Francis Fukuyama）的一本書——《信任：社會美德與創(chuàng)造經(jīng)濟繁榮》（Trust： the Social Virtues and the Creation of Prosperity），讓我們能更加深刻了解信任對于經(jīng)濟發(fā)展的重要性。書中寫到“華人家庭提供開創(chuàng)新商業(yè)所需要的社會資本，但它同時制造了對于這些企業(yè)最重要的結構性限制，這一限制令它們無法演化成可持續(xù)的大型企業(yè)?！边@個分析幫助我們了解到，華人社會的小規(guī)模，原因在于“華人非常傾向于信任與自己有關系的人，反之也同樣非常不信任自己家族和親屬群體之外的人?！薄霸诩彝ブ獾男湃螀T乏，致使不相關的人很難組建群體或者組織，例如商業(yè)企業(yè)?！泵绹鴦t不同，“美國家族企業(yè)則會迅速引入職業(yè)經(jīng)理人，尤其是在公司創(chuàng)始人過世后，當發(fā)展到第三代的時候，公司往往已經(jīng)完全移交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。孫輩或許依舊作為大股東持有公司的股份，但是他們中很少有人會積極地參與公司的管理”。美國能夠獲得經(jīng)濟繁榮的基礎正是源于建立了廣泛的信任。威廉大內(nèi)（William Ouchi）在研究日本企業(yè)的時候，曾發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)跟美國企業(yè)組織有一個地方不一樣，叫人與人之間的親密感。所以在日本的整個組織當中，能夠建立人與人之間的信任，日本的組織的效率就比美國高。凱文·凱利（Kevin Kelly）也曾指出，“新經(jīng)濟始于技術，終于信任”。

我們必須時刻認識到，雖然經(jīng)濟契約與利益是協(xié)同合作的基礎，但究其根源在高度互聯(lián)的網(wǎng)絡關系中，人們選擇合作是因為相互信任。觀察優(yōu)秀企業(yè)實踐，契約既明確了結構設計又有確定的激勵體系，使得組織內(nèi)外之間的信任得以有效確立。從這個視角去看，我們一定要建立一種真正的信任，一種基于契約的信任，方可以在更廣泛的網(wǎng)絡中構建共生價值。

基本原理四：實現(xiàn)從“競爭邏輯”到“共生邏輯”的戰(zhàn)略認知轉變。企業(yè)通過挖掘自身價值貢獻的不可替代，構建或加入“合作主體的共生系統(tǒng)”，在“共生空間”中協(xié)同發(fā)展。

在數(shù)字化背景下，資源和產(chǎn)業(yè)的束縛發(fā)生了轉變，而新技術的應用改變了人、產(chǎn)品和行業(yè)之間的連通性，使得企業(yè)和自身利益相關者之間的關系，通過彼此滋養(yǎng)和相互促進的方式，拓展了生長空間，實現(xiàn)了由“競爭”向“共生”邏輯的轉變。競爭邏輯圍繞的是比較優(yōu)勢，共生邏輯圍繞的是客戶價值（共同做好）；競爭邏輯圍繞的是滿足需求（已有需求），共生邏輯圍繞的是創(chuàng)造需求（新需求）。因此“共生邏輯”才是回歸顧客價值，底層邏輯其實是創(chuàng)造和喚醒顧客新需求。

當數(shù)據(jù)、協(xié)同、智能等要素組合在一起時，商業(yè)生態(tài)在不斷被調(diào)整和顛覆，商業(yè)機會如雨后春筍般蓬勃涌現(xiàn)，財富積聚和移動速度前所未有，創(chuàng)富者和創(chuàng)業(yè)者蓬勃雀躍，但很多企業(yè)轉瞬即逝。究其根源不是這些企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)市場機會，不是它們沒有發(fā)現(xiàn)顧客價值，更不是資金或是耐力不足，而是他們選擇的是一個機會，沒有立足于“共生”與“眾享”的可持續(xù)性?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”和各行業(yè)相結合，使得企業(yè)單體作戰(zhàn)的時代一去不復返，企業(yè)的協(xié)同行為被調(diào)整到一個新的范式。新范式的關鍵在于構建或是加入一個“合作主體的共生系統(tǒng)”，在系統(tǒng)優(yōu)勢下“共生經(jīng)營”獲得系統(tǒng)效率，在“共生空間”中協(xié)同發(fā)展，這才是新時代激活組織的價值創(chuàng)新。

結束語

今天，我們來到數(shù)字化時代，亦即來到組織管理發(fā)展的第四個階段——協(xié)同管理階段。組織獲得系統(tǒng)整體效率成為關鍵，協(xié)同才可以讓系統(tǒng)整體效率最大化。我們借用蕭伯納（George Bernard Shaw）的觀點結束本文，“世界上只有兩種物質(zhì)：高效率和低效率；世界上只有兩種人：高效率的人和低效率的人?！?/p>