徐立國(guó) 富萍萍 龐大龍 鄭嫻婧

新常態(tài)下中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨短期的下行壓力與中長(zhǎng)期的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，亟需進(jìn)行轉(zhuǎn)型與升級(jí)。作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本單元，企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革是中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與升級(jí)的基礎(chǔ)。而在企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革中，充滿了眾多的沖突和張力。企業(yè)的轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的具有極端不確定性的張力往往呈現(xiàn)為持續(xù)性“相生相克”的悖論，如員工與用戶之間的雙元與悖論關(guān)系。悖論即指“存在于相互依賴要素之間的持續(xù)性矛盾”，廣泛存在于組織之中，是當(dāng)今最具挑戰(zhàn)性的管理話題之一。在中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，無(wú)論是強(qiáng)調(diào)采用“灰度哲學(xué)”平衡“繼承與創(chuàng)新”、制衡“欲望渴求與欲望節(jié)制”的華為，強(qiáng)調(diào)“長(zhǎng)跑與短跑”、“企業(yè)要有理想但不能理想化”的聯(lián)想，還是注重在戰(zhàn)略變革中平衡“取勢(shì)與取實(shí)”的阿里巴巴，都面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的復(fù)雜悖論；在國(guó)外企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，強(qiáng)調(diào)悖論性組織價(jià)值觀的日本豐田、整合既相沖突又相依賴的東西方管理模式的韓國(guó)三星、以及奉行陰陽(yáng)文化的丹麥樂(lè)高均呈現(xiàn)出了悖論式的特征。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，悖論的類型及現(xiàn)象錯(cuò)綜復(fù)雜，悖論性張力無(wú)法被化解。日益凸顯的悖論問(wèn)題一直困擾著眾多企業(yè)家。

海爾集團(tuán)自1984年成立以來(lái)，始終緊跟時(shí)代的節(jié)拍，自以為非，自我突破，把每次轉(zhuǎn)型都當(dāng)作一次創(chuàng)業(yè)，進(jìn)行了從名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略等一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革，其過(guò)程中充斥著多樣、復(fù)雜且動(dòng)態(tài)的張力。一些張力表現(xiàn)為難以取舍的兩難抉擇，如海爾國(guó)際化過(guò)程中在美國(guó)建廠還是海外并購(gòu)；一些張力則表現(xiàn)為辯證整合的對(duì)立統(tǒng)一，如名牌戰(zhàn)略中，面對(duì)質(zhì)量追求與員工質(zhì)量意識(shí)低下的“砸冰箱”。沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)！海爾集團(tuán)張瑞敏緊扣時(shí)代的節(jié)拍，破解規(guī)模與活力間的“硅谷悖論”，于2005年提出了“人單合一”管理模式?！叭恕敝竼T工，“單”指用戶，“人單合一”把員工和用戶進(jìn)行有效銜接，讓員工的自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要基于為用戶價(jià)值的創(chuàng)造。

“人”和“單”即員工與用戶之間具有天然的張力，根據(jù)經(jīng)濟(jì)理性，員工追求的是以最低投入獲取最大的收益，即獲得最大生產(chǎn)者剩余；而對(duì)于用戶而言，追求的是以最低的支出獲取最大的預(yù)期，即獲得最大消費(fèi)者剩余?！叭藛魏弦弧睆你Ｕ摰囊暯前褍烧哌M(jìn)行了有效的融合。在已有研究中，對(duì)“人單合一”的基本詮釋很多，但是結(jié)合企業(yè)轉(zhuǎn)型中的復(fù)雜悖論，從悖論視角透視“人單合一”的研究尚無(wú)，并且更沒(méi)有與其背后的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行系統(tǒng)詮釋。為了彌補(bǔ)這一空白，給實(shí)踐者提供有效的借鑒與啟發(fā)，我們對(duì)海爾集團(tuán)進(jìn)行了大量的采訪和調(diào)研，結(jié)合大量二手資料，透視了海爾“人單合一”的悖論性本質(zhì)，并系統(tǒng)詮釋了其背后的悖論式領(lǐng)導(dǎo)。

“人單合一”：應(yīng)對(duì)悖論的悖論

“人單合一”是在海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的張力沖突過(guò)程中提出來(lái)的管理模式，有效應(yīng)對(duì)大企業(yè)無(wú)活力的悖論，帶有濃厚的悖論色彩。從經(jīng)濟(jì)理性角度，員工與用戶的各自目標(biāo)的最優(yōu)存在固有的張力，前者追求最大生產(chǎn)者剩余，后者追求最大消費(fèi)者剩余。同時(shí)兩者又相互依賴，不可分割。“人單合一”管理模式融合了員工與用戶相生相克的關(guān)系，使得兩者達(dá)到一種有效的動(dòng)態(tài)均衡狀態(tài)。

按照悖論定義（存在于相互依賴要素之間的持續(xù)性矛盾），“人單合一”具有悖論的特征。首先，“人單合一”具有悖論的自指涉性（self-referential）與循環(huán)增固性（reinforcing cycles）。史密斯和伯格（Smith 和Berg）于1987年提出了悖論具有自指涉性與循環(huán)增固性的特征。自指涉性是指悖論中的雙方（或多方）相互嵌套，任何一方越是強(qiáng)烈地將對(duì)方分離，就會(huì)發(fā)現(xiàn)與對(duì)方的纏繞越緊?！叭恕焙汀皢巍奔磫T工與用戶之間，員工價(jià)值追求的過(guò)程中，需要基于對(duì)用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)為前提，即員工越是追求自我的價(jià)值，則必須要實(shí)現(xiàn)用戶的價(jià)值，反之亦然。悖論的自指涉性導(dǎo)致了悖論的循環(huán)增固性。循環(huán)增固性是指悖論的兩級(jí)隨著時(shí)間會(huì)相互增強(qiáng)。在循環(huán)中，員工與用戶的價(jià)值會(huì)相互增強(qiáng)。

第二，“人單合一”具有悖論的結(jié)構(gòu)非對(duì)稱性。結(jié)構(gòu)非對(duì)稱性即張力雙方的強(qiáng)度并非“5：5”的狀態(tài)，是悖論的另一個(gè)重要特性。員工與用戶之間的交互是在價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的沖突要素力量并非均等，而是動(dòng)態(tài)發(fā)展與變化的結(jié)構(gòu)非對(duì)稱性均衡狀態(tài)?！叭藛魏弦弧睆?qiáng)調(diào)以用戶為中心，在員工與用戶的交互中，動(dòng)態(tài)均衡狀態(tài)偏向用戶。

因此，“人單合一”既來(lái)自于悖論，有效應(yīng)對(duì)悖論，本身又具有悖論性特征。

“人單合一”對(duì)傳統(tǒng)管理模式的顛覆

傳統(tǒng)管理模式下的主要問(wèn)題

時(shí)代已由傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，并進(jìn)而進(jìn)入了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。工業(yè)時(shí)代講究生產(chǎn)效率和規(guī)模，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代追求交易流量，而物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則更加關(guān)注對(duì)用戶的深入感知與服務(wù)，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。強(qiáng)調(diào)社群體驗(yàn)迭代的社群經(jīng)濟(jì)、強(qiáng)調(diào)攸關(guān)方價(jià)值共享的共享經(jīng)濟(jì)和強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)升級(jí)的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)已涌現(xiàn)。因此，員工與用戶的雙元交互至關(guān)重要。傳統(tǒng)的管理模式嫁接于科層制的組織結(jié)構(gòu)，運(yùn)用上級(jí)行政命令的方式加之工作流程進(jìn)行業(yè)務(wù)的傳遞，很難滿足物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)社群、共享與體驗(yàn)的關(guān)注與需求。

傳統(tǒng)管理模式主要存在以下問(wèn)題，第一，組織的人性難以激活，員工與上級(jí)的張力涌現(xiàn)。傳統(tǒng)管理模式下，員工往往工具式的等待上級(jí)的命令，缺乏自發(fā)性與創(chuàng)造活力。會(huì)出現(xiàn)上有政策下有對(duì)策的惡性循環(huán)，員工與上級(jí)之間存在很大張力。

第二，組織內(nèi)部的溝通不暢，部門間的張力涌現(xiàn)。從縱向來(lái)看，上級(jí)的命令直線下達(dá)，上下級(jí)往往是單線的溝通，哪怕是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也難以得到有效的解決。從橫向來(lái)看，部門之間的溝通往往是部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，部門墻高聳，張力加強(qiáng)，內(nèi)耗加大。

第三，企業(yè)與市場(chǎng)脫節(jié)，企業(yè)與用戶張力涌現(xiàn)。傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)與用戶割裂。企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的感知來(lái)自于高層，而高層獲取的市場(chǎng)信息往往比較模糊。當(dāng)高層感知到的市場(chǎng)信息再傳遞給下屬轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)偏差或滯后。產(chǎn)品的流向也是通過(guò)中間商進(jìn)行傳遞，信息的傳遞與共享難以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)與市場(chǎng)脫節(jié)，與用戶的張力加大。

第四，企業(yè)與外部資源割裂，內(nèi)外部資源張力涌現(xiàn)。傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)把企業(yè)內(nèi)外部資源割裂，外部的資源難以與內(nèi)部資源進(jìn)行有效的互動(dòng)。企業(yè)難以進(jìn)行資源的整合與優(yōu)化。

“人單合一”對(duì)傳統(tǒng)管理模式問(wèn)題的化解

“人單合一”強(qiáng)調(diào)用戶的社群、共享與體驗(yàn)，有效應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的需求，化解了以上四個(gè)主要問(wèn)題，有效應(yīng)對(duì)了背后的張力。

首先，“人單合一”重構(gòu)了個(gè)體與組織的關(guān)系，融合了個(gè)體與上級(jí)及組織的張力。個(gè)體與組織不僅僅是從屬指令關(guān)系，更需要從更高層面將兩者的目標(biāo)進(jìn)行有效協(xié)同，激發(fā)個(gè)體在組織平臺(tái)之上的活力?！叭藛魏弦弧卑褌€(gè)體與組織的從屬指令關(guān)系重構(gòu)為共生共長(zhǎng)的關(guān)系。“人單合一”管理模式下，員工的指令來(lái)自于用戶，而不是上級(jí)，即個(gè)體的工作內(nèi)容來(lái)自于用戶而不是上級(jí)，上級(jí)只是對(duì)員工的工作起到服務(wù)與支持的作用，克服了上有政策下有對(duì)策的惡性循環(huán)，融合了個(gè)體與上級(jí)及組織的張力，從內(nèi)在激發(fā)了員工的活力。人人成為自己的CEO，組織的每個(gè)個(gè)體進(jìn)行自驅(qū)動(dòng)。

其次，“人單合一”重構(gòu)了組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)關(guān)系，融合了人員之間及部門間的張力?！叭藛魏弦弧鳖嵏擦藗鹘y(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，把傳統(tǒng)的科層制金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)化的網(wǎng)絡(luò)組織。使企業(yè)從大型的管控組織裂變?yōu)樾∥⒐荆苯用嫦蛴脩魟?chuàng)造價(jià)值。每個(gè)小微之間都是基于用戶價(jià)值創(chuàng)造的共生關(guān)系。在權(quán)力上進(jìn)行了重構(gòu)，下放小微企業(yè)，小微企業(yè)具有自主決策權(quán)、自主用人權(quán)、自主分配權(quán)。從而，通過(guò)自創(chuàng)業(yè)、自驅(qū)動(dòng)、自組織的小微激活了員工的活力。把員工真正從傳統(tǒng)科層制中解放，每人都是自己的CEO，組成直面市場(chǎng)和用戶的小微企業(yè)，整合全球資源，自我演進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

再次，“人單合一”重構(gòu)了員工與用戶的交互，融合了員工與用戶的張力。企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是用戶價(jià)值，需要員工與用戶的持續(xù)與深度交互。傳統(tǒng)的管理模式關(guān)注商品的交易，是偶然、一次性和匿名的，忽視了員工與用戶的關(guān)系交互，員工與用戶的鏈接僅僅拘泥于交易之中。而“人單合一”關(guān)注員工與用戶的交互，從單向供給轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)多元服務(wù)，兩者的鏈接是立體的，交互也是必然、多次和實(shí)名的。實(shí)現(xiàn)了員工與用戶在“設(shè)計(jì)—研發(fā)—生產(chǎn)—銷售—使用”的全流程交互。

最后，“人單合一”重構(gòu)了組織的邊界，融合了內(nèi)外部資源間的張力。傳統(tǒng)的組織是封閉的組織，邊界內(nèi)部的管理者及員工構(gòu)成了組織人才的全部。人員在邊界內(nèi)部活動(dòng)，邊界外部的人員很難參與進(jìn)來(lái)。因此，組織很難或無(wú)心進(jìn)行資源的整合，從而失去很多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。而“人單合一”管理模式把組織的邊界打開，企業(yè)由原來(lái)的封閉組織轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的生態(tài)節(jié)點(diǎn)組織，內(nèi)外部資源緊密相連，外部資源通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)整合在一起，進(jìn)行有效的互動(dòng)與應(yīng)用。“世界是我的研發(fā)部”是海爾邊界打開的有效體現(xiàn)。

“人單合一”背后的悖論式領(lǐng)導(dǎo)

根據(jù)我們多年來(lái)對(duì)海爾及張瑞敏先生的研究，發(fā)現(xiàn)了“人單合一”背后有個(gè)重要的領(lǐng)導(dǎo)類型，即悖論式領(lǐng)導(dǎo)，界定如下。

首先，悖論式領(lǐng)導(dǎo)以組合型特質(zhì)為基礎(chǔ)。海爾張瑞敏首席之所以提出“人單合一”管理模式，不僅僅在于其對(duì)市場(chǎng)的敏感，更在于其重要的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)——組合型特質(zhì)。組合型特質(zhì)由徐立國(guó)等于2014年基于對(duì)張瑞敏、王石、馬云、李東生、史玉柱等五名領(lǐng)導(dǎo)者的研究而提出，發(fā)表于領(lǐng)導(dǎo)研究領(lǐng)域國(guó)際權(quán)威期刊《領(lǐng)導(dǎo)力季刊》（《Leadership Quarterly》）。組合型特質(zhì)包含一組或多組矛盾的特質(zhì)含義，基于情境能夠呈現(xiàn)出適合的特質(zhì)含義。如張瑞敏既“強(qiáng)勢(shì)”又“柔和”，既“謹(jǐn)慎”又“冒險(xiǎn)”等，針對(duì)不同的情境，都能夠有效的選擇性呈現(xiàn)。組合型特質(zhì)不是簡(jiǎn)單一組或多組矛盾特質(zhì)的加和，而是矛盾特質(zhì)之上的升華，即不是簡(jiǎn)單的A+B，而是基于A與B之上的C。如基于“強(qiáng)勢(shì)”和“柔和”兩種矛盾特質(zhì)，升華為組合型特質(zhì)“思方行圓”?！八挤叫袌A”形成于張瑞敏的社會(huì)化過(guò)程中，使張瑞敏能游刃有余地處理各種沖突或危機(jī)。青島海爾工業(yè)園的中心大樓和創(chuàng)牌大樓都是基于“方”與“圓”的設(shè)計(jì)?！八挤叫袌A”體現(xiàn)了“方”與“圓”的相生相克。徐立國(guó)等于2016年提出“方”有三種含義：一是全面，即思考需要全面；二是原則，即思考需要遵循規(guī)則；三是銳性，即思考要銳利，具有沖擊性。同樣，“圓”也有三種含義：一是完美，即行為要周全；二是靈活，即行為要能根據(jù)情境變通；三是柔和，即行為富有藝術(shù)感?！八挤叫袌A”特質(zhì)使得張瑞敏根據(jù)情境呈現(xiàn)相應(yīng)的特質(zhì)含義，如“強(qiáng)勢(shì)”與“柔和”，“謹(jǐn)慎”與“冒險(xiǎn)”，“樸實(shí)”與“機(jī)智”等的情境性呈現(xiàn)。再如，張瑞敏的另一組合型特質(zhì)“自以為非”，體現(xiàn)了“是”與“非”的悖論，“是”與“非”之間相互沖突，但又相互依賴，“是”的產(chǎn)生建立在對(duì)當(dāng)下“否”的過(guò)程中，“否”的產(chǎn)生建立在曾經(jīng)的“是”之中。張瑞敏做企業(yè)始終強(qiáng)調(diào)“自以為非”，滲透著張瑞敏的悖論思維?！叭藛魏弦弧边@一具有悖論特征的管理模式，來(lái)自于張瑞敏組合型特質(zhì)的作用。特質(zhì)決定了領(lǐng)導(dǎo)者的思維與心智、行為與風(fēng)格。具備組合型特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者善于在復(fù)雜的沖突的環(huán)境中應(yīng)對(duì)自如，游刃有余，面對(duì)復(fù)雜的悖論，能夠有效的進(jìn)行應(yīng)對(duì)與管理，并能夠建構(gòu)悖論來(lái)應(yīng)對(duì)悖論。在海爾的發(fā)展中，張瑞敏的組合型特質(zhì)起到了重要的作用，正如海爾張瑞敏所言：“有的時(shí)候走不通，再回來(lái)，再往前走，基本很多事情都是進(jìn)兩步、退一步”，企業(yè)往往在搖擺中曲折地前進(jìn)。因此，組合型特質(zhì)是悖論式領(lǐng)導(dǎo)的核心與前提，也就是說(shuō)，只有具備組合型特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者才能成為悖論式領(lǐng)導(dǎo)。

其次，悖論式領(lǐng)導(dǎo)具有矛盾但適合情境的領(lǐng)導(dǎo)行為。悖論式領(lǐng)導(dǎo)的行為在情境的呈現(xiàn)上是適宜的，但是在整體上觀測(cè)是行為的矛盾性，即組合型特質(zhì)所表現(xiàn)出來(lái)的行為的沖突。張瑞敏曾說(shuō)，他經(jīng)常會(huì)選擇性發(fā)火，這種“選擇性”，體現(xiàn)了悖論式領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)情境的適宜性以及在不同情境下的行為矛盾性。在已有的領(lǐng)導(dǎo)研究中，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究離不開對(duì)情境的透視，突出了情境的作用。但從另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者本身對(duì)情境的識(shí)別和對(duì)行為的選擇則更為關(guān)鍵，還是其背后的組合型特質(zhì)發(fā)揮了關(guān)鍵作用，這就是悖論式領(lǐng)導(dǎo)的魅力所在。

最后，悖論式領(lǐng)導(dǎo)能有效地應(yīng)對(duì)與建構(gòu)悖論。悖論式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)悖論的管理體現(xiàn)為對(duì)客觀悖論的識(shí)別與應(yīng)對(duì)，以及對(duì)悖論的建構(gòu)。組織中的復(fù)雜悖論不斷涌現(xiàn)，悖論式領(lǐng)導(dǎo)在組合型特質(zhì)的作用下，能夠有效識(shí)別組織中的復(fù)雜悖論，通過(guò)對(duì)悖論張力的消減或強(qiáng)化來(lái)管理悖論。如張瑞敏在對(duì)“人單合一”的實(shí)施中，把小微分成了創(chuàng)業(yè)小微、轉(zhuǎn)型小微和社會(huì)小微。轉(zhuǎn)型小微的設(shè)置就是給予了部門轉(zhuǎn)型的過(guò)渡時(shí)間，消減了穩(wěn)定與變革之間的悖論張力。再如，為了強(qiáng)化穩(wěn)定與變革之間的張力，張瑞敏實(shí)施了“樣板工程”，樹立成功的樣板，刺激小微的創(chuàng)業(yè)活力，如把成功的雷神等小微作為樣板來(lái)進(jìn)行海爾內(nèi)部的宣傳與展示。悖論式領(lǐng)導(dǎo)不僅能夠感知和應(yīng)對(duì)悖論，還能夠有效建構(gòu)新的悖論來(lái)應(yīng)對(duì)悖論，這是悖論式領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵。如張瑞敏建構(gòu)“人單合一”悖論，有效應(yīng)對(duì)了企業(yè)規(guī)模與活力之間的“硅谷悖論”。

結(jié)語(yǔ)

互聯(lián)網(wǎng)及物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中充滿了多種悖論與張力，對(duì)傳統(tǒng)的管理模式提出了挑戰(zhàn)。具備悖論性特征的“人單合一”是在海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的張力沖突過(guò)程中提出來(lái)的管理模式，有效應(yīng)對(duì)大企業(yè)無(wú)活力的悖論，同時(shí)化解了傳統(tǒng)模式下的難題?！叭藛魏弦弧钡奶岢鰜?lái)自于背后的悖論式領(lǐng)導(dǎo)的力量。悖論式領(lǐng)導(dǎo)以組合型特質(zhì)為基礎(chǔ)，行使矛盾但適合情境的領(lǐng)導(dǎo)行為，有效地應(yīng)對(duì)與建構(gòu)悖論。從本質(zhì)上簡(jiǎn)言之，特定的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)影響與塑造了悖論式領(lǐng)導(dǎo)。悖論式領(lǐng)導(dǎo)將是繼變革型領(lǐng)導(dǎo)后出現(xiàn)的新的領(lǐng)導(dǎo)類型，推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)及悖論研究跨向新的巔峰。

本研究是國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目（71772149）的研究成果之一，該項(xiàng)目在數(shù)據(jù)采集過(guò)程中對(duì)海爾集團(tuán)做了大量的采訪與調(diào)研，衷心感謝海爾集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同事對(duì)本項(xiàng)目的大力支持和幫助！同時(shí)感謝西安交通大學(xué)人文社科類重點(diǎn)科研平臺(tái)青年學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)的支持！