張高瀚

【摘要】經(jīng)濟全球化和我國改革開放背景下，汽車行業(yè)作為對國民經(jīng)濟有著重要影響的行業(yè)，在國家鼓勵政策支持下，汽車行業(yè)迅速發(fā)展起來，汽車龍頭公司為了提升技術(shù)水平，提高品牌知名度和增加銷售量，我國汽車公司把戰(zhàn)略目標定位在國際市場。上汽集團一方面想要通過跨國并購實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴大，另一方面想要獲取先進生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。韓國雙龍公司由于經(jīng)營不當，債務(wù)危機等原因，企業(yè)發(fā)展嚴重受阻，董事會被迫選擇出售公司股份，正是在這樣的契機之下，雙方一拍即合。本文先從案例介紹入手，然后分析并購后產(chǎn)生問題，最后提出建議。

【關(guān)鍵詞】文化差異;文化沖突;建議與對策

一、研究背景

隨著全球化經(jīng)濟的發(fā)展，全球貿(mào)易壁壘的減少，隨之而來的就是國家之間貿(mào)易競爭的加劇，在這時代變革的契機之中，需要企業(yè)想要抓住機遇成為跨國公司，成為行業(yè)的全球領(lǐng)軍者，企業(yè)與國外企業(yè)之間要么存在合作、要么存在競爭，這是全球化帶來的必然趨勢。

隨著中國改革開放，中國企業(yè)發(fā)展迅速，依靠著國內(nèi)巨大的市場需求，很多企業(yè)發(fā)展的規(guī)模很大。在具有一定的實力后，中國企業(yè)參與全球市場，也想利用好全球市場資源。伴隨著中國政策的大力支持，中國企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)快速壯大的方法還是依靠跨國并購，這也是中國企業(yè)在國際舞臺展現(xiàn)自己的契機。

二、案例分析

（一）并購過程

上汽集團收購雙龍過整個過程用時2年多。最早于2002年上汽負責人就以透露計劃在韓國收購一家汽車企業(yè)，之后看來這家公司就是雙龍公司。上汽作為國內(nèi)汽車行業(yè)的領(lǐng)軍者，其與雙龍公司有著很多的聯(lián)系與合作，當時上汽已經(jīng)活躍與國際汽車市場，有計劃的進行國際并購，試圖打造全球品牌。2003年10月，由于經(jīng)營不當，加上長期債務(wù)危機，雙龍公司做出決定出售48.9%的公司股份，進行全球招標。眾多企業(yè)參與競標，其中美國通用公司是上汽集團的主要競爭對手，經(jīng)過激烈的角逐最終勝利者是上汽集團。2004年7月，雙龍債務(wù)團選中了上汽集團，上汽集團談判對象不僅有雙龍債務(wù)團還有雙龍工會，雙方進行了談判。2004年7月22日，在上汽集團還未入駐雙龍公司之前，雙龍工會舉行了罷工，提出了要求，內(nèi)容有：雙龍工會參與董事會，保護工人權(quán)利，不得轉(zhuǎn)移生產(chǎn)設(shè)備等。2004年10月28日，雙發(fā)達成最終協(xié)議，簽署合同后，上汽集團以5億美元的總價值收購雙龍公司48.92的股權(quán)。2005年1月27日，雙方正式完成了所有交接協(xié)議，上汽集團持股比例為51.33%，成為雙龍第一大股東。

（二）并購動因

1.獲得核心技術(shù)，增強自主研發(fā)能力。雙龍公司雖然面臨著債務(wù)困難的問題，但是在技術(shù)方面有著豐厚底蘊，1991年雙龍汽車就開始與戴姆勒—奔馳結(jié)成技術(shù)伙伴，雙龍公司在發(fā)動機技術(shù)與SUV整車技術(shù)方面有著較強優(yōu)勢，上汽集團在我國國內(nèi)市場是汽車行業(yè)領(lǐng)軍者，上汽集團更想在國際市場上有進一步的發(fā)展，在這個過程中技術(shù)創(chuàng)新是必不可少的，通過吸收雙龍公司技術(shù)對于上汽公司提高技術(shù)水平和培養(yǎng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力必將有所幫助。

2.提高品牌知名度，走向國際化道路。雙龍公司于1951年成立，雙龍公司企業(yè)目標就是要建立一家以高端汽車公司，經(jīng)過長期發(fā)展其產(chǎn)品設(shè)計特點和優(yōu)越特性深受消費者認可并且雙龍公司是韓國四大汽車生產(chǎn)商之一。上汽集團通過并購雙龍公司，一方面展現(xiàn)了上汽集團有著強大財務(wù)支持，企業(yè)財務(wù)運轉(zhuǎn)良好，另一方面并購一家高端產(chǎn)品公司，提升費者對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量信服程度，對于推廣企業(yè)品牌形象有著重要幫助。

3.完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，獲得規(guī)模效應(yīng)。上汽集團通過合并雙龍有助于完善企業(yè)高端品牌，對于打造企業(yè)國際一流強勢品牌有著重要影響，更多產(chǎn)品細分有助于滿足不同消費者的需求，如果產(chǎn)品銷售量進一步的擴大，企業(yè)將獲得規(guī)模效應(yīng)，長期發(fā)展將會降低企業(yè)生產(chǎn)成本。

（三）并購后文化整合

跨國并購企業(yè)了解文化整合重要性。并購后，上汽集團從三方面入手，首先在雙龍公司管理層不變情況下加入上汽集團管理層，其目標一方面緩和文化沖突，另一方面加快并購后需要完成的一系列任務(wù)，其中也包括文化整合，然后是提出了一些新的企業(yè)價值觀，邀請老員工到企業(yè)參觀進行宣講，對于聘請新員工進行新的培訓(xùn)方式，最后在實際工作環(huán)境上，統(tǒng)一新的服裝，在工作環(huán)境設(shè)置標語加強企業(yè)文化認同感。

（四）并購后問題

從并購的最開始階段，勞資關(guān)系就是并購過程中的困難問題。雙龍工會在一開始就對并購持有強硬的反對態(tài)度，2003年底就舉行罷工來反對并購，強烈的民族文化情感，對上汽集團對并購后解決員工問題的方案持有懷疑。2004年7月，雙龍工會再次舉行罷工要求上汽集團簽訂一份特別勞資協(xié)議，主要是要求允許員工參與企業(yè)決策和企業(yè)不得轉(zhuǎn)移生產(chǎn)設(shè)備。2006年初，韓國企業(yè)行業(yè)情形急劇下滑，5月份上汽提出要辭退部分員工，減少公司福利，再提出裁員986名員工后，持續(xù)已久的勞資沖突爆發(fā)了，5000多名工人中斷平澤工廠工作，罷工持續(xù)49天，經(jīng)過艱難的談判8月份達成協(xié)議。至此持續(xù)49天的罷工事件結(jié)束，但是由于文化不同帶來的深刻影響是持續(xù)的。

三、建議與解決方案

（一）建議不同層次文化

企業(yè)需要認識到文化具有慣性，員工不愿意接受新的文化，這就需要企業(yè)在文化建設(shè)中全面的、分層次、由淺入深的去建設(shè)新的企業(yè)文化。可以分為以下四個層次來建設(shè)企業(yè)文化：物質(zhì)文化方面、行為文化方面、制度文化方面、精神文化方面。

在物質(zhì)文化建設(shè)方面，主要是通過實際的物體來折射出企業(yè)理念，在此案例中可以通過汽車間設(shè)計、員工制服、小到辦公室環(huán)境設(shè)計等，這些物質(zhì)方面的調(diào)整首先解決的就是員工的直觀感受，讓并購融合的過程盡可能降低情緒上的抵觸。在行為文化方面，在此案例中韓文化差異是比較大的，涉及生產(chǎn)活動、娛樂活動等，而且在面對沖突時，員工工會的存在會引導(dǎo)員工的行動。在制度文化建設(shè)方面，制度文化是在四個層面中具有核心作用，在制度層面在規(guī)章制度形式制定下來，跨國文化沖突可以得到更好的解決。在精神文化建設(shè)方面，共同價值觀念是文化融合的最高層次，具有統(tǒng)帥作用，樹立新的哲學(xué)思想是企業(yè)生存的根本，能夠使得不同文化背景的員工相互合作。

（二）并購前深入了解文化差異

中韓之間文化淵源相同，但是各個國家在制度、法律、社會等各方面的細微差異更值得關(guān)注，在次并購案中，工會的抵抗強度之大顯然是上汽集團沒有預(yù)見到的，所以要深入了解當?shù)亓?xí)俗和文化，對于分歧較為嚴重的地方要求同存異，文化融合不可操之過急。

（三）培養(yǎng)管理人才

跨國并購中管理人才必不可少，因為并購后企業(yè)要安排新的管理層，如果處理不當勢必造成更嚴重的文化沖突，造成員工抵觸情緒，如何協(xié)調(diào)好原管理層與新管理層之間關(guān)系這需要有著豐富經(jīng)驗管理人才，上汽集團采用的方式是派遣管理層人員，雙龍公司原管理層不變動，后來由于罷工問題嚴重，在辭退雙龍公司原管理層后，又爆發(fā)了沖突，所以說企業(yè)一開始對管理人員定位和安排有著重要的影響。

四、總結(jié)

本文通過對上汽集團收韓國購雙公司案例的分析與研究，引發(fā)對跨國文化沖突、文化整合方面問題的思考。經(jīng)過對案例過程的描述，通過對相關(guān)研究結(jié)論的總結(jié)，上汽集團并購雙龍公司，突出的問題是在于文化差異、工會糾紛等，上汽集團并沒有做好充分的整合規(guī)劃，急于在當時加速企業(yè)全球化布局，再加上后來雙龍領(lǐng)導(dǎo)層的離職，直至后面罷工事件的發(fā)生，一步步的危機使得合并之后道路并不通暢。上汽并購雙龍公司是一個失敗的教訓(xùn)，告訴我們海外并購要慎重，沒有足夠的實力不要盲目為了并購而并購，中國企業(yè)在走出去參加海外并購前，要多問問自己是否真的有實力并購，并購后是否真的有實力整合，如果在整合之初的問題處理不當，很可能在后來發(fā)展成嚴重問題。

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