王川 張靖平 杜鵬飛 張士召

【摘要】財(cái)務(wù)共享中心作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)，將提升集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，在目前供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的環(huán)境下，水泥企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，亟需提高企業(yè)管理水平，增加效益。文章以財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展及相關(guān)理論出發(fā)，立足于水泥企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，對(duì)唐山冀東水泥股份有限公司財(cái)務(wù)共享中心的總體思路、選址、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息化建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理等進(jìn)行分析，對(duì)該公司建立財(cái)務(wù)共享中心的方案進(jìn)行研究，為水泥企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心的建立提供參考和建議。

【關(guān)鍵詞】供給側(cè)結(jié)構(gòu);水泥企業(yè);財(cái)務(wù)共享中心;方案研究

一、緒論

（一）選題背景

在人類(lèi)社會(huì)近200多年歷史中，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，共計(jì)發(fā)生四次工業(yè)革命，且每一次間隔時(shí)間都在縮短，技術(shù)革新呈加速狀態(tài)，第一次工業(yè)革命始于1775年瓦特改造蒸汽機(jī)，將人類(lèi)文明由農(nóng)業(yè)時(shí)代拖進(jìn)工業(yè)時(shí)代，19世紀(jì)末20世紀(jì)初電氣化革命，20世紀(jì)中期計(jì)算機(jī)革命以及20世紀(jì)末本世紀(jì)初的信息化革命推動(dòng)社會(huì)創(chuàng)新和快速發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)體量和經(jīng)濟(jì)組織不斷膨脹，提出了對(duì)管理技術(shù)和管理科學(xué)的新要求。從專業(yè)分工、科學(xué)管理原理、到標(biāo)準(zhǔn)成本、平衡記分卡以及JIT、PDCA等，管理理念和方法不斷演化以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。近些年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)技術(shù)正在改變世界進(jìn)程，共享經(jīng)濟(jì)迸發(fā)出新的活力，各個(gè)領(lǐng)域?qū)蚕硌芯繉映霾桓F，且實(shí)踐成功案例比比皆是，其中財(cái)務(wù)共享被廣泛認(rèn)可，并在國(guó)內(nèi)外快速發(fā)展，成為集團(tuán)化企業(yè)的管理創(chuàng)新之一。

隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的深入，水泥行業(yè)迎來(lái)新的挑戰(zhàn)，同時(shí)也有新的機(jī)遇。中國(guó)水泥行業(yè)經(jīng)過(guò)近些年的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和并購(gòu)重組，已經(jīng)形成基本穩(wěn)定的市場(chǎng)格局，出現(xiàn)了中建材、海螺、金隅冀東等一批大型水泥企業(yè)集團(tuán)，由于水泥行業(yè)的區(qū)域性特點(diǎn)，集團(tuán)下屬企業(yè)普遍比較分散，加大了集團(tuán)化企業(yè)管理的難度，同時(shí)大型集團(tuán)企業(yè)如何發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是擺在集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前的重要課題。

（二）研究目的與意義

本文研究?jī)?nèi)容為供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革下水泥企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)方案的研究，國(guó)內(nèi)大型水泥企業(yè)集團(tuán)格局基本形成，下一步各集團(tuán)企業(yè)主要目標(biāo)由區(qū)域擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)榇蛟旌诵母?jìng)爭(zhēng)力，有效控制成本費(fèi)用，逐步提高盈利水平，以應(yīng)對(duì)不斷下降的市場(chǎng)需求和逐年增加的人工成本、環(huán)保成本、能源成本等，財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)將滿足企業(yè)降低人工成本，提高集團(tuán)化管控的需求。目前，各集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的研究處于探索階段，沒(méi)有形成成熟的案例參考借鑒，同時(shí)水泥企業(yè)集團(tuán)較其他行業(yè)有自己的特點(diǎn)，不能完全照搬使用，因此，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和技術(shù)環(huán)境下，完成水泥企業(yè)的財(cái)務(wù)共享建設(shè)的研究具有較強(qiáng)的實(shí)踐意義。

（三）研究?jī)?nèi)容與方法

本文以研究水泥企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)方案為目標(biāo)，主要完成以下研究?jī)?nèi)容：一是財(cái)務(wù)共享理論的發(fā)展;二是水泥行業(yè)的特點(diǎn)研究;三是財(cái)務(wù)共享中心框架方案研究;四是財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施方案研究。

研究方法主要采用文獻(xiàn)分析法、案例分析法。本文以唐山冀東水泥股份有限公司為案例，根據(jù)其行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)訴求研究其建立財(cái)務(wù)共享中心解決方案。

二、財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展及相關(guān)理論

（一）財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展

財(cái)務(wù)共享中心是企業(yè)集團(tuán)化、國(guó)際化、信息技術(shù)高速發(fā)展下的產(chǎn)物。財(cái)務(wù)共享中心首先出現(xiàn)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，上世紀(jì)80年代，美國(guó)福特公司創(chuàng)建了全球第一家財(cái)務(wù)共享中心，緊接著Moto、輝瑞等跨國(guó)企業(yè)開(kāi)展建立自己的財(cái)務(wù)共享中心，共享中心從制造業(yè)延伸到零售業(yè)、建筑業(yè)、金融業(yè)、通訊業(yè)等，共享中心在歐美逐步成型。21世紀(jì)以來(lái)，以中國(guó)為代表的新興經(jīng)濟(jì)體快速發(fā)展，出現(xiàn)了大量的大型、現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)，如海爾、蘇寧在2005年首先建立了財(cái)務(wù)共享中心，近幾年來(lái)，財(cái)務(wù)共享中心在中國(guó)發(fā)展迅速，更多企業(yè)成功或探索建立財(cái)務(wù)共享中心，同時(shí)政府機(jī)構(gòu)發(fā)揮了一定的推動(dòng)作用，2013年12月份，財(cái)政部下發(fā)了《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》明確提出了分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)探索利用IT技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享中心，體現(xiàn)了中國(guó)政府對(duì)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的重視和支持。

財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展初期，主要是以降低成本，提高利潤(rùn)為目標(biāo)，提倡會(huì)計(jì)工廠化，流水線作業(yè)模式，將收款業(yè)務(wù)、付款業(yè)務(wù)、報(bào)銷(xiāo)等日常財(cái)務(wù)記賬業(yè)務(wù)專業(yè)分工，大批量處理，達(dá)到提高效率的目標(biāo)。第二階段，財(cái)務(wù)共享中心集團(tuán)化管控的職能比較顯著，企業(yè)集團(tuán)利用財(cái)務(wù)共享中心的集中核算、集中付款、集中報(bào)表的功能，統(tǒng)一全集團(tuán)會(huì)計(jì)核算和資金控制，財(cái)務(wù)共享中心成為集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理中心。第三階段，共享中心逐步成熟后，開(kāi)始強(qiáng)調(diào)服務(wù)概念，由單一的成本節(jié)約，集團(tuán)管控逐步演變過(guò)度到以提供現(xiàn)代財(cái)務(wù)服務(wù)為中心，因此在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作理念上都有較大的改進(jìn)。

（二）財(cái)務(wù)共享中心相關(guān)理論

1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論

規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論是指在一特定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品絕對(duì)量增加時(shí)，其單位成本下降，即擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)?？梢越档推骄杀荆瑥亩岣呃麧?rùn)水平。馬歇爾在《經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》一書(shū)中提出大規(guī)模生產(chǎn)的利益在工業(yè)上表現(xiàn)得最為清楚，大工廠的利益在于專門(mén)機(jī)構(gòu)的使用與改革、采購(gòu)與銷(xiāo)售、專門(mén)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理工作的進(jìn)一步劃分。規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的兩種途徑，一是依賴于個(gè)別企業(yè)對(duì)資源的充分有效利用、組織和經(jīng)營(yíng)效率的提高而形成的“內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，二是依賴于多個(gè)企業(yè)之間因合理的分工與聯(lián)合、合理的地區(qū)布局等所形成的“外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。規(guī)模經(jīng)濟(jì)告訴我們，隨著對(duì)較多的人力和機(jī)器的使用，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)分工能夠更合理和專業(yè)化;人數(shù)較多的技術(shù)培訓(xùn)和具有一定規(guī)模的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，也都可以節(jié)約成本。

2.業(yè)務(wù)流程再造理論

業(yè)務(wù)流程再造理論在1990年由美國(guó)著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。通常定義為通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、增值運(yùn)營(yíng)流程以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織和結(jié)構(gòu)的重組與優(yōu)化，達(dá)到工作流程和生產(chǎn)力最優(yōu)化的目的。由于設(shè)計(jì)不完善、需求變化、技術(shù)過(guò)時(shí)、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會(huì)不由自主地包含了大量效率不高，或者說(shuō)在輸出創(chuàng)造價(jià)值方面做的不盡人意的流程，流程再造正是一種解決這一問(wèn)題行之有效的技術(shù)。流程再造的程序包括：首先對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問(wèn)題;第二是設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估;第三是制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案;最后組織實(shí)施與持續(xù)改善。

3.扁平化管理

扁平化管理是相對(duì)于等級(jí)式管理構(gòu)架的一種管理模式。它較好的解決了等級(jí)式管理的層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作;二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化;三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。

（三）財(cái)務(wù)共享中心概念界定

1996年Danna

Keith等人首次提出了共享服務(wù)中心的概念，他們將共享服務(wù)中心看作是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，認(rèn)為共享服務(wù)中心通過(guò)向企業(yè)其他業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)來(lái)獲取收益。2004年布萊恩伯杰倫重新對(duì)共享服務(wù)做出定義，認(rèn)為財(cái)務(wù)共享是將企業(yè)原有的部分業(yè)務(wù)拿到一個(gè)新的職能戰(zhàn)略單元去開(kāi)展，而這個(gè)業(yè)務(wù)單元如同在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的企業(yè)一般，存在一定的組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，并能節(jié)約成本、創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)組織就是財(cái)務(wù)共享中心。2012年IanP.Herbert將財(cái)務(wù)集中和財(cái)務(wù)共享做了比較，認(rèn)為財(cái)務(wù)共享是與客戶達(dá)成協(xié)議的合作關(guān)系，而財(cái)務(wù)集中是企業(yè)內(nèi)部控制的另一種形式。與財(cái)務(wù)集中相比，財(cái)務(wù)共享權(quán)責(zé)分明，業(yè)務(wù)操作流程更加透明化。在國(guó)內(nèi)，2010年何瑛發(fā)表了對(duì)財(cái)務(wù)共享的看法，她在原有理論基礎(chǔ)上重新定義了財(cái)務(wù)共享中心：應(yīng)用于具有復(fù)雜、單一業(yè)務(wù)單元的大型企業(yè)中，將這些業(yè)務(wù)整合到一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心去做;被服務(wù)的業(yè)務(wù)部門(mén)不在內(nèi)部單獨(dú)設(shè)置服務(wù)部門(mén)，統(tǒng)一接受財(cái)務(wù)共享中心的資源整合;企業(yè)經(jīng)過(guò)整合，工作效率大幅提高、人力成本降低，財(cái)務(wù)共享中心為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。2018年王興山認(rèn)為未來(lái)財(cái)務(wù)共享是新財(cái)務(wù)大貢獻(xiàn)的概念，財(cái)務(wù)共享中心從注重結(jié)果到注重過(guò)程，從管控到管控與服務(wù)并重，從格式報(bào)告到智能決策，從業(yè)務(wù)督導(dǎo)到戰(zhàn)略引領(lǐng)，從業(yè)務(wù)記錄到價(jià)值創(chuàng)造。

三、水泥企業(yè)財(cái)務(wù)管理概況

（一）水泥企業(yè)財(cái)務(wù)管理基本情況

1.水泥行業(yè)情況及特點(diǎn)

水泥是當(dāng)前建筑施工必備材料，自被人類(lèi)發(fā)明創(chuàng)造以來(lái)，便占據(jù)不可替代的位置，發(fā)達(dá)國(guó)家均經(jīng)歷過(guò)大量消耗水泥推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施及房地產(chǎn)建設(shè)的過(guò)程，在一定時(shí)期內(nèi)，水泥產(chǎn)品耗用量反映一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的速度和水平。上世紀(jì)20年代至40年代，我國(guó)共建設(shè)16家水泥企業(yè)，年生產(chǎn)能力為245萬(wàn)噸。新中國(guó)成立后，國(guó)家繼續(xù)投資水泥企業(yè)，至1957年產(chǎn)量達(dá)到685萬(wàn)噸。改革開(kāi)放后，1985年我國(guó)水泥總產(chǎn)量達(dá)1.46億噸，產(chǎn)量位居世界第一。此后30年，國(guó)家水泥行業(yè)處于飛速發(fā)展中，2006年，全國(guó)水泥產(chǎn)量達(dá)到12.4億噸，2014年，這一數(shù)字則提高到24.7億噸，即使扣除落后、無(wú)效的產(chǎn)能，中國(guó)水泥總產(chǎn)能達(dá)到空前的32億噸。在此期間，一批大型企業(yè)集團(tuán)涌現(xiàn)，包括中建材、中材、海螺、冀東、華潤(rùn)、山水、天瑞、金隅等，中國(guó)水泥產(chǎn)業(yè)版圖基本形成。

水泥屬于區(qū)域性產(chǎn)品，與鋼鐵、煤炭相比，水泥具有顯著的區(qū)域性特點(diǎn)，一方面水泥使用的原材料，如石灰石、礦渣、粉煤灰、石膏等本地化采購(gòu)，地方資源狀況是項(xiàng)目投資的重要參考內(nèi)容，另一方面水泥銷(xiāo)售半徑基本在200公里以內(nèi)。水泥區(qū)域性特點(diǎn)是有其價(jià)格和附加值低，運(yùn)輸成本相對(duì)較高的造成的，如運(yùn)輸距離超過(guò)合理距離，水泥企業(yè)必須通過(guò)提價(jià)彌補(bǔ)運(yùn)輸成本來(lái)獲取利潤(rùn)，由于產(chǎn)品同質(zhì)化，價(jià)格提升導(dǎo)致客戶選擇更低價(jià)格供應(yīng)商取而代之，因此生產(chǎn)商很難通過(guò)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)水泥產(chǎn)品。因此水泥生產(chǎn)線分布在銷(xiāo)售區(qū)域內(nèi)，造成了大型企業(yè)集團(tuán)要在不同地區(qū)建立生產(chǎn)線和企業(yè)。

2.水泥行業(yè)財(cái)務(wù)管理基本情況

水泥企業(yè)分布廣，數(shù)量多，且每家企業(yè)均為獨(dú)立法人單位，需要獨(dú)立配置財(cái)務(wù)部門(mén)完成企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)核算、出具報(bào)表、繳納稅金等，單個(gè)水泥企業(yè)的財(cái)務(wù)人員一般配置10人左右，因此水泥集團(tuán)一般形成了龐大的財(cái)務(wù)隊(duì)伍。

水泥集團(tuán)總部一般負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作，制定財(cái)務(wù)管理制度、資金管控、組織出具合并報(bào)告，督導(dǎo)檢查各企業(yè)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理情況，向企業(yè)派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)經(jīng)理等工作，雖然集團(tuán)總部對(duì)核算做了一般規(guī)定，但由于企業(yè)具有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)或者新購(gòu)并入的企業(yè)影響，造成集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)核算事項(xiàng)差異，不利于集團(tuán)總部對(duì)企業(yè)的管控以及集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)間的對(duì)標(biāo)分析。

（二）冀東水泥財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

冀東水泥是我國(guó)北方最大的水泥制造商和供應(yīng)商，金隅和冀東水泥資產(chǎn)整合后，總體水泥產(chǎn)能規(guī)模達(dá)到1.7以噸，位居國(guó)內(nèi)第三位，下屬60多家生產(chǎn)企業(yè)遍布全國(guó)13個(gè)省市自治區(qū)，另有16家營(yíng)銷(xiāo)公司以及其他相關(guān)配套企業(yè)10余家，財(cái)務(wù)人員達(dá)到1000多人。目前公司實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，負(fù)責(zé)監(jiān)督各企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和財(cái)務(wù)管理工作。冀東水泥十分重視信息化建設(shè)，完成SAP實(shí)施建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了單體企業(yè)的業(yè)財(cái)一體化，規(guī)范了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和核算制度，為進(jìn)一步實(shí)施建設(shè)共享中心打下良好基礎(chǔ)。

四、冀東水泥財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建方案研究

（一）冀東水泥實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)總體思路

財(cái)務(wù)共享中心是財(cái)務(wù)領(lǐng)域的重大變革，是一次觀念再造、流程再造、組織再造、系統(tǒng)再造。通過(guò)建立和運(yùn)營(yíng)共享中心實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，共享中心的建設(shè)要選擇合適的模式和方案，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況制定選址策略、組織架構(gòu)設(shè)置、人員安排、搭建流程和優(yōu)化信息化系統(tǒng)，形成建設(shè)路線圖。

建設(shè)共享中心首先要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，即通過(guò)共享中心實(shí)現(xiàn)的基本功能以及如何支持企業(yè)加強(qiáng)管理和戰(zhàn)略實(shí)施。冀東水泥實(shí)施集團(tuán)化管理，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)干部委派制、業(yè)務(wù)一體化及財(cái)務(wù)監(jiān)督實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管理統(tǒng)一性和規(guī)范性。共享中心建設(shè)對(duì)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的將發(fā)揮重要作用。同時(shí)通過(guò)共享節(jié)約財(cái)務(wù)人員充實(shí)到企業(yè)管理中，為經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)決策提供專業(yè)化建議。因此冀東水泥共享中心建設(shè)模式為管控型，首要目標(biāo)是完善集團(tuán)化管理模式，打造一體化管理的閉環(huán)，加強(qiáng)企業(yè)規(guī)范化管理、建立大數(shù)據(jù)中心，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略有效實(shí)施?；诠芸匦偷哪繕?biāo)，共享中心建設(shè)總體思路是：共享中心總部絕對(duì)控制、資金集中管理、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化、信息系統(tǒng)現(xiàn)代化。

（二）冀東水泥財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建方案設(shè)計(jì)

1.選址策略

目前，國(guó)內(nèi)實(shí)施的財(cái)務(wù)共享中心主要集中在北京、上海、深州、大連等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，大型城市具有較高的資源優(yōu)勢(shì)，包括人力資源、信息資源、交通資源等，在大城市建立共享中心是企業(yè)實(shí)力的體現(xiàn)和展示。但另一方面，在大型城市建立財(cái)務(wù)共享中心的成本遠(yuǎn)高于二三線城市，包括租金成本和人力成本，如北京地區(qū)的租金和人力資源成本是一般二三線城市的2～3倍。

共享中心選址要充分考慮現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的安排和使用問(wèn)題，建立財(cái)務(wù)共享中心，將有效降低對(duì)財(cái)務(wù)人員的需求，尤其是對(duì)一般核算人員的使用量會(huì)減少，因此公司一般不需要額外招聘，而是將一部分企業(yè)財(cái)務(wù)人員安排進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心，開(kāi)展工作。如果共享中心與企業(yè)距離較遠(yuǎn)，不利于人員安排。

一部分集團(tuán)公司將共享中心建立在總部所在地，作為總部財(cái)務(wù)部門(mén)的一部分或者單獨(dú)的部門(mén)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)共享中心設(shè)在總部所在地有利于加強(qiáng)管理，控制共享中心的活動(dòng)，有利于提高共享中心的地位，但是否與總部建立在同一地區(qū)不是共享中心選址的主要因素，應(yīng)綜合考慮成本、人員安排、區(qū)域文化、地理位置方便性等。

冀東水泥是全國(guó)性的企業(yè)集團(tuán)，目前實(shí)施區(qū)域化管理，距離相近的企業(yè)作為一個(gè)區(qū)域管理，構(gòu)成區(qū)域協(xié)同管理模式，實(shí)現(xiàn)區(qū)域統(tǒng)一銷(xiāo)售和統(tǒng)一物資采購(gòu)，是共享理念的充分應(yīng)用，但財(cái)務(wù)體系仍處于相互獨(dú)立，未實(shí)現(xiàn)資源共享。因此冀東水泥財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建以區(qū)域?yàn)閱挝?，?shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享，同時(shí)采取先試點(diǎn)，逐步推進(jìn)的方式完成全公司的財(cái)務(wù)共享中心建立。

根據(jù)以上選址策略的研究分析，唐山區(qū)域是冀東水泥財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的首選，具有如下優(yōu)勢(shì)：一是唐山區(qū)域是冀東水泥產(chǎn)能最大的區(qū)域，共計(jì)5家企業(yè)，11條生產(chǎn)線，規(guī)模較大有利于發(fā)揮共享中心的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，為下一步繼續(xù)擴(kuò)大共享中心經(jīng)營(yíng)范圍打好基礎(chǔ);二是唐山區(qū)域是冀東水泥的注冊(cè)地，是地方大型企業(yè)，在唐山試點(diǎn)有利于總部管理控制;三是唐山區(qū)域財(cái)務(wù)人員基本素質(zhì)水平較高，能夠盡快轉(zhuǎn)變思想，適應(yīng)新工作模式，冀東水泥曾以唐山區(qū)域?yàn)樵圏c(diǎn)推廣SAP，效果良好，充分發(fā)揮示范作用。

2.組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

組織機(jī)構(gòu)搭建及人員安排是財(cái)務(wù)共享中心建立和運(yùn)行的基礎(chǔ)，關(guān)系到共享中心的業(yè)務(wù)流程運(yùn)行效率和各組織間的管理協(xié)作，組織設(shè)計(jì)不是一張簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)圖，目的是圍繞核心業(yè)務(wù)搭建的強(qiáng)有力的組織管理體系，降低組織管理成本、增強(qiáng)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的靈活性。因此共享中心組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：一是流程運(yùn)作化原則，以業(yè)務(wù)類(lèi)別作為主要管理模式，追求核算效率提升和風(fēng)險(xiǎn)管控;二是同類(lèi)業(yè)務(wù)歸并原則，對(duì)同一性質(zhì)的業(yè)務(wù)如成本費(fèi)用、固定資產(chǎn)、資金結(jié)算等按照小組歸集，保障該業(yè)務(wù)的統(tǒng)一;三是協(xié)作高效充分原則，內(nèi)部組織之間能夠互相提供協(xié)作和支持，并保證協(xié)作的順暢、高效;四是管理跨度合作原則，各組織之間應(yīng)有合適的跨度，職責(zé)明確，權(quán)力清晰。

財(cái)務(wù)共享中心首先承擔(dān)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)工作，如原始單據(jù)審核、憑證制作、編制報(bào)表等，但有別于一般企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，大量基礎(chǔ)工作形成業(yè)務(wù)池，需要財(cái)務(wù)中心每一個(gè)模塊、組織開(kāi)展大量的重復(fù)性工作，因此，組織設(shè)置按照業(yè)務(wù)小組劃分是首要選擇。冀東水泥是傳統(tǒng)制造企業(yè)，業(yè)務(wù)分布比較全面，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置包括：資金管理組、成本費(fèi)用組、收入核算組、總賬報(bào)表組。信息化是財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行的必要條件，共享中心信息化需要專業(yè)人員提供日常維護(hù)和支持，尤其冀東水泥建立了SAP業(yè)務(wù)和核算一體化系統(tǒng)，如何讓SAP與共享中心緊密銜接是共享中心高效運(yùn)行的關(guān)鍵，因此共享中心下設(shè)立信息化建設(shè)組是共享中心開(kāi)展工作的保障。共享中心設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理組，負(fù)責(zé)中心的質(zhì)量管理、績(jī)效管理和流程建設(shè)，制度建設(shè)，與企業(yè)協(xié)調(diào)溝通。冀東水泥財(cái)務(wù)共享中心屬于冀東水泥總部下屬業(yè)務(wù)中心，與財(cái)務(wù)資金部并列，受財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，由財(cái)務(wù)經(jīng)理兼任中心主任，委任一名副主任負(fù)責(zé)中心日常管理。

人員配置方面，堅(jiān)持以下原則：一是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)量為基準(zhǔn)，兼顧業(yè)務(wù)穩(wěn)定過(guò)度，同時(shí)考慮業(yè)務(wù)量提升后的運(yùn)行效率;二是在初期按照人員對(duì)崗位熟悉程度配置，后期逐步調(diào)整;三是在企業(yè)抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干組成共享中心隊(duì)伍，便于對(duì)新工作思路理解和快速融入。因此第一期培訓(xùn)和入職人員優(yōu)先在金冀水泥唐山分公司、營(yíng)銷(xiāo)分公司、灤縣公司、啟新公司和三友公司中選拔，以上幾家公司成立時(shí)間較長(zhǎng)，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)扎實(shí)，人員素質(zhì)較高，曾為冀東水泥培養(yǎng)大量財(cái)務(wù)人才。

人員職責(zé)：共享中心主任：由總部財(cái)務(wù)資金部部長(zhǎng)兼職，全面主持共享中心工作，擬定工作計(jì)劃，加強(qiáng)制度建設(shè)和信息化管理，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和考核，聽(tīng)取中心副主任報(bào)告，決定中心運(yùn)行重大事項(xiàng)，向公司總監(jiān)報(bào)告共享中心運(yùn)行情況。

共享中心副主任：全面負(fù)責(zé)共享中心日常業(yè)務(wù)和具體的管理和協(xié)調(diào)，定期組織培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)，協(xié)調(diào)各部門(mén)、各企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系，保證共享中心業(yè)務(wù)順利開(kāi)展。

資金管理組：主要負(fù)責(zé)共享中心的資金結(jié)算和資金核算業(yè)務(wù)，根據(jù)記賬憑證及時(shí)辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)，對(duì)銀行賬戶異常情況及時(shí)上報(bào)，協(xié)助企業(yè)辦理網(wǎng)銀、開(kāi)戶、銷(xiāo)戶。處理資金結(jié)算業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算工作，準(zhǔn)確記錄每筆資金的結(jié)算金額、往來(lái)單位及其他輔助核算。

成本費(fèi)用組：負(fù)責(zé)共享中心成本、費(fèi)用及應(yīng)付款項(xiàng)核算等工作。包括個(gè)人備用金、管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用核算。負(fù)責(zé)對(duì)各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的原始費(fèi)用憑證合法性、合規(guī)性進(jìn)行審核，負(fù)責(zé)分?jǐn)偤徒Y(jié)算相關(guān)費(fèi)用的工作，與人力資源部對(duì)賬，支付職工薪酬、計(jì)提五險(xiǎn)一金。負(fù)責(zé)原材料、輔助材料、半成品、產(chǎn)成品的收、發(fā)、攤銷(xiāo)核算，按照規(guī)則結(jié)轉(zhuǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)成本、按照出庫(kù)規(guī)則結(jié)轉(zhuǎn)銷(xiāo)售成本。負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款核算并協(xié)助企業(yè)完成對(duì)賬工作。

收入核算組：負(fù)責(zé)各企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入及應(yīng)收賬款的核算。按照規(guī)則及時(shí)確認(rèn)銷(xiāo)售收入，確認(rèn)應(yīng)收賬款，按照準(zhǔn)則要求計(jì)提壞賬準(zhǔn)備。協(xié)助企業(yè)完成對(duì)賬工作、發(fā)票開(kāi)具工作。

總賬報(bào)表組：負(fù)責(zé)各企業(yè)會(huì)計(jì)賬套中總賬、明細(xì)賬及會(huì)計(jì)記錄的合法性和合規(guī)性，控制審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。負(fù)責(zé)各企業(yè)的報(bào)表編制工作，審核報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，配合各企業(yè)完成內(nèi)外部審計(jì)及上級(jí)單位檢查工作。

運(yùn)營(yíng)管理組：負(fù)責(zé)共享中心運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和績(jī)效管理，修訂及執(zhí)行共享中心的制度體系，業(yè)務(wù)流程，建立運(yùn)營(yíng)高效的運(yùn)營(yíng)管理體系。制定共享中心的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督實(shí)施。制定共享中心運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、年度發(fā)展計(jì)劃，推動(dòng)并確保運(yùn)營(yíng)目標(biāo)完成。協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作，建設(shè)共享中心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)共享中心后備人才。

信息化建設(shè)組：負(fù)責(zé)共享中心的信息化管理和實(shí)施。維護(hù)共享中心信息系統(tǒng)，論證共享中心及各企業(yè)對(duì)信息系統(tǒng)需求的可實(shí)施性，并最終執(zhí)行。維護(hù)各系統(tǒng)有序銜接，與共享中心信息能夠及時(shí)、準(zhǔn)確傳送，簡(jiǎn)化人工操作，提高自動(dòng)化、智能化運(yùn)行水平。

3.業(yè)務(wù)流程搭建

財(cái)務(wù)共享中心流程搭建是建立共享中心的核心和主要工作，流程是否順暢、合理直接影響共享中心工作效率和全集團(tuán)財(cái)務(wù)的工作質(zhì)量。搭建共享中心流程是一次流程再造和會(huì)計(jì)工作進(jìn)化的契機(jī)，共享中心將原存在企業(yè)的大量的重復(fù)性、固定性的工作集中辦理，將剩余人員轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)管理者，企業(yè)決策支持者，各企業(yè)承擔(dān)的基礎(chǔ)工作主要是單據(jù)收集、憑證裝訂和檔案管理，因此企業(yè)的財(cái)務(wù)工作流程和共享中心工作流程均需要重置，企業(yè)和共享中心需要有序銜接、合理分工。

主要流程設(shè)計(jì)如下：

（1）費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程描述

由企業(yè)經(jīng)辦人通過(guò)oa系統(tǒng)及影像系統(tǒng)填寫(xiě)報(bào)銷(xiāo)信息、發(fā)起報(bào)銷(xiāo)流程;經(jīng)企業(yè)審核人員通過(guò)oa系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)審核，如未通過(guò)審核退回;共享中心報(bào)銷(xiāo)組審核員通過(guò)共享中心系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)初審及復(fù)核;最終由共享中心資金管理組出納通過(guò)共享中心系統(tǒng)及資金管理系統(tǒng)進(jìn)行付款。

（2）應(yīng)付款流程描述

由企業(yè)采購(gòu)員通過(guò)ERP系統(tǒng)采購(gòu)模塊;共享中心系統(tǒng)、影像系統(tǒng)將合同傳送至共享中心;經(jīng)企業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)人及主管副總通過(guò)共享中心系統(tǒng)進(jìn)行審核;共享中心成本組審核員通過(guò)共享中心系統(tǒng)進(jìn)行初審及復(fù)核;最終制單、生成憑證、財(cái)務(wù)掛賬。

（3）付款流程描述

由企業(yè)經(jīng)辦人通過(guò)共享中心系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)采購(gòu)模塊填制付款申請(qǐng)單;經(jīng)企業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)人、主管副總及總經(jīng)理通過(guò)共享中心系統(tǒng)進(jìn)行審核;共享中心資金組審核員通過(guò)共享中心系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)進(jìn)行初審;共享中心資金組組長(zhǎng)進(jìn)行復(fù)核;再由共享中心資金組會(huì)計(jì)制單、生成憑證;最終由共享中心資金組出納通過(guò)共享中心系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)進(jìn)行網(wǎng)銀付款，打印銀行回單。

4.信息化建設(shè)

財(cái)務(wù)共享中心是財(cái)務(wù)集中管理、核算的中心，企業(yè)大量業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程在共享中心中實(shí)現(xiàn)，尤其是在當(dāng)前，冀東水泥基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)一體化，各項(xiàng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)度較高，形成了企業(yè)管理信息閉環(huán)的背景下，共享中心的設(shè)立要充分利用原有的比較完善的信息化系統(tǒng)建設(shè)成果，并以此為契機(jī)繼續(xù)完善、提升企業(yè)信息化管理水平。

相比較于一般以報(bào)賬為主的共享中心，冀東水泥財(cái)務(wù)共享中心設(shè)立更加強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)一體化，不以報(bào)賬為起點(diǎn)，而是以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)，將管控前置。通過(guò)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)生成報(bào)賬單，為財(cái)務(wù)核算提供依據(jù)，減少財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)。在原有ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立共享平臺(tái)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向連接，提供全價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)管理服務(wù)。

除與ERP系統(tǒng)緊密銜接外，公司的其他管理系統(tǒng)同樣與財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)建立接口，形成業(yè)務(wù)、管理、核算的完整一體化，包括公司的OA管理系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)。上述系統(tǒng)已經(jīng)在冀東水泥運(yùn)用成熟，發(fā)揮重要管理作用，財(cái)務(wù)共享中心與上述各系統(tǒng)打通連接通道，形成數(shù)據(jù)互傳，業(yè)務(wù)協(xié)同辦理，大大提升工作人員的交互體驗(yàn)和工作效率。

（三）冀東水泥財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)管理

運(yùn)營(yíng)管理是對(duì)提供產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)行、評(píng)價(jià)和改進(jìn)的活動(dòng)，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈上各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分析、改進(jìn)，提高組織運(yùn)作效益，協(xié)調(diào)組織不斷優(yōu)化。財(cái)務(wù)共享中心是一種能夠強(qiáng)化集團(tuán)管控能力、實(shí)現(xiàn)信息高速傳遞、降低運(yùn)營(yíng)成本、提高組織運(yùn)行效率、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理模式。因此財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)要注重質(zhì)量和績(jī)效，制度建設(shè)、流程設(shè)計(jì)和人員培訓(xùn)要以共享中心運(yùn)營(yíng)目標(biāo)為中心。

五、冀東水泥財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施中的困難及建議

冀東水泥是國(guó)內(nèi)知名水泥制造商和供應(yīng)商，產(chǎn)能位列全國(guó)第三，在北方地區(qū)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)能分布較廣，尤其是2016年，金隅和冀東戰(zhàn)略重組后，公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，在京津冀地區(qū)話語(yǔ)權(quán)突出，競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步提升。金隅和冀東是大型企業(yè)集團(tuán)，均實(shí)施了集團(tuán)化管控，管理思路基本一致，重組后管理迅速融合，業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。但實(shí)施共享中心也存在一些困難和障礙，主要是受企業(yè)原有管理模式和思路已經(jīng)成熟的影響，原冀東企業(yè)和原金隅企業(yè)核算系統(tǒng)不一致，信息化整合未完成的影響以及共享中心成立后富余人員安排難度較大的影響。

（一）現(xiàn)存成熟管理模式對(duì)建設(shè)共享中心的影響

冀東水泥是傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)比較固定，經(jīng)營(yíng)時(shí)間久遠(yuǎn)，形成了比較完備、成熟的管理體系，財(cái)務(wù)共享中心是新時(shí)代的產(chǎn)物，將企業(yè)的財(cái)務(wù)模塊進(jìn)行分割，財(cái)務(wù)核算及資金支付職能納入共享中心集中管理，企業(yè)失去自主控制權(quán)，業(yè)務(wù)運(yùn)行模式和信息溝通模式與原模式差異較大，尤其是在共享中心運(yùn)行初期，企業(yè)與共享中心的業(yè)務(wù)流程運(yùn)行情況、責(zé)任劃分、信息溝通及財(cái)務(wù)服務(wù)等方面產(chǎn)生的問(wèn)題和分歧均會(huì)造成企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心不信任和不支持，因此如何減少業(yè)務(wù)操作中的分歧，提升共享中心效率和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和集團(tuán)管理共贏是首要任務(wù)。

（二）金隅與冀東信息化系統(tǒng)不一致對(duì)建設(shè)共享中心的影響

金隅冀東財(cái)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管理，但由于原金隅企業(yè)和原冀東企業(yè)財(cái)務(wù)核算和信息化不一致，造成管理停留在人員管理、制度管理、業(yè)務(wù)管理上，未實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)一體化管理和運(yùn)作。原冀東企業(yè)完成ERP（SAP）實(shí)施和業(yè)財(cái)一體化，原金隅企業(yè)使用用友NC核算系統(tǒng)，且業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)并未完成整合。兩家集團(tuán)企業(yè)在信息化上的差異加大了財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)難度。目前，公司正在對(duì)全集團(tuán)的信息化進(jìn)行整合，初步計(jì)劃為水泥范圍內(nèi)企業(yè)全部實(shí)施SAP，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化，但目前未實(shí)施的企業(yè)近30家，預(yù)計(jì)需要至少2年時(shí)間實(shí)施完畢，將直接影響財(cái)務(wù)共享中心的推進(jìn)速度和初期方案設(shè)計(jì)。

（三）富余人員安排難對(duì)建設(shè)共享中心的影響

冀東水泥共享中心建設(shè)的方案是首先在唐山地區(qū)試點(diǎn)，運(yùn)行穩(wěn)定后逐步向京津冀地區(qū)和全國(guó)其他省市企業(yè)推廣。根據(jù)初步測(cè)算，在試點(diǎn)時(shí)期，共享中心人員需求在50人左右，再加上后備人員，估計(jì)約60人，其中主要以唐山地區(qū)的企業(yè)財(cái)務(wù)人員調(diào)任為主，不足部分由其他地區(qū)企業(yè)調(diào)任。此階段，由于工作流程不順暢、人員工作效率處于較低水平，需求較多，并未形成富余情況，但運(yùn)行成熟在全國(guó)推廣后，共享中心規(guī)模效益顯現(xiàn)，總?cè)藛T需求預(yù)計(jì)在200人左右，各企業(yè)核算納入共享中心后，留存財(cái)務(wù)管理人員為3～4人，總預(yù)留人員為400人，目前，全公司財(cái)務(wù)人員數(shù)近1000人，因此可富余財(cái)務(wù)人員400人，如何安排富余人員是維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定和保持集團(tuán)公司財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)的重要問(wèn)題。

六、研究總結(jié)與展望

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)成燎原之勢(shì)，大量的大型企業(yè)集團(tuán)已開(kāi)始建立財(cái)務(wù)共享中心，并且效果顯著，冀東水泥順應(yīng)時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，加快業(yè)財(cái)一體化和財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)體現(xiàn)了集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)管理水平和未來(lái)發(fā)展的追求。冀東水泥建設(shè)共享中心具有自己的優(yōu)勢(shì)，如管理層的要求、較好的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)信息化程度高等，但也面臨一些問(wèn)題需要解決，如緩解打破傳統(tǒng)模式的鎮(zhèn)痛、金隅與冀東管理系統(tǒng)不一致等。本文以冀東水泥管理層目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以冀東水泥基本狀況為依據(jù)，研究制定了財(cái)務(wù)共享中心推廣建設(shè)方案，為冀東水泥實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)提供理論和實(shí)踐支撐。冀東水泥作為第一批準(zhǔn)備試點(diǎn)上線財(cái)務(wù)共享中心的水泥企業(yè)集團(tuán)將為其他業(yè)內(nèi)企業(yè)提供實(shí)施案例和實(shí)踐檢驗(yàn)成果。

本文研究的是冀東水泥財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的初級(jí)方案和思路，是共享中心的初級(jí)階段，滿足集團(tuán)化管理的基本需求，財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施完成并成熟后，伴隨著企業(yè)的需求變化、信息化技術(shù)進(jìn)步和管理理念的創(chuàng)新，冀東水泥財(cái)務(wù)共享中心有可能走向新的篇章，如市場(chǎng)化運(yùn)作模式、日常業(yè)務(wù)智能化處理、機(jī)器人作業(yè)等，進(jìn)一步打破我們對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的認(rèn)知和理解。希望我們能夠理性看待這一天的到來(lái)，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的大環(huán)境下，強(qiáng)化自身素質(zhì)，快速做好業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，向管理型人才方向發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。