羅仕俊 張璐 胡群華 章春燕 梁沐陽 于欣可

摘要：電網(wǎng)建設(shè)投資規(guī)模大、項(xiàng)目數(shù)量多，項(xiàng)目管理難度很大。隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、依法治企、電力體制改革等政策陸續(xù)出臺(tái)，公司內(nèi)外部監(jiān)管形勢(shì)日趨嚴(yán)格，尤其是輸配電成本監(jiān)審，對(duì)公司系統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)、投資模式、工程項(xiàng)目管理的日益關(guān)注，部分項(xiàng)目存在投資收益不高、投資預(yù)算管理手段較單一、項(xiàng)目投資預(yù)算管控效果不顯著等問題，電網(wǎng)工程投資預(yù)算精益化管控水平有待提高。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)工程，投資預(yù)算，精益化管控

（一）深度投資測(cè)算，實(shí)現(xiàn)價(jià)值引領(lǐng)作用

1.嚴(yán)格審查項(xiàng)目?jī)?chǔ)備

前移項(xiàng)目管理端口，重視項(xiàng)目可研經(jīng)濟(jì)性與財(cái)務(wù)合規(guī)性評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)應(yīng)測(cè)算各投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)儲(chǔ)備項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評(píng)分，并按輕重緩急進(jìn)行排序，用以優(yōu)選投資方案。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目可研財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與可研業(yè)務(wù)、技經(jīng)評(píng)價(jià)的“三審融合”，從側(cè)重項(xiàng)目造價(jià)管控?cái)U(kuò)展到項(xiàng)目可研資料完整性、合規(guī)性、經(jīng)濟(jì)性全面評(píng)價(jià)，共同在項(xiàng)目?jī)?chǔ)備審查階段把好真實(shí)、齊備、經(jīng)濟(jì)三道關(guān)，確保項(xiàng)目經(jīng)得起審計(jì)，經(jīng)得起“回頭看”。

2.測(cè)算投資能力

運(yùn)用投資能力測(cè)算模型，測(cè)算公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)狀況下的投資規(guī)模限額。財(cái)務(wù)部門通過在年度預(yù)算編制“二上二下”過程的介入，科學(xué)確定資本性投入的預(yù)控目標(biāo)。并以投資能力為綱領(lǐng)，根據(jù)發(fā)展部門所列的項(xiàng)目安排，結(jié)合工程進(jìn)度編制投資預(yù)算。通過強(qiáng)化投資預(yù)算編制體系，培養(yǎng)電網(wǎng)基建工程資金使用的過程管理意識(shí)，引導(dǎo)公司年度投資計(jì)劃安排，同時(shí)提高投資預(yù)算對(duì)公司投資的價(jià)值引領(lǐng)作用。

3.確定工程投資預(yù)算

根據(jù)總部下達(dá)的投資規(guī)模及公司確定年度資本性投資規(guī)模，財(cái)務(wù)部門會(huì)同業(yè)務(wù)部門在儲(chǔ)備庫(kù)中提取項(xiàng)目，納入年度預(yù)算方案。確保所有項(xiàng)目均來自儲(chǔ)備庫(kù)，總投資在投資規(guī)模限額內(nèi)。

緊密依托業(yè)務(wù)部門開展預(yù)算編制。一是按照“誰監(jiān)管、誰負(fù)責(zé)”的原則，依據(jù)當(dāng)年綜合計(jì)劃，結(jié)合實(shí)際在建項(xiàng)目，共同梳理、逐一篩選，確定投資預(yù)算編制項(xiàng)目范圍及主體。二是明晰各方職責(zé)界面。明確由工程管理部門協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位獲取項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)，提供工程初設(shè)概算或可研估算，并根據(jù)工程建設(shè)進(jìn)度確定當(dāng)年投資預(yù)算。

4.編制單項(xiàng)工程預(yù)算。根據(jù)資本性支出預(yù)算確定的項(xiàng)目，結(jié)合基建標(biāo)準(zhǔn)成本及其他費(fèi)用管理辦法設(shè)置工程支出內(nèi)控目標(biāo)，運(yùn)用工程形象進(jìn)度財(cái)務(wù)支出模型，將年度工程成本預(yù)算細(xì)化到建筑工程、安裝工程、設(shè)備費(fèi)用、其他費(fèi)用四個(gè)方面。對(duì)于其他費(fèi)用進(jìn)一步細(xì)化到費(fèi)用底層。

（1）重點(diǎn)管控縱向細(xì)化成本

傳統(tǒng)粗放的投資計(jì)劃管理已很難適應(yīng)日趨精益化的經(jīng)營(yíng)管理需求，工程投資預(yù)算的管理理念以預(yù)算管理、精益管理、閉環(huán)管理為核心，有效化解了當(dāng)前工程管理難題，投資預(yù)算編報(bào)內(nèi)容不斷細(xì)化，以單項(xiàng)工程為基礎(chǔ)，編制建筑工程、安裝工程、安裝設(shè)備預(yù)算，并將其他費(fèi)用成本預(yù)算分解到費(fèi)用底層，新增業(yè)務(wù)招待費(fèi)等重點(diǎn)管控費(fèi)用。全面、清晰反映各項(xiàng)其他費(fèi)用概算額度、總投資預(yù)算、年度投資預(yù)算等，公司投資預(yù)算精益管理水平得到了進(jìn)一步拓展和提升。

（2）分解全口徑成本費(fèi)用

按照預(yù)算管理內(nèi)容，將全口徑成本費(fèi)用分為單項(xiàng)可控費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、修理費(fèi)用和資本性支出成本三個(gè)類型用。根據(jù)三類成本費(fèi)用的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)歸口部門共同梳理業(yè)務(wù)流和資金流，再根據(jù)每類成本費(fèi)用的業(yè)務(wù)管控要求和財(cái)務(wù)入賬規(guī)定，分類制定預(yù)算執(zhí)行規(guī)定和入賬規(guī)范。

（二）依托業(yè)務(wù)前端，理順投資預(yù)算編報(bào)流程

1、預(yù)算全面、資金保障

根據(jù)當(dāng)年下達(dá)綜合計(jì)劃及上年工程項(xiàng)目施工情況確定投資預(yù)算編制項(xiàng)目范圍及主體。嚴(yán)格預(yù)算資金管理做到“無預(yù)算不支出”，凡未列入年度投資預(yù)算的電網(wǎng)工程一律不得資金支出;“有預(yù)算保支出”，凡列入年度投資預(yù)算的工程，公司根據(jù)年度預(yù)算，按施工進(jìn)度申請(qǐng)資金計(jì)劃，并優(yōu)先保障工程資金支出;“調(diào)預(yù)算延支出”，凡列入年度投資預(yù)算但數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的工程，資金支出須履行調(diào)整程序后，延期1-2月安排資金預(yù)算，并納入相關(guān)考核。

2、明確職責(zé)、統(tǒng)籌預(yù)算

發(fā)展策劃部：負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目清單和項(xiàng)目總投資計(jì)劃、年度投資計(jì)劃，協(xié)助確定各單位年度投資預(yù)算計(jì)劃。

項(xiàng)目管理部門：負(fù)責(zé)提供和填報(bào)項(xiàng)目概算或估算數(shù)據(jù)、建筑工程費(fèi)、安裝工程費(fèi)、其他費(fèi)用的年度投資預(yù)算數(shù)。

物資部門：負(fù)責(zé)提供年度批次招標(biāo)計(jì)劃，填報(bào)項(xiàng)目甲供設(shè)備材料的年度投資預(yù)算數(shù)。

財(cái)務(wù)部門：負(fù)責(zé)確定各單位年度投資預(yù)算計(jì)劃，負(fù)責(zé)投資預(yù)算數(shù)據(jù)的匯總、審核及上報(bào)。

（三）強(qiáng)化過程管控，突出投資預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)控

1、建立業(yè)財(cái)協(xié)調(diào)機(jī)制

為更好地解決工程投資形象進(jìn)度與財(cái)務(wù)結(jié)算進(jìn)度存在較大差異的問題，業(yè)務(wù)部門根據(jù)計(jì)劃組織實(shí)施管理業(yè)務(wù)和投資項(xiàng)目，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃提出月度資金計(jì)劃;財(cái)務(wù)部門做好資金計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃的核對(duì)和差異分析，督導(dǎo)業(yè)務(wù)部門分析管理業(yè)務(wù)和投資項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃的差異原因，并提出需要改進(jìn)的方案或提出需要協(xié)調(diào)解決的問題。財(cái)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)資金計(jì)劃，按照每類成本費(fèi)用入賬規(guī)范和集中支付均衡性要求，制定每月成本費(fèi)用報(bào)銷的日工作計(jì)劃，確保已經(jīng)發(fā)生的成本費(fèi)用及時(shí)入賬，收審財(cái)務(wù)報(bào)銷手續(xù)過程中，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門根據(jù)入賬規(guī)范，分別做好業(yè)務(wù)人員自審、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人審核、財(cái)務(wù)人員復(fù)審三道審核程序，確保成本費(fèi)用合規(guī)入賬。

2、加強(qiáng)定期通報(bào)和績(jī)效考核機(jī)制

建立定期通報(bào)、差異分析、溝通協(xié)調(diào)三項(xiàng)機(jī)制，確保問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)研究、及時(shí)解決，改變?cè)袠I(yè)務(wù)部門之間相互條塊分割，有問題相互推委或“誰都不管、誰都不理，坐等問題惡化”，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門銜接不暢等問題，形成流程明確、界面清晰，業(yè)務(wù)流、信息流、資金流，信息流同步協(xié)同。

按照考核指標(biāo)體系，對(duì)擅自開展未納入預(yù)算業(yè)務(wù)、未經(jīng)批準(zhǔn)超預(yù)算發(fā)生費(fèi)用、預(yù)算執(zhí)行超進(jìn)度偏差、制定整改方案不落實(shí)等問題責(zé)任部門、責(zé)任人員提出考核意見，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審定后納入責(zé)任部門業(yè)績(jī)考核。

公司積極探索電網(wǎng)項(xiàng)目投資精益化管理，在“深入預(yù)測(cè)、細(xì)化類別、依托前端、強(qiáng)化管控”四方面探索了有效經(jīng)驗(yàn)，工程投資管理水平進(jìn)一步提升。但電網(wǎng)工程投資預(yù)算管理仍需拓寬投資預(yù)算管理范圍，全面覆蓋資本性支出項(xiàng)目，進(jìn)一步夯實(shí)費(fèi)用管理基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)竣工決算。