胡君

【摘要】面對日新月異的時代發(fā)展要求，國企改革發(fā)展大潮洶涌而來，新時代賦予新要求，以改革促發(fā)展，要從根源做研究，改革才有據可依，有方向可循。國企人力資源管理的現狀決定了其改革的必要性。由于我國現國有企業(yè)因人員業(yè)務不精專、崗位培訓針對性不強、一人多崗、員工隊伍不穩(wěn)定等現狀，而企業(yè)必須通過提升活力、擴大收益、爭強企業(yè)競爭力等方法才能在市場上站穩(wěn)腳跟，因此人才隊伍素質的提高、人崗配置與個人規(guī)劃相匹配、人員專業(yè)技術水平提高形式多樣化等舉措成為改革的落腳點。

【關鍵詞】國企改革? 人力資源管理? 效益最大化

一、目前國有企業(yè)人力資源管理現狀

人員業(yè)務不精專。入職時對員工進行單位制度培訓力度不足，員工隊伍提升的空間巨大，在企業(yè)人員結構上專業(yè)技術人員占比不大，有的企業(yè)真正掌握專業(yè)實用理論或技術的人甚至寥寥無幾，在相同薪酬條件下，一旦工作可以靠主力人員勉強完成，其他員工便得過且過，結果專業(yè)的人員更專業(yè)了，而不專業(yè)的人員從始至終維持現狀。

崗位培訓針對性不強。社會上培訓機構魚龍混雜，培訓內容深入探討的不多，解決企業(yè)切身問題的幾率較小，培訓資質的講師名頭與講課質量甚至嚴重不匹配，培訓費用較高，但會務、培訓質量較低。而企業(yè)在選擇培訓機構上沒有在大環(huán)境中進行綜合比較、篩選，擇優(yōu)選取，而是在年終培訓任務目標未能完成時為了趕任務敷衍應付，馬虎了事，導致費用產生了卻達不到理想的效果。

一人多崗的現象普遍存在。以經濟效益為目標的企業(yè)未將眼光放至長遠，僅為了完成當年經營目標考核任務而縮減人員，降低人工成本費用支出，有些崗位為一人多崗，目的是讓最少的人員發(fā)揮最大的效能，但人員的能力達不到實際工作需求，收益并不理想。

系統(tǒng)制度上下級無銜接。對于多公司層級的企業(yè)，在制度制定銜接上并不科學，上級對下級的指導斷層，上行下效得不到依據，上級單位制定的制度不完全適用下級單位，而下級單位在重新制定自身制度時如無頭蒼蠅一般在黑暗中摸索，多次修訂造成時間上的浪費且在制度執(zhí)行過程中爭議很大。

員工隊伍不穩(wěn)定。由于企業(yè)在自身發(fā)展的同時常常未綜合考慮到員工個人發(fā)展目標，人員配備不足導致工作量繁重，抽調、借調安排不合理導致崗位空缺或人崗不適，業(yè)務開展舉步維艱難以推進，員工不滿情緒高漲;較為年輕的員工，在購買房、車、婚嫁、生育等開支需求高峰階段在勞動收益預期目標上沒有得到滿足，造成員工對企業(yè)的依賴性和信賴感逐漸降低，尋求更優(yōu)企業(yè)作為收入來源。

激勵性不強導致員工工作態(tài)度中性。由于工作環(huán)境離市區(qū)較遠，條件設施艱苦，對于從事周而復始沒有復雜工作要求的員工，尤其是年長的員工，在家庭條件穩(wěn)定的前提下，上行提拔機會較小，個人追求逐步降低乃至消失，“鐵飯碗”理念根深蒂固，沒有特殊情況不會被辭退，因此工作積極性不高，而中肯的工作態(tài)度不利于企業(yè)活力提升。

二、實現改革的必要性

提升企業(yè)活力。企業(yè)活力是否具有彈性，決定企業(yè)能否快速發(fā)展，這是由于活力彈性高的企業(yè)對內對員工有激勵作用，對外部企業(yè)有優(yōu)質形象，促進工作積極性的同時獲得優(yōu)質合作伙伴和良好機遇。

擴大企業(yè)收益。根據經濟學效益最大化原則，尋求最優(yōu)成本因素組合可以使成本達到最低，在人和機械設備的最優(yōu)組合能使企業(yè)效益達到最大化，企業(yè)穩(wěn)步健康良性發(fā)展。

提高工作效率。工作效率低下是很多國有企業(yè)普遍存在的問題，排除設施條件落后等客觀條件，能力不足、態(tài)度不佳、方法不優(yōu)等主觀因素是阻礙工作效率提升的主要原因。相同時間和成本條件下產量有差別，企業(yè)獲得的效益差異也會體現。

穩(wěn)固員工隊伍。有穩(wěn)定的員工隊伍，既是對專業(yè)技術水平得以提高的保障，也可促進工作效率的提高。員工流動性大，新入職員工到崗時處于學習、適應階段的可能性大，真正投入到高效工作的工作時間短，人工成本有可能在一定程度上降低了，但產量也得不到提升甚至低于預期，不利于企業(yè)的高速發(fā)展。

增強企業(yè)競爭力。國有企業(yè)雖然有資金支撐、扶持，但在吸引優(yōu)秀人才、發(fā)展速度上競爭力較弱，主要由于薪酬激勵性不強，升職空間不大。因人才隊伍不夠精湛，決策方向把握不準，導致很多國有企業(yè)打著“國企良心產品”的牌子在競爭激烈的市場上搖搖欲墜，只能靠“國企”字眼來撐門面、造聲勢。

三、實現改革的落腳點

人才隊伍素質的提高，首先要提高管理人員的專業(yè)水平。公司的領導層是公司發(fā)展方向的決策群體，優(yōu)質的領導層才能使企業(yè)良性發(fā)展有正確的導向。專業(yè)水平不高是現代國有企業(yè)的普遍現象，空降領域不關聯、帶病提拔、思想腐敗、好逸惡勞無作為等嚴重制約了決策層的謀略與眼光。為此：

一是嚴肅提拔流程，嚴格干部任用。對優(yōu)秀的人才進行提拔，有助于激勵員工的工作積極性并促進企業(yè)的發(fā)展。同時，在提拔過程中應嚴格遵守有關提拔的規(guī)章制度，嚴格考察擬提拔人員，綜合各方面表現及各人員評價，堅決反對“走后門”“走過場”，對條件未成熟的人員不應放寬條件，好的提拔才有好的領導干部，進而才有好的決策。

二是充分明確企業(yè)發(fā)展的目標與方向。國有企業(yè)與事業(yè)單位的性質不一樣，領導干部在調動時應充分明確國有企業(yè)發(fā)展不能一味求和平安穩(wěn)，應結合實際情況圍繞經營目標任務開展工作，做實做強做大現有規(guī)模和業(yè)務，提升國有企業(yè)的核心競爭力和戰(zhàn)斗力，穩(wěn)固國有企業(yè)的地位和社會價值。

三是加強高層人員的培訓和管理。培訓和管理不應局限于基層員工，高層人員需要更高層規(guī)格的培訓和更有效的管理?，F實中的培訓高層管理人員培訓的內容與普通員工大相徑庭，在對基礎業(yè)務知識培訓的基礎上應設置進階班、提升班，培訓內容應往深里走、往實里走，融合管理學的內容，多傳授管理方法與技巧。

人崗配置與個人規(guī)劃匹配度極大程度體現激勵的效用。剛畢業(yè)的從業(yè)人員躊躇滿志，在就業(yè)方向的選擇上傾向于實現個人目標，但在找工作中碰壁后可能會降低個人目標，先解決溫飽再談追求，因此對目前從事的工作信心和興趣不足、積極性不高。企業(yè)可在員工入崗后進行個人規(guī)劃指導，評估員工崗位與個人目標的差距，根據結果實現崗位調整和確定培養(yǎng)方向，既能充分激勵員工工作積極性，也能提高投入的培訓成本所獲得回報率。如員工培養(yǎng)方向與其個人目標不一致，今后員工離崗的可能性較大，投入的培訓成本將流失。

人員精簡不應體現為勞動力不足。人機組合問題是企業(yè)考慮以低成本實現最大收益的最重要的問題，人員精簡導致的勞動力不足并一定能從機器設備效能中得到彌補，短期成本可能降低了，但長期成本來并沒有降低，不利于企業(yè)擴張，因此一味追求短期成本的下降不符合企業(yè)良性穩(wěn)健發(fā)展的需求。

人員專業(yè)技術水平不應局限于理論學習。很多國有企業(yè)基層員工對專業(yè)技能的學習采用的是書面學習、理論學習、參觀學習、演練學習，忽略了最有效最可靠的“傳幫帶”這種實踐形的學習。企業(yè)應完制定和完善具有激勵性質的機制和措施，充分利用內外部資源，在員工間以“導師帶徒”、輪崗、輪班的形式，促進優(yōu)秀經驗快速傳播和技術交流探討，企業(yè)產量提升和專業(yè)技術人才培養(yǎng)方可相得益彰。

四、總結

國企人力資源管理改革工作不是一蹴而就，需要在充分了解、分析、調研、評估的基礎上去研究和操作。充分認識國企人力資源管理中存在的問題、形成的原因和導致的結果，提高對改革必要性的意識，才能明確改革的方向，確保改革的成效，促進國有企業(yè)的轉型升級與良性發(fā)展。

參考文獻：

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