童澤望， 楊 柳， 牟仁艷

(1.武漢理工大學 研究生院,湖北 武漢 430070;2.武漢理工大學 管理學院，湖北 武漢 430070)

一、 引 言

自1954年彼得·德魯克在《管理實踐》中正式界定“人力資源”(Human Resource,HR)的概念及涵義至今，人力資源的重要性逐步得以確認并成為現(xiàn)代企業(yè)競爭發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源，人力資源管理也實現(xiàn)從單一化、事務(wù)型、響應(yīng)式向復合化、戰(zhàn)略型和引導式的模式轉(zhuǎn)換，對組織目標達成發(fā)揮了更大的支撐和促進作用。在這一轉(zhuǎn)換過程中，人力資源管理管理者在完成薪酬管理、績效考核等模塊化工作的同時，一個重要職能就是幫助員工設(shè)計與其個人特質(zhì)和組織戰(zhàn)略需求相匹配的職業(yè)發(fā)展通道，利用各種專業(yè)手段激勵、支持組織內(nèi)員工的潛能開發(fā)和個人成長，助力員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標，并保證人才隊伍的穩(wěn)定性和企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。

就理論而言，作為職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計的專業(yè)人士，人力資源管理者掌握著相關(guān)的專業(yè)理論和技能，其自身理應(yīng)具有良好的職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展；另一方面，隨著人力資源管理戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變，這一職業(yè)群體在企業(yè)中的地位以及自身的素質(zhì)能力要求都會有顯著提高[1]，在此背景下，人力資源管理者理應(yīng)具備晉升企業(yè)核心管理層的優(yōu)勢和機會。然而，現(xiàn)實觀察卻并非如此，以首席執(zhí)行官(Chief Executive Officer，CEO)作為企業(yè)員工職業(yè)通道頂端代表為例，追溯國內(nèi)外典型樣本企業(yè)CEO的職業(yè)履歷發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)CEO職業(yè)履歷中包含了金融財會、市場營銷以及技術(shù)研發(fā)等從業(yè)經(jīng)驗，僅有極少數(shù)CEO具有HR從業(yè)經(jīng)歷。換言之，鮮少有HR管理者能夠晉升成為企業(yè)CEO，職業(yè)高原現(xiàn)象十分明顯。導致HR管理者這一職業(yè)高原普遍存在的原因是什么？該現(xiàn)象是否在多個職業(yè)領(lǐng)域普遍存在？如何破除這種職業(yè)困境等系列問題目前在學術(shù)上的探討不多，也形成了本研究的基本動機。結(jié)合典型樣本企業(yè)，本研究力圖通過構(gòu)建CEO通用勝任力模型并以此為參照標準，結(jié)合相關(guān)理論分析HR管理者職業(yè)高原形成的關(guān)鍵因素，并結(jié)合成因提出相應(yīng)的策略建議。

二、 典型樣本企業(yè)人力資源管理者職業(yè)高原的統(tǒng)計描述

《財富》世界500強排行榜是衡量全球大型公司最著名、權(quán)威的榜單之一，入榜企業(yè)代表了當今世界范圍內(nèi)各行業(yè)中企業(yè)發(fā)展的最高水平，因而成為這些企業(yè)的CEO是個體職業(yè)生涯發(fā)展高度的代表性體現(xiàn)之一。同時500強企業(yè)的治理要求確保了CEO職業(yè)背景的透明性，有利于展開定性追溯和分析。本文以2017年財富世界500強入榜企業(yè)的CEO為對象，剔除職業(yè)履歷信息缺失和創(chuàng)業(yè)者直接擔任CEO的樣本，統(tǒng)計得到354位企業(yè)CEO的職業(yè)履歷信息并在此基礎(chǔ)上展開逆向分析，力求揭示人力資源管理者晉升成為企業(yè)CEO的現(xiàn)實瓶頸狀態(tài)。

(一) 職業(yè)履歷結(jié)構(gòu)統(tǒng)計特征

價值鏈理論認為，企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列基本與輔助的活動構(gòu)成，基本活動即一般意義上的“生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)”，主要包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售、售后服務(wù)等，這些活動都與實物產(chǎn)品的生產(chǎn)、流轉(zhuǎn)直接相關(guān)；而輔助活動包括企業(yè)基本設(shè)施、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和采購等，其中企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施不僅指企業(yè)的地點和辦公場所，也包括企業(yè)的總體管理、計劃、財務(wù)、法律支援、質(zhì)量管理等活動。以價值鏈活動為參照依據(jù)，對354位企業(yè)CEO的職業(yè)履歷進行統(tǒng)計(如圖1)。

圖1 世界500強企業(yè)CEO(部分)職業(yè)經(jīng)驗統(tǒng)計結(jié)果 數(shù)據(jù)來源：根據(jù)各大公司官方網(wǎng)站披露信息整理

數(shù)據(jù)表明：(1)金融財會、技術(shù)開發(fā)、市場營銷及銷售是CEO職業(yè)履歷中最主要的三種從業(yè)經(jīng)驗，占比分別高達43.22%、39.14%、34.46%。(2)現(xiàn)職CEO中，具備HR從業(yè)經(jīng)驗者十分少見，僅10位，占比2.82%，僅略高于法務(wù)管理。從數(shù)據(jù)結(jié)論逆向分析，人力資源管理者向上晉升的難度巨大。

(二) 職業(yè)發(fā)展路徑統(tǒng)計特征

為了進一步分析HR從業(yè)經(jīng)驗在企業(yè)CEO職業(yè)履歷中的具體情況，對10位具有HR從業(yè)經(jīng)驗的CEO職業(yè)路徑進行粗略追溯，如表1所示：

表1 具有HR從業(yè)履歷的CEO職業(yè)路徑

(續(xù)表1)

299沙特基礎(chǔ)工業(yè)公司Yousef Abdul-lah Al-Ben-yan業(yè)務(wù)運營經(jīng)理———集團分部總經(jīng)理———集團首席財務(wù)官———執(zhí)行副總裁(主要負責化學品業(yè)務(wù))———執(zhí)行副總裁(主要負責企業(yè)人力資源管理)———CEO407迪爾公司Samuel R.Al-len業(yè)務(wù)部門主管———企業(yè)高級管理人員(主要負責企業(yè)人力資源管理、技術(shù)和工程管理)———首席運營官———CEO464前進保險公司Susan P.Grif-fith理賠部門主管———首席人力資源師———客戶關(guān)系主管———首席運營官(客戶關(guān)系、理賠)———CEO

資料來源：根據(jù)各大公司官方網(wǎng)站披露信息整理。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果進一步表明，人力資源管理并非是這些高級管理者的職業(yè)起點，他們大多已經(jīng)具備在其他專業(yè)性較強領(lǐng)域的工作經(jīng)驗，這是否意味著人力資源管理工作具備很強的可替代性？同時，從個體角度而言，充分反映專業(yè)從事人力資源管理工作的職業(yè)個體在晉升成長道路上存在明顯的職業(yè)瓶頸。

(三) 行業(yè)分布差異統(tǒng)計特征

考慮到不同行業(yè)可能會對企業(yè)CEO能力需求具有差異性，對已有對象從不同行業(yè)背景進行了分布特性的細分統(tǒng)計，如表2所示。

表2 不同行業(yè)企業(yè)CEO從業(yè)經(jīng)驗分布情況

注：①“CEO從業(yè)經(jīng)驗占比”=某一行業(yè)背景下具有某一從業(yè)經(jīng)驗的CEO數(shù)量/該行業(yè)CEO總數(shù)；②單元格顏色深淺表示數(shù)值大小，顏色越深表示該從業(yè)經(jīng)驗占比越高；③行業(yè)劃分參考了現(xiàn)有學者研究的分類經(jīng)驗，將500強企業(yè)所涉及的58個細分行業(yè)歸納合并為10個大類行業(yè)。

結(jié)果顯示：(1)CEO選擇具有明顯的行業(yè)關(guān)聯(lián)性偏好，即“行業(yè)”與“專業(yè)”匹配成為優(yōu)勢經(jīng)驗。以金融服務(wù)業(yè)、機械制造業(yè)、信息業(yè)和銷售服務(wù)業(yè)四大行業(yè)企業(yè)CEO從業(yè)經(jīng)驗為例，在金融服務(wù)業(yè)中，具有金融財會從業(yè)經(jīng)驗的CEO占比高達84.51%；機械制造業(yè)和信息業(yè)中，技術(shù)開發(fā)從業(yè)經(jīng)驗(占比)則成為絕大多數(shù)CEO職業(yè)履歷中的重點特征；銷售服務(wù)行業(yè)的企業(yè)CEO中具有市場營銷和銷售這一專業(yè)從業(yè)經(jīng)驗超過了65%；(2)人力資源管理從業(yè)經(jīng)驗在各個行業(yè)中都并非是必要經(jīng)驗。除了公共事業(yè)行業(yè)，其他行業(yè)中CEO的HR從業(yè)占比均不超過5%。

三、 CEO通用勝任力模型的構(gòu)建與特征分析

從晉升和垂直流動的角度看，相對于其他職業(yè)，人力資源管理從業(yè)者存在明顯的職業(yè)高原。分析CEO這一組織內(nèi)垂直晉升典型目標崗位的通用勝任力(忽略其組織特性的差異)有助于更清晰地揭示人力資源管理者職業(yè)高原形成的內(nèi)因。在既有文獻基礎(chǔ)上，本文采用定性元分析(Qualitative Meta-analysis，QMA)方法構(gòu)建CEO通用勝任力模型。

(一) CEO通用勝任力模型構(gòu)建

以“首席執(zhí)行官”“高層管理者”“企業(yè)經(jīng)營者”“企業(yè)領(lǐng)導者”“勝任特征”“勝任力模型”等為研究主題或關(guān)鍵詞對既有中英文文獻進行檢索分析，結(jié)果顯示與本研究對象一致的相關(guān)論文較少，挑選關(guān)聯(lián)性較大且發(fā)表刊物具有一定美譽度的14篇論文(英文8篇，中文6篇)進行結(jié)論摘錄[2-15]，獲取109個勝任特征因素。參照勝任特征辭典對109個勝任特征進行編碼和歸納，剔除無法識別的勝任特征以及受行業(yè)、區(qū)域、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模等因素影響的個性化勝任特質(zhì)，得到32項通用勝任特征結(jié)果。計算勝任特征平均出現(xiàn)的頻次，提取其中出現(xiàn)頻次不低于3%平均值的18項勝任特征因素，借鑒Spencer冰山模型構(gòu)建企業(yè)CEO的通用勝任力模型。模型自上而下分別包括“知識—行為技能—核心能力—個性特質(zhì)—態(tài)度/價值觀—動機”等六個維度，如圖2所示。

圖2 企業(yè)CEO通用勝任力模型

(二) CEO通用勝任力特征分析

1.知識族。CEO的知識族勝任特征主要是指通過系統(tǒng)教育和培訓獲得的，強調(diào)與企業(yè)主營業(yè)務(wù)(如工商管理、金融財會、工程技術(shù)、生產(chǎn)制造等)相關(guān)的專業(yè)知識和技術(shù)。與其他維度相比較，這些勝任特征往往不是將優(yōu)秀管理者和一般管理者區(qū)別開來的關(guān)鍵特質(zhì)，但卻是保證管理者勝任企業(yè)運營與決策的重要基準能力。

2.行為技能族。行為技能族包括溝通能力、社交能力、學習能力以及認知基質(zhì)，也是管理者勝任企業(yè)CEO一職的基準性勝任力。具體而言，溝通能力是指管理者能夠有效、適時地向他人傳遞和反饋信息，增強與他人信息交流的能力。社交能力主要是管理者掌握并運用人際交往技能，獲得良好社會關(guān)系的能力。學習能力主要表現(xiàn)在管理者能夠根據(jù)環(huán)境所需，及時補充最新知識和技能。認知基質(zhì)則是指管理者善于感知和捕捉信息，并且能夠在準確分析和判斷信息的基礎(chǔ)上作出正確決策。

3.核心能力族。除了掌握基本的專業(yè)知識和行為技能，CEO還要具備較強的領(lǐng)導能力、戰(zhàn)略能力、組織能力以及變革能力。領(lǐng)導能力是指管理者具備的指揮、引導、激勵他人，促使組織達成目標的能力。戰(zhàn)略能力是要求管理者不僅能夠制定與企業(yè)發(fā)展目標相適應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，還要能夠有效評估和實施戰(zhàn)略。組織能力主要是管理者能夠有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源，而變革能力則是指管理者影響、改變員工的思想和行為，從而使組織發(fā)生根本性的良性變化的能力。

4.個性特質(zhì)族。自信和敏感性是個性特質(zhì)維下的兩個主要因素。作為企業(yè)眾多事務(wù)的最高指揮官，CEO應(yīng)該對自己具有良好的認知，并基于這一認知在行為過程中相信自己的判斷，果斷作出決策。此外，CEO還需要能夠迅速、準確地感知外界環(huán)境的變化并及時做出戰(zhàn)略調(diào)整。

5.態(tài)度/價值取向族。主動性、全局意識、組織承諾和市場導向是構(gòu)成CEO通用勝任力模型中“態(tài)度/價值取向族”的主要內(nèi)容。主動性代表其善于發(fā)現(xiàn)問題、捕捉機會并提出企業(yè)發(fā)展的新方向和新思路。全局意識指管理者以全面、系統(tǒng)的思維看待問題和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。組織承諾要求管理者對組織本身具有較強的認同感、歸屬感和責任意識。市場導向則是指管理者深刻認識到市場對企業(yè)生存發(fā)展的重要性，把握市場規(guī)律，預(yù)測市場變化。

6.動機取向族。動機取向是影響管理者能否勝任企業(yè)CEO的最深層次的因素。成就動機、權(quán)力取向和影響導向是CEO的三個主要動機取向維特征。其中，影響導向指的是CEO具有影響他人、改變環(huán)境的內(nèi)在驅(qū)動力。成就動機則主要體現(xiàn)在CEO往往不輕易滿足于現(xiàn)狀，持續(xù)實現(xiàn)自我超越和發(fā)展。而權(quán)力取向使得CEO具有很強的事業(yè)心并樂于謀求權(quán)力，以期通過權(quán)力支配和領(lǐng)導他人。

四、 勝任力匹配視角下的HR職業(yè)高原成因

(一) 企業(yè)HR從業(yè)者職業(yè)晉升競爭力調(diào)查問卷

針對已構(gòu)建的CEO通用勝任力模型，HR從業(yè)者究竟存在什么樣的差距呢？為回答這一問題，研究者以此模型為基礎(chǔ)設(shè)計“企業(yè)HR從業(yè)者職業(yè)晉升競爭力調(diào)查問卷”，力圖從勝任匹配視角系統(tǒng)分析其偏差，進而揭示其職業(yè)高原困境內(nèi)因。問卷發(fā)放對象同時包括企業(yè)高層管理者(包括人力資源高管)及企業(yè)HR從業(yè)者。同卷內(nèi)容上圍繞知識、行為技能、核心能力、個性特質(zhì)、態(tài)度/價值觀、動機等六個勝任力族下的具體勝任特征，共設(shè)計18個調(diào)查項，題目內(nèi)容例如“您認為企業(yè)HR管理者是否具有與企業(yè)主營業(yè)務(wù)(如工商管理、金融財會、工程技術(shù)、生產(chǎn)制造等)相關(guān)的專業(yè)知識和技術(shù)”。此外，相對于服務(wù)業(yè)企業(yè)，制造業(yè)企業(yè)往往具備更為完善的企業(yè)價值鏈活動和體系，因此本文主要以鄂、湘、贛三省的規(guī)模以上制造業(yè)企業(yè)作為樣本企業(yè)開展調(diào)研。調(diào)研問卷通過電子郵件形式發(fā)放，共發(fā)放問卷300份，回收227份，其中有效問卷192份。根據(jù)有效問卷統(tǒng)計結(jié)果，本次調(diào)查對象中HR從業(yè)者88人，占比45.8%；分管HR部門的高層管理者63人，占比32.8%；其他高層管理者41人，占比21.3%。

具體來看，根據(jù)HR管理者自身的評價，超過60%的從業(yè)者認為自身缺乏企業(yè)經(jīng)營管理所必備的商業(yè)知識和財務(wù)、工程、技術(shù)等相關(guān)專業(yè)知識，同時，僅有20.63%的高層管理者認為所轄部門的HR管理者具備這些專業(yè)知識和技能，而絕大部分并不分管人力資源管理部門的高層管理者普遍認為HR管理者缺乏該勝任力。其次，就勝任企業(yè)CEO所須的核心能力而言，企業(yè)HR管理者和企業(yè)高層管理者的評價結(jié)果差異顯著。45.45%的HR從業(yè)者認為自身具備向高層管理者晉升的領(lǐng)導、組織、戰(zhàn)略、變革等能力，然而，無論是人力資源管理部門的分管高管還是其他高管，普遍認為HR管理者缺乏勝任企業(yè)CEO的核心能力。此外，HR從業(yè)者在“態(tài)度/價值觀”一維中與CEO的勝任力匹配度也相對偏低，根據(jù)表3統(tǒng)計數(shù)據(jù)，造成這一結(jié)果的原因主要在于絕大多數(shù)調(diào)查對象認為企業(yè)HR從業(yè)者的工作并不具備相應(yīng)的主動性和市場導向意識。

表3 態(tài)度/價值觀族下HR從業(yè)者勝任特征匹配情況

(二) HR從業(yè)者BTP職業(yè)高原成因及對策模型構(gòu)建

根據(jù)以上問卷調(diào)查結(jié)果，HR管理者與CEO的勝任力偏差主要體現(xiàn)在“知識”“核心能力”“態(tài)度/價值觀”等三個方面，在此基礎(chǔ)上，考慮到各個偏差勝任特征的性質(zhì)差異，本文將進一步歸納和分析HR管理者職業(yè)高原困境的三維成因，即壁壘性因素(Barrier Factors)、認知性因素(Cognitive Factors)及平臺性因素(Platform Factors)。

1.壁壘性因素。HR管理者無法在短時間內(nèi)突破，需要經(jīng)過系統(tǒng)、長期的教育和培訓獲得的基礎(chǔ)性專業(yè)能力，而這些能力與企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)。

根據(jù)既有研究，商業(yè)知識、財務(wù)能力、技術(shù)能力等專業(yè)知識和技能是勝任企業(yè)CEO的重要基準勝任力，然而從職業(yè)發(fā)展路徑來看，HR管理者的職業(yè)發(fā)展模式往往是一種線性的發(fā)展，從專員到主管再到總監(jiān)，這一過程中，大多數(shù)HR管理者專業(yè)能力的培養(yǎng)大多局限在人力資源管理專業(yè)細分領(lǐng)域內(nèi)。此外，從專業(yè)性角度來看，對于HR管理者而言，CEO所需要具備的知識和技能專業(yè)壁壘較高，難度較大，需要投入大量的時間、精力進行學習和突破。然而，具有其他專業(yè)背景(如工商管理、金融財會、工程技術(shù)、生產(chǎn)制造等)的從業(yè)者則相對容易突破人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)壁壘，致使HR管理者工作的可替代性高，難以體現(xiàn)HR管理工作的核心價值，這也是HR管理者難以形成從業(yè)經(jīng)驗優(yōu)勢的重要原因。

對于壁壘性因素，應(yīng)該積極轉(zhuǎn)換HR管理者的培育模式，既要做“?！弊觥熬比肆Y源專業(yè)工作，用自身專業(yè)優(yōu)勢影響企業(yè)其他業(yè)務(wù)活動，又要積極主動接受專業(yè)培訓盡快熟悉和掌握相關(guān)業(yè)務(wù)專業(yè)知識和技能，形成自身“一專多能”的競爭優(yōu)勢。

2.認知性因素。受自身或組織定位偏差的影響，人力資源管理工作往往以流程為導向，與企業(yè)發(fā)展需求(戰(zhàn)略、業(yè)務(wù))相脫節(jié)，HR從業(yè)者的核心能力無法體現(xiàn)。

實踐表明，許多企業(yè)甚至HR管理者自身都對人力資源管理工作的認知具有較大誤區(qū)，一方面，從HR管理者自身來看，人力資源部門是一個專業(yè)部門，管理者只需要按照既定流程履行“選用育留”四大職能，或“人力規(guī)劃、崗位分析、招聘培訓、績效/薪酬管理”等諸多模塊的專業(yè)工作即可；另一方面，從企業(yè)或其他業(yè)務(wù)部門來看，人力資源部門就是企業(yè)成本中心之一，HR管理者的定位往往局限在日常事務(wù)辦理員，工作內(nèi)容與企業(yè)核心價值創(chuàng)造關(guān)聯(lián)度低，所謂的“專業(yè)工作”并沒有為企業(yè)貢獻戰(zhàn)略價值[16]。長此以往，在這種雙重偏差定位的影響下，大多數(shù)HR管理者被隔絕在企業(yè)戰(zhàn)略圓桌和核心團隊之外，HR管理者的核心能力難以體現(xiàn)進而也無法得到組織認可。

那么，是否HR管理者會注定因為這種定位偏差與企業(yè)CEO失之交臂呢？答案顯然是否定的。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度和人力資源管理實踐的不斷深入，人力資源管理對于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的重要意義逐漸凸顯，在這種情況下，人們開始思考人力資源管理的新邏輯。其中，一個重要的方向就是推動人力資源管理工作的“去流程化”，鼓勵HR管理者向業(yè)務(wù)合作者轉(zhuǎn)型，利用自身專業(yè)優(yōu)勢和核心能力為業(yè)務(wù)部門的發(fā)展提供戰(zhàn)略支撐，由此，HRBP(Human Resource Business Partner，人力資源業(yè)務(wù)伙伴)這一角色應(yīng)運而生。HRBP不僅是一個簡單的稱謂變化，更是對HR管理者職能轉(zhuǎn)型升級過程中戰(zhàn)略價值和核心能力的要求和認可，人力資源管理工作不僅具有日常操作性和行政性，更需要具有前瞻性和戰(zhàn)略性。實現(xiàn)向企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴角色的轉(zhuǎn)變，既要求企業(yè)正確規(guī)劃人力資源部門的職能，為HR管理者與業(yè)務(wù)部門的合作創(chuàng)造良好的制度環(huán)境，更需要HR管理者自身意識到這種轉(zhuǎn)型的迫切性和重要性，打破原有僵化的思維模式和工作模式。

3.平臺性因素。HR管理者受職能特性和企業(yè)分工的影響而形成的與企業(yè)CEO的勝任力要求偏差，這些偏差往往與HR管理者個人的能力和觀念無關(guān)。

通常而言，從傳統(tǒng)的企業(yè)分工來看，HR管理者的工作主要面向企業(yè)內(nèi)部，各項活動的開展立足于企業(yè)內(nèi)部需求。同時，無論是進行企業(yè)招聘、員工培訓，還是周期性的績效管理、薪酬管理等，HR管理者的工作都是以“人”為對象。而CEO的工作則要求面向企業(yè)外部，以“市場”為主要對象，密切關(guān)注企業(yè)所處環(huán)境的變化，準確把握市場需求走向。此外，CEO所從事的工作主要是一種主動發(fā)起式的工作，勝任企業(yè)CEO要求管理者能夠積極尋求新的發(fā)展思路和方向。而HR管理者通常根據(jù)實際要求，當企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生諸如招聘、培訓等需求，或上級發(fā)出相關(guān)指令時，遵循既有流程制定計劃并組織實施。由此可以看出，人力資源管理主要是一種響應(yīng)式的、被動接受任務(wù)式的職業(yè)。因此，在這種固有的職能特性和分工模式影響下，HR管理者與企業(yè)CEO在價值取向方面表現(xiàn)出一定的差異。

然而，在新的商業(yè)邏輯下，越來越多的管理者開始提出企業(yè)管理應(yīng)該由“分工時代”進入“合工時代”。所謂合工思維并非要求企業(yè)各個部門全部參與到同一事務(wù)的處理中來，而是強調(diào)各個部門在各自履行其專業(yè)化職能的同時還應(yīng)該成為企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的切入口。因此，在這種合工模式下，HR管理者要敢于嘗試突破原有的被動的、僅僅以人為導向、以企業(yè)內(nèi)部需求為出發(fā)點的工作模式，主動站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，積極尋求適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展模式的人力資源管理新思路。

五、 結(jié) 論

本文從勝任特征匹配視角出發(fā)，通過構(gòu)建企業(yè)CEO通用勝任力模型，系統(tǒng)剖析了HR管理者難以晉升為企業(yè)CEO，即其縱向職業(yè)發(fā)展高原的成因。研究表明，造成HR管理者的職業(yè)高原困境的原因既有受制于專業(yè)知識和技能的壁壘性因素，也有由于長期定位偏差導致的認知性因素，以及受企業(yè)分工影響而形成的平臺性因素，針對不同性質(zhì)的職業(yè)高原成因，本文提出以下三個方面的對策建議：一是改變傳統(tǒng)企業(yè)HR管理者單一的專業(yè)培養(yǎng)結(jié)構(gòu)，引導HR管理者向一專多能型人才發(fā)展；二是明確HR管理者的戰(zhàn)略伙伴和業(yè)務(wù)合作者的角色，推動HR管理者向HRBP的成功轉(zhuǎn)型；三是鼓勵HR管理者改變固有的職能分工模式導致的“分割式”工作思維，主動為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建適合的人力資源管理新模式。