彼得·德魯克
管理者花在管理員工和制定人事決策上的時間,比任何其他事情都要多,而且他們本該如此。以決策的重要性來說,沒有任何決策比人事決策的影響更深遠(yuǎn),一旦決策錯誤,撥亂反正將難上加難。盡管如此,管理者所做出的晉升和人事決策的結(jié)果都令人難以恭維??傮w來說,他們的成功記錄不超過1/3:最多有1/3的人事決策取得了成功,還有1/3差強人意,另外的1/3則是徹頭徹尾的失敗。
在管理的任何其他領(lǐng)域,我們的記錄都沒有如此糟糕。事實上,我們不應(yīng)該也不能再姑息這樣的表現(xiàn)了。人事決策雖然很難做到百分之百的完美,但也必須接近完美——因為這是我們最了解的管理領(lǐng)域。
在擔(dān)任通用汽車公司董事長的40多年時間里,斯隆親自決定每一個經(jīng)理人選——上至高級主管,下至制造部門經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、工程經(jīng)理甚至是最小的零部件裝配部門的技工領(lǐng)班。以今天的標(biāo)準(zhǔn)來看,斯隆對汽車工業(yè)的遠(yuǎn)景和價值觀的眼光可能有些狹隘,事實也的確如此。他唯一關(guān)心的只有通用汽車公司的績效。然而,就選擇合適的人并將其安排到合適的位置上而言,他的長期表現(xiàn)可謂無懈可擊。
人事決策的基本原則
世上并無絕對可靠的識人之術(shù),至少在這個世界上沒有。然而,還是有那么一些管理者鄭重其事,并通過鉆研精益求精。如果我選派某人擔(dān)任某項工作而他卻不能勝任,這就是我的過錯。我既不能遷怒于他,也不能拿“彼得原理”來為自己開脫, 更不能怨天尤人。事實就是我犯了錯誤。
“戰(zhàn)士應(yīng)該有獲得好的指揮官的權(quán)利”這句話早在凱撒大帝時期就成為格言。讓下屬在崗位上表現(xiàn)優(yōu)異是管理者的責(zé)任。高級主管每天所做的決策中,最重要的莫過于人事決策。因為它將左右組織整體的表現(xiàn),因此我們必須竭力做好這項工作。唯一的禁忌:切勿指派新人負(fù)責(zé)無人嘗試過的重要項目,這樣做意味著風(fēng)險的復(fù)合。這類任務(wù)應(yīng)交給你已經(jīng)熟知其行為和習(xí)慣而且已經(jīng)用實際工作表現(xiàn)贏得組織信任的人。至于新進的高級主管,則應(yīng)該安排在早已設(shè)立的職位上。這樣可以讓他的工作目標(biāo)更為明確,而且必要時可以提供協(xié)助。
我曾接觸過一些非常失敗的案例。兩家美國公司(一家位于匹茲堡,另一家位于芝加哥)聘請了兩位極為杰出的歐洲當(dāng)?shù)厝耸?,分別主持新設(shè)立的歐洲分公司。舒密特博士和佩林先生(人名為虛構(gòu))是被當(dāng)作天才人物請進公司的,并受到了熱烈的歡迎。僅僅過了一年,兩個人都被迫離開公司,這兩家公司的人事決策徹底失敗。
基于過去所受的訓(xùn)練和個性,面對新任務(wù)時,舒密特博士習(xí)慣用6—9個月的時間來思索、研究、規(guī)劃和準(zhǔn)備,以求所做的決策能一舉奏效??上テ澅た偣緵]有人知道他的這個習(xí)慣。反過來,舒密特博士做夢也沒想到,匹茲堡總公司期待的是一個能迅速采取行動,并讓總公司馬上看到成效的人。另外,芝加哥那家公司也萬萬沒想到,看起來很可靠且意志堅強的佩林,竟然是個沖動善變、脾氣暴躁、注重細(xì)枝末節(jié)而且很喜歡嘗試新事物的人。兩人稍后均出任其他歐洲大公司的高級主管,而且表現(xiàn)相當(dāng)不錯。盡管如此,在對他們一無所知因而未能加以善用的公司,兩個人都以失敗告終。
同一時期(20世紀(jì)60年代末70年代初)卻有兩家美國企業(yè)成功地在歐洲設(shè)立公司并取得成功。在籌備分公司之初,兩家公司各派遣一位高級主管前往歐洲。兩人都是美國籍,從未在歐洲工作或居住過。但總公司對他們的能力和工作表現(xiàn)都很了解,而他們也十分清楚總公司對他們的期望。與此同時,兩家公司都聘用了數(shù)位年輕的歐洲人,在美國總部擔(dān)任中層主管。數(shù)年后,兩家公司不但鞏固了歐洲的事業(yè),同時也培養(yǎng)了一批訓(xùn)練有素、熟悉當(dāng)?shù)厥袌霾⒅档眯湃蔚母吖軋F隊來運營歐洲的業(yè)務(wù)。
300多年前,丘吉爾的祖先馬爾伯羅大公爵曾說過:“聯(lián)合作戰(zhàn)的最大問題是,你對友軍指揮官名氣的認(rèn)識甚于對他實際作戰(zhàn)表現(xiàn)的了解。盡管如此,你還是得把戰(zhàn)爭勝利的希望甚至自己的生命托付給他?!惫揪腿缤婈?,上司與下屬之間如果沒有經(jīng)過長期的了解,就談不上真正的信任和有效的溝通。
人事決策的重要步驟
如同決策的基本原則一樣,達成有效晉升和人員任命的基本步驟也并不復(fù)雜。
1.認(rèn)真考慮崗位職責(zé)
職位說明書的內(nèi)容一旦確立,可能很長時間都不會變動。例如,在一家大型制造業(yè)企業(yè)中,自從30年前實行分權(quán)制以來,各事業(yè)部總經(jīng)理的職位說明書幾乎未曾修訂過。但上級指派的任務(wù)隨時都在變動,并且是完全無法預(yù)料的。
20世紀(jì)40年代初期,有一次我曾向斯隆質(zhì)疑,為什么要花那么多時間研究一個小小的零部件部門銷售主管的工作任務(wù),然后才在3個旗鼓相當(dāng)?shù)暮蜻x人中做出選擇。斯隆的回答是:“請你看看過去每次我們?nèi)蚊宦毼粫r所擬定的工作內(nèi)容吧?!蔽液荏@訝地發(fā)現(xiàn),每次任命對工作任務(wù)的規(guī)定相差都很大。
“二戰(zhàn)”期間,每次任命師級指揮官之前,馬歇爾總會反復(fù)研究這支部隊在未來一年半到二年里的作戰(zhàn)任務(wù)。組建和訓(xùn)練部隊是一種任務(wù),領(lǐng)軍作戰(zhàn)是另一種任務(wù),接手一支受到重創(chuàng)的部隊,并設(shè)法重振士氣、恢復(fù)戰(zhàn)斗力,則又是另一回事。
在挑選一位新的地區(qū)銷售經(jīng)理時,有經(jīng)驗的主管首先要了解這個職位的主要任務(wù)。如果現(xiàn)有銷售人員已屆退休年齡,那么主要任務(wù)可能是招募和訓(xùn)練新人。如果公司在傳統(tǒng)市場上表現(xiàn)良好但一直無法打入成長迅速的新市場,那么主要任務(wù)是開發(fā)新市場。如果公司過去一直依賴已有25年歷史的老產(chǎn)品,那么主要任務(wù)是打開新產(chǎn)品在市場上的知名度。任務(wù)不同,需要的人才也不同。
2.找到足夠的合格人選
此處的關(guān)鍵詞是“數(shù)量”。公司應(yīng)明確制定候選人資格的最低標(biāo)準(zhǔn),低于這個標(biāo)準(zhǔn)的候選人一律不予考慮。同樣重要的是,候選人必須具備有效執(zhí)行特定任務(wù)的能力。想要提高人事決策的成功率,主管至少應(yīng)該考察3—5位合格的候選人。
3.想清楚如何評估候選人
在對工作任務(wù)仔細(xì)研究之后,管理者對最重要和最優(yōu)先的工作內(nèi)容應(yīng)該有清晰的把握。在挑選人才的時候,管理者關(guān)心的核心問題,不應(yīng)該是“這些候選人能做什么、不能做什么”,而應(yīng)該是“這個職位最需要什么樣的能力,候選人所具備的才能是不是職位最需要的”。候選人的弱點等同于限制條件,他們決定了哪些候選人將被淘汰出局。例如,某個人具備非常好的技術(shù)能力,但如果該職位最重要的任務(wù)是要建立團隊,而候選人恰恰在這方面比較欠缺,顯然他就不是一個合適的人選。
然而,有效率的主管絕不會一開始就睜大眼睛尋找候選人的弱點。避開弱點不能幫助公司提升績效,充分運用長處才可以。馬歇爾和斯隆都是相當(dāng)挑剔的人,但他們都知道,最重要的是完成任務(wù)所必需的能力。只要候選人具備此項能力,其他方面總可以設(shè)法彌補。否則,公司給予再多的支持也是徒勞。
舉例來說,如果某師當(dāng)前的任務(wù)是提高訓(xùn)練水平,馬歇爾就只會從有能力把新兵訓(xùn)練為戰(zhàn)士的候選人中進行挑選。善于訓(xùn)練新兵的人,通常也有其他方面的弱點。比如,有的人可能不懂得帶兵打仗,更不用說制定戰(zhàn)略;有的人可能拙于言辭以致經(jīng)常得罪新聞媒體;有的人則可能自視甚高、傲慢無禮,而且經(jīng)常頂撞長官。在馬歇爾看來,這些缺點都無關(guān)緊要。重點是:他能不能把新兵訓(xùn)練好?如果他具備這種能力,又是這個領(lǐng)域中的佼佼者,那他就是這個職位的不二人選。在組閣時,羅斯福和杜魯門曾講過相同的話:“別理會他們的缺點,先告訴我他們能做什么?!眱晌豢偨y(tǒng)的內(nèi)閣在美國20世紀(jì)歷史上表現(xiàn)堪稱最佳,絕非偶然。
4.向“前伙伴”征詢意見
主管絕不能單憑個人的判斷下決定,每個人都可能受到第一印象、個人偏見及好惡的影響,我們應(yīng)該多聽聽別人的看法。在軍隊選擇指揮官或教廷任命主教的正式甄選過程中,都有征詢各方意見的階段。有經(jīng)驗的管理者則通過非正式的途徑完成類似的工作。德意志銀行前總裁埃布爾斯(Hermann Abs)在任內(nèi)提拔了多位高級主管,后來個個表現(xiàn)杰出,人數(shù)之多為近年來少見。在挑選這群后來成為德國“經(jīng)濟奇跡”幕后英雄的高級主管時,埃布爾斯均私下征詢?nèi)奈缓秃蜻x人共事過的上司或同僚。
5.確保新人了解新職位
所任命的人選到職三四個月后,就應(yīng)該專注于現(xiàn)任職位的要求,而不是上一個職位的要求。主管有責(zé)任提醒剛擔(dān)任新職的下屬:“你接任地區(qū)銷售經(jīng)理(或任何其他職位)已滿3個月了。你知道該怎么做才能勝任這個職位嗎?回去好好考慮一下,一個星期或10天后給我一份書面報告。但我現(xiàn)在就可以告訴你一件事:當(dāng)初公司肯定你并讓你獲得晉升的工作習(xí)慣和能力,都不再適用于你現(xiàn)在的工作了。”如果你沒有做這項工作,就不要抱怨下屬表現(xiàn)不佳,而應(yīng)該怪你自己。作為經(jīng)理,你沒有盡到幫助的職責(zé)。
主管自己未認(rèn)清也未協(xié)助新任命人選認(rèn)清新職位的要求,是造成組織內(nèi)不當(dāng)晉升的最大原因。我從未見過美國企業(yè)界中有比這更大的浪費了。幾個月前,我過去的一位學(xué)生,在電話中幾乎帶著哭泣聲對我訴苦道:“一年前,公司升我為工程部經(jīng)理,那是我平生第一次可以大顯身手的機會?,F(xiàn)在公司卻宣布解除我的職務(wù)??墒俏以谶@個職位上的表現(xiàn)比以往任何時候都好啊。我已經(jīng)成功地設(shè)計出3個新產(chǎn)品,而且即將申請到專利權(quán)?!?/p>
人們這樣想是很自然的:“我一定是在某些方面表現(xiàn)不錯,否則公司不會提拔我到這么高的職位。因此我應(yīng)該延續(xù)晉升前的做法,甚至要比以前更努力?!毙侣毼恍枰氖遣煌淖鳛?。對大多數(shù)人來說,這一點絕非不言自明的。大約50年前,我的上司給了我一次晉升機會,讓我承擔(dān)更多的責(zé)任。4個月后,他當(dāng)面指出我在新職位表現(xiàn)不佳的關(guān)鍵:我仍然在按以前的那套思路工作。感謝我的上司讓我明白,新職位需要新的行為、新的工作重點和不同的工作關(guān)系。幸運的是,他知道那是他的責(zé)任!
高風(fēng)險的決策
如果某個工作連續(xù)讓兩位過去表現(xiàn)良好的人敗下陣來,一旦發(fā)生這種現(xiàn)象,公司不應(yīng)該寄希望于獵頭公司推薦曠世奇才,反而應(yīng)立即撤銷這個職位。任何一個經(jīng)常讓能干員工折戟的職位,當(dāng)初就不該設(shè)立。如果不撤銷該職位,可預(yù)見第三位繼任者也將遭遇相同的下場。做出正確的人事決策,是控制組織正常運作的最佳辦法。公司的人事決策反映出管理層的能力、價值觀以及是否認(rèn)真對待身為管理者的職責(zé)所在。無論管理者如何想盡辦法遮掩(有些人至今還在這樣做)其人事決策,都將是徒勞的。人事決策及其對公司的影響是完全透明的。
管理者通常無法判斷某項戰(zhàn)略行動是否明智,也不見得有興趣深究。他們通常會說:“我不知道公司為何要買下澳大利亞的公司,還好它并不影響我們在渥斯堡的事業(yè)?!钡牵?dāng)同一批人知道喬·史密斯晉升為某事業(yè)部門的財務(wù)主管時,情形就不同了。他們通常比高層人員還要了解史密斯。如果他們的反應(yīng)是“史密斯當(dāng)之無愧,這真是公司明智的選擇。該事業(yè)部門的業(yè)務(wù)成長那么快,確實需要像史密斯這樣的人來做好管控”,那么這就是一次理想的晉升決策。
如果史密斯的晉升是因為他擅長玩弄政治,公司里的每個人遲早都會知道。他們會對自己說:“好吧,這就是公司的升遷之道?!彼麄儗㈤_始瞧不起管理層,并學(xué)習(xí)逢迎拍馬的技巧。適者生存的結(jié)果,就是有人被迫離職,剩下來的都是一些善于拍馬屁的政客。很早以前我們就已經(jīng)懂得,組織成員都會模仿那些受到上級獎勵的行為。如果那些不在工作上求表現(xiàn),卻善于逢迎拍馬或耍小聰明的人,屢屢成為公司的獎勵對象,整個組織很快就會朝這個方面墮落。
與沒有把工作做好的經(jīng)理人比起來,沒有用心制定人事決策的主管所冒的風(fēng)險更大。他們可能讓員工喪失對組織的信任和尊敬。